员工培训报告书

员工培训心得报告书培训课程名称：讲师：训练日期：年月日时分至年月日时分报告人员：部门：心得内容一、解决生产问题总的思路（5个口诀）：异常问题要抓真因，真因往往只有一个；改善问题要抓要因，5M1E面面俱到；三现（场、物、状）＋KKD＋专业知识：到现场，看到现物，了解现状，凭借经验和专业知识大胆假设，小心求证；当有问题摊在你面前时，你唯一的想法就是：“我能做什么？”现象、真相、原因、真因、对策。二、生产过程质量控制原理与架构：分析真因异常应急执行培训不了解制定制度不合理合理员工了解有对策防呆法制度规范结果要好无标准化增修补分析真因异常应急执行培训不了解制定制度不合理合理员工了解有对策防呆法制度规范结果要好无标准化增修补检查检查三、PFMEA(ProcessFailureModesandEffectsAnalysis)：制程潜在失效模式与后果分析——识别关键因子1.三个定义：问题、异常、风险问题＝期望值（标准、规格、要求、需求等）－现状；异常：应该达到、做到、得到，但现在没有达到、做到、得到。风险：将来可能发生尚未发生的问题。2.风险从何而来？3.何为PFMEA？PFMEA是一种工程技术用以定义、确认及消除产品在生产前的过程改善及产品还没有交付顾客之前已知的或潜在的失效、问题等。是生产前，早期预防失效及错误发生的最重要且有效的方法之一，应在产品开始投入生产之前进行。4.PFMEA分析理念来自过程流程图5.建议措施（治本）3.5.建议措施（治本）3.失效模式1.失效模式检测预防发生度严重度2.失效后果标准化发生度严重度2.失效后果4.目前措施（治标）4.目前措施（治标）管制计划（CP）探测度管制计划（CP）探测度5．PFMEA分析基本思路6.PFMEA填表说明（见附表）。7.PFMEA使用时机：⑴因设备、环境、场所的变更；⑵新制程；⑶制程有变更时。8.PFMEA的作用：依据过程流程图和特殊特性识别出生产过程中有关的失效模式，通过对时效原因/机制展开风险链分析，识别关键因子，找出最佳管控点运用防呆法加以管控，从而减低时效发生度或难检度，提高制程的稳定性。PFMEA是一份动态文件，应该适时反映出最终的评审结果，以及最终的矫正措施，包括开始量产之后所发生的改正行动，矫正措施采取之后再运用PFMEA加以分析，来验证所采取措施是否有效。同时CP和SOP应随之修订，有效的管制措施写进CP和SOP中，并对作业人员加以培训。四、PDCA(Plan、Do、Check、Action)戴明环：质量持续改进基本方法KPI指标项目基准、目标查找真因检查再度防止应急措施执行培训管理方案KPI指标项目基准、目标查找真因检查再度防止应急措施执行培训管理方案五、KPI指标提列：KPI（KeyPerformanceIndacator）：关键绩效指标关键指标须符合SMART原则：Specific（具体性），Measurable（衡量性），Attainable（可达性），Relevant（相关性），Time-based（时限性）。提列步骤：选定重要的KPI指标；（P1）掌握现状；（P1）订定管理基准、目标；（P1）管理方案；(P2)审核/培训(D1)/试行；(D2)检查：异常个案分析；(C1/C2/A1)实绩管理：管理结果要能看得见；(C1)异常分析/对策：异常面的分析；(C1/C2/A1)标准化。(A2)如何提列KPI指标（可从车间的现场管理与异常管理比如：Q、C、D、M、S、E等方面着手）。合理化建议件数；人均产值（班产量）；制造费用；出勤率；设备故障率；工伤事故；5s分数；员工离职率。