最有用的全面预算管理

配色花哨文字多套用模板套用模板逻辑不清内容空洞太土太杂太乱太繁“”精品PPT·实用可编辑第一页，共七十九页。全面预算管理

经典分析2精品PPT·借鉴参考第二页，共七十九页。整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划业务计划预算编制跟踪分析报告绩效考核预测沟通协调目标3精品PPT·借鉴参考第三页，共七十九页。集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制二、确保集团公司战略目标一致性:

战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略4精品PPT·借鉴参考第四页，共七十九页。全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统5精品PPT·借鉴参考第五页，共七十九页。全面预算管理的作用战略执行的工具资源配置的手段业务流程的规范绩效管理的依据6精品PPT·借鉴参考第六页，共七十九页。公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算

战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势7精品PPT·借鉴参考第七页，共七十九页。预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划8精品PPT·借鉴参考第八页，共七十九页。XX公司的预算控制的定义预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。9精品PPT·借鉴参考第九页，共七十九页。2.资源合理配置的手段公司战略战略目标预算行动计划预算实施10精品PPT·借鉴参考第十页，共七十九页。3.业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。11精品PPT·借鉴参考第十一页，共七十九页。法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施12精品PPT·借鉴参考第十二页，共七十九页。企业中的游戏规则《公司法》《公司章程》公司预算13精品PPT·借鉴参考第十三页，共七十九页。4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维14精品PPT·借鉴参考第十四页，共七十九页。三、中国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题15精品PPT·借鉴参考第十五页，共七十九页。预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体业务管理的预测全球最

佳实践16精品PPT·借鉴参考第十六页，共七十九页。预算的意义与功能预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。预算的目的在于表达:企业的主要目标执行工作计划的各种活动执行工作计划必需的支出。17精品PPT·借鉴参考第十七页，共七十九页。整合的计划流程框架战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行全局性的、集成的管理流程18精品PPT·借鉴参考第十八页，共七十九页。战略计划

－全面业务计划的基石战略计划通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例：定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等19精品PPT·借鉴参考第十九页，共七十九页。战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。20精品PPT·借鉴参考第二十页，共七十九页。6、经营计划－战略计划和预算的桥梁经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来21精品PPT·借鉴参考第二十一页，共七十九页。目标导向的预算制度目标营运计划预算22精品PPT·借鉴参考第二十二页，共七十九页。七、预算作业流程与管理23精品PPT·借鉴参考第二十三页，共七十九页。7.1全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及投资收益预算经营预算资本预算财务预算24精品PPT·借鉴参考第二十四页，共七十九页。年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会25精品PPT·借鉴参考第二十五页，共七十九页。7.2预算编制程序自上而下模式自下而上模式上下结合模式26精品PPT·借鉴参考第二十六页，共七十九页。7.3预算管理制度27精品PPT·借鉴参考第二十七页，共七十九页。完整的预算管理制度年初编制公司及各部门预算审查公司及各部门预算年中月份实际与预算差异分析及对策上半年检讨，修正下半年预算28精品PPT·借鉴参考第二十八页，共七十九页。完整的预算管理制度年度预算绩效（准确度）评估预算不只是年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气年中执行预算有气无力—再而衰年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。29精品PPT·借鉴参考第二十九页，共七十九页。八、预算审查、检讨与评估董事局预算管理委员会各责任中心预算管理部门制定集团预算方针下达至各级财务部门制定预算组织方案编制责任中心预算草案汇总各责任中心预算草案审核预算草案，提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案，提出调整意见是否通过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（1）