如何做KPI指标项目一览表（eg）：单位：车间/部门KPI指标项目定义或计算方式评价角度优先顺序优先展开项目现状值基准值目标值公司指标项目现况弱项主管关注下道要求自我挑战项目白铜成材率5354320②60%60%66%每日改制品数量以实际改制品数量计算5455322171715填表说明：⑴KPI指标项目由生产副总指定；⑵评价角度中的5个项目衡量标准（1-5分）：非常常一般少很少54321公司指标项目：根据公司文件中重视程度来评价；⑶优先顺序：评价角度中5项分数之和；⑷优先展开项目：根据优先顺序的分数高低排列；⑸现状值：过去有数据的依过去数据定；过去没有数据的可黑箱作业（老师傅K-靠经验、K-靠感觉、D-凭胆量）估计；亦可统计短暂数据订定。⑴基准值：基准值=实力（现状）；⑵目标值：目标=实力+勉强。制（修）定相应的管理制度，以支持目标达成管理制度可包含：作业流程、作业办法、作业程序、作业规范、作业标准、作业细则、各项管制项目与点检项目等。制度的评估：没有制度，制定制度；现有制度，确认制度—制度有效吗？制度未规范或不全，修订制度；管理方法与制度的评估计划单位：车间/部门KPI指标项目基准值目标值管理方法相关制度制定或确认相关制度预定表检查表名称周期管制图名称编号白铜成材率60%66%月推移图SOP5.KPI指标的作用：以客观的数据衡量生产过程中目标是否达成，以确切掌握实际执行的绩效，作为持续改进的有利参考依据；KPI展现了过去、现在与未来的实际结果，使管理透明化，明确了未来作业的重点与方向。依据其数据，可清楚现在的努力成效，优者嘉勉，劣者改进，亦可作为车间考核指标。六、积极推行5s管理，提升管理质量1、何为5s：整理（Serie）：要与不要的东西分清，要的留下，不要的处理掉。整顿（Seiton）：把要的东西归类标识清楚，并定位整齐的摆放。清扫（Seiso）：经常固定打扫，保持安全卫生；清扫等于点检。清洁（Seiketu）：维持整理、整顿、清扫3s成果；随时随地做好3s。素养（Shituke）：养成遵守规定的习惯；场所秩序、工作效率、公司规定；提高自身修养，提高自我要求。2、如何推行5S：⑴推行组织架构；⑵订定各委员职责；⑶主任委员由总经理担任；⑷推行总干事需由肯负责的人做，总经理给其实权；⑸召开全员启动及宣誓大会；⑹分三阶段推行；即：整理、整顿清扫、清洁素养⑺各阶段之活动：第一阶段：全员培训；定制5s学习手册；制作大型的宣传标语；制作5s宣传栏，并定期更换；举办标语竞赛。第二阶段：制作设备维护保养标准书；设备保养培训；举办设备保养竞赛活动；员工合理化建议推行。第三阶段：制作厕所文化；举办5s知识竞赛；微笑天使选拔；举办各项文体活动；推行“质量三不”；全员礼貌运动；制作检查标准（包括车间、办公室）⑻推行委员会制定5s奖惩办法。优胜的—流动红旗﹢适当奖励；不良的—流动黄旗﹢适当惩罚；设置曝光栏（好的、不好的，可结合照片）；检查成绩曝光公开。每周召开5s例会（PPT汇报）。总经理务必参加；上周运行及检查成果总结；下周推行的重点及计划；颁奖；总经理总结。七、制度文件阶层说明：一阶文件：手册，属纲领性文件。二阶文件：流程、程序、办法。三阶文件：规范、标准、细则。四阶文件：表单、记录。文不如表，表不如图，图不如像，像不如影，影不如防呆。八、新产品开发流程：1.原型样接收部门：研发技术部。确认结构、配方、纹理、颜色、尺寸、功/性能。2.量试样（小批量）：由研发主导、生产执行、品保监督，采用未来该产品量产时相同条件下进行，包括：人、设备、工装、材料、工艺、环境、生产节拍等。目的：对内：①完成技术移转；②确认过程是否受控，最终得到产品。对外：顾客认可，并下订单。（自留主样品，顾客封样）3.产前样由班组长做，并做好产前试做记录，为建立产品病例的第一份资料。4.成品样（量产首件合格品）：员工自己做，自己确认。5.量产：做好过程控制和异常管理。6.末件：末件检验，首末件记录，首件随末件转下工序，不保留。注：品管任务：关键质控点检验；班组长任务：问题工序，问题解决。十、物料管控方式：根据BOM领料；批量生产结束后，多余的料及时返回仓库；定期修正“损耗料”；员工技能培训；制作不良品看板；每日不良品统计与分析；材料/半成品的标识系统；员工的作业方式、方法；员工按作业指导师执行作业；物料的保存条件；物料的加工方法与作业参数；应熟悉物料的功能特性；物料的叠放与搬运方法（限高度、层数等）；品管做出物料的判定方法（合格/不合格）；自检活动推行（推行“质量三不”）；首件检验（品管、生产共同来做）；检验时机:①第一批量产时（新品导入时）,②人员换班时，③更换模具，设备时，④作业条件变更时。过程检验（PQC）。十一、设备的维护保养：设备清单提列；设备履历表；设备原始资料保存建档；设备操作规程；设备维护保养基准书；设备日常点检表；设备指定维护人、监督人；设备操作维护保养培训；定期量测设备精度；设备维护保养记录表存档；易损件库存表：零件名称规格厂牌现有存量最高存量最低存量适用设备设备年度维护保养计划；设备是否可以改装；设备使用年限；设备申请/报废程序（含表单）；设备操作范围（与产能、负荷有关）；设备作业条件参数；设备的状态标识（作业中/待修/停机中、修理中）；关键设备的标识与管控。十二、工装/模夹治工具管理模夹治具台账（清单）；模夹治具履历表；日期本次生产品种本次生产数量累计作业量作业者保养人换模作业指导书；年度维修计划；维修记录表；易损件库存表；制定模具保养人；领用/归还记录表；所有样本清单；模具验收/试模记录表（2张）（品管、技术、生产参与）。十三、关键制程管控关键制程：又叫特殊工序，是指在本工序无法管控，只能通过产品最终检验才知道制程是否合格。比如：焊接、樱花、热处理、印刷、胶粘等。应采取以下措施管控：本工序设备清单；设备操作规程；定期量测参数，并将记录表保存；此制程人员花名册；人员培训及考核；本工序作业指导书；设备与检验仪器定期校正：质量管控点质量管制特性作业参数检验频率异常处理十四、让步接收管制让步接收由采购提出，品管、生产、技术评估能否使用。针对让步接收应采取以下措施管控：仓库:①规划“让步接收”放置区；②做好标识；③领料时，再次搭配生产车间。技术：发出“设计指示书”，应包括以下内容：①客户②数量（以便于追溯）③使用期限④是否受控。生产：①领料后未生产时，需做好相应标识；②生产时主管需对员工说明；③生产过程中密切关注质量变化；④遇有重大异常时，立即组织品管、技术、采购处理；⑤每日生产过程中，材料之不良项目及数量数据统计；⑥批量生产结束后，将此数据提交品管、技术。十五、管制图和测量系统分析（SPC和MSA）质量三不：不制造不良；不流出不良；不接收不良。质量管理五大工具：APAP：产品质量先期策划；PPAP：生产件批准程序；FMEA：失效模式和效果分析；MSA：测量分析系统；SPC：统计过程控制。3．QC七大手法检查表收数据，管制图防变异，直方图显分布，柏拉图抓重点，散布图找相关，层别法找差异，特性要因图找要因。4.管制限的算法：⑴平均值管制图（-Chart）:管制限计算公式：UCL=，CL=，LCL=（参考SPC手册，=0.58）。⑵极差管制图（R-Chart）：管制限计算公式：UCL=D4，CL=，LCL=D3（查SPC手册得：D3=0，D4=2.11）。管制图见excel表。十六、生产进度管理（交期）——开好三个会1、产销协调会（周/次）：主导者：生产计划员参与者：业务、采购/仓库、生产各车间、技术（必要时）。议题：⑴本周接单情况（订单数量、品名、规格、交期）；⑵本周出货客户反馈情况；⑶下周出货安排；⑷本周各订单生产进度情况；⑸本周各车间上产之问题协调与解决；⑹下周生产计划安排与产能负荷情况；⑺物料/工装、夹治具、图纸准备情况；⑻插单与删单之评审；⑼其他事项。注：需形成会议记录并发放与会人员。2、生产碰头会（日/次）：主要议题：产能、质量情况、