企业利润规划；（2）

生产经营方针；（3）

部门费用预算编制方针；（4）

投资与研究开发方针；（5）

资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N30精品PPT·借鉴参考第三十页，共七十九页。8.2预算执行与检讨预算执行预算检讨31精品PPT·借鉴参考第三十一页，共七十九页。8.2.1预算执行组织实施协调经营活动强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算32精品PPT·借鉴参考第三十二页，共七十九页。1）组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。33精品PPT·借鉴参考第三十三页，共七十九页。组织实施将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。34精品PPT·借鉴参考第三十四页，共七十九页。2）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算2季度预算3季度预算4季度预算35精品PPT·借鉴参考第三十五页，共七十九页。3）强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。36精品PPT·借鉴参考第三十六页，共七十九页。强化现金流量的预算管理利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。37精品PPT·借鉴参考第三十七页，共七十九页。4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。38精品PPT·借鉴参考第三十八页，共七十九页。预算执行的全过程管理预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。预算的实际使用应经过一定的程序：立项签订合同支付决算考核39精品PPT·借鉴参考第三十九页，共七十九页。立项的审批流程40精品PPT·借鉴参考第四十页，共七十九页。预算执行的要求2）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。41精品PPT·借鉴参考第四十一页，共七十九页。8.2.2预算检查每月进行预算检讨预算执行与检讨的要点按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。42精品PPT·借鉴参考第四十二页，共七十九页。当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。43精品PPT·借鉴参考第四十三页，共七十九页。定期完成差异报告管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。现金预算—每周一次销售预算—每月一次行政管理预算—每季一次一般把差异超过10％的情况定为“重大差异”现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明。44精品PPT·借鉴参考第四十四页，共七十九页。滚动预测性质又称“连续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。45精品PPT·借鉴参考第四十五页，共七十九页。滚动预算图例1.14.17.110.1(X2)1.14.17.110.1预测数实际数实际数预测数预测数实际数46精品PPT·借鉴参考第四十六页，共七十九页。8.3预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化47精品PPT·借鉴参考第四十七页，共七十九页。PPT内容概述配色花哨。精品PPT·借鉴参考。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理。进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。预测（目标预测）。通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标。“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。业务部门/管理部门/营业部。注：预算编制方针包括：。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算。预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。2）预算内调整－－内部授权机制。－－GE前CEO韦尔奇第四十八页，共七十九页。预算的调整1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的49精品PPT·借鉴参考第四十九页，共七十九页。预算的调整2）预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。50精品PPT·借鉴参考第五十页，共七十九页。预算的调整预算外调整对于那些暂时不能由本部门或本人调整的差异，以及那些对本部门预算和其他预算具有冲击性的差异，必须及时向上级报告并说明具体情况，以便上级管理者从宏观的角度对它们作出调整。3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。51精品PPT·借鉴参考第五十一页，共七十九页。预算的调整3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。52精品PPT·借鉴参考第五十二页，共七十九页。预算的调整4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。53精品PPT·借鉴参考第五十三页，共七十九页。预算变更预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序规定进行调整或更改。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。54精品PPT·借鉴参考第五十四页，共七十九页。预算变更的条件立项、签约（采购合同、订单）或支付时有关预算科目内某一责任中心的累计预算使用额超过原批准预算额。虽然立项、签约或支付时有关预算科目内的累计使用额少于预算额，但加上新立项或支付后的总金额可能超过原批准预算新增加的项目预算管理部门或有关责任中心建议按预算变更处理的项目。55精品PPT·借鉴参考第五十五页，共七十九页。预算变更的申请和审批预算变更主要是解决超预算或没有预算而又必须实施的项目的预算问题。预算变更的表格设计主要包括以下内容：申请部门（责任中心）。预算变更的理由申请增加预算的科目编码和科目名称、项目的名称、申请增加的预算金额和货币如果是预算在不同科目或不同责任中心之间的调整，要列出调出预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。审核和审批的部门、环节。56精品PPT·借鉴参考第五十六页，共七十九页。57精品PPT·借鉴参考第五十七页，共七十九页。8.4预算分析与反馈报告系统定期召开预算执行分析会议开展预算执行分析定期组织预算审计预算报告制度预算考核58精品PPT·借鉴参考第五十八页，共七十九页。预算评估体系预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施59精品PPT·借鉴参考第五十九页，共七十九页。预算评估体系预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误（编制及时性和准确性考核）预算调整次数等进行全面、系统考核预算执行情况分析的考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性60精品PPT·借鉴参考第六十页，共七十九页。全面预算管理的组织保证1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。61精品PPT·借鉴参考第六十一页，共七十九页。2）预算委员会—预算决策机构预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。62精品PPT·借鉴参考第六十二页，共七十九页。预算委员会的职责根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突63精品PPT·借鉴参考第六十三页，共七十九页。3）企业财务管理部门—预算组织机构在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；对超出预算的支出项目进行初步审核。提出改进管理的措施及建议。64精品PPT·借鉴参考第六十四页，共七十九页。4）企业内部职能部门—预算编制与执行机构根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。65精品PPT·借鉴参考第六十五页，共七十九页。5）企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。66精品PPT·借鉴参考第六十六页，共七十九页。十、预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预测零基预算67精品PPT·借鉴参考第六十七页，共七十九页。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。68精品PPT·借鉴参考第六十八页，共七十九页。弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。69精品PPT·借鉴参考第六十九页，共七十九页。70精品PPT·借鉴参考第七十页，共七十九页。零基预算零基预算比