【迪卡侬体育用品零售公司S分店薪酬体系优化探究（定量论文）13000字】

迪卡侬体育用品零售公司S分店薪酬体系优化研究目录TOC\o"1-2"\h\u31595迪卡侬体育用品零售公司S分店薪酬体系优化研究 1268551理论基础 258982.1薪酬与薪酬模式 2169701、基于岗位的薪酬模式 349272、基于绩效的薪酬模式 333783、基于技能的薪酬模式 4271534、基于市场的薪酬模式 4327005、基于年功的薪酬模式 4216542.3薪酬体系制定的影响因素 411252迪卡侬公司薪酬体系现状分析 6230542.1迪卡侬公司发展概况 664683.2迪卡侬公司薪酬体系现状分析 932663.3迪卡侬公司现行薪酬存在问题及原因 1125263.3.1现行薪酬存在的问题 1128071、薪酬缺乏吸引力。 11247852、与岗位匹配度低。 12195833、薪酬缺乏公平性。 1260644、薪酬结构不合理。 12188495、缺乏有效的激励制度。 12324376、津贴福利不完善。 13118883.3.2现行薪酬存在的问题原因分析 13254161、对薪酬体系缺乏战略性认识 1396862、薪酬水平没有体现市场化。 13295373、薪酬结构不合理。 14250374、薪酬体系不透明 1434085、缺乏科学的薪酬评估体系 14293516心理公平和沟通的忽视 14262245.2薪酬体系优化方案实施的保障措施 15197985.2.1加强员工培训 1522595.2.2实施科学有效的绩效考核制度 1584512．福利津贴设计 16263445.2.3建立有效的沟通渠道 17242035.2.4重视员工的精神激励 17321625.2.5建立特色的企业文化 171理论基础2.1薪酬与薪酬模式2.1.1薪酬的概念薪酬的概念来源于西方管理学和经济学，一直被学术界广泛关注。学者们在1980年将其引入到人力资源管理领域，当时的定义被理解为：由于雇主和雇工之间存在着劳动关系，雇主为员工付出的各种具有补偿意义的款项或物，员工所获得的薪酬以经济收入这种形式体现，这就包含了货币以及实物方式。那个时候的薪酬并没有将员工的精神方面考虑在内。Milkovich&Newman提出：员工的薪酬主要表现为雇主给予雇员的财务补偿，有形的服务以及相应的福利，员工得到报酬的方式是源于雇佣关系。在北京大学任职的张一驰教授表明报酬的划分理念可以分为直接和间接两种方式。那么直接报酬就包括了基础报酬，绩效奖金、佣金、计件工资等有着激励意义的报酬；而间接报酬则包括了保险，节假日，病假，服务，津贴等非工作报酬。2.1.2薪酬的构成薪酬的构成是指一个企业的完整的薪酬体系都包含哪些组成部分。在具体的实践中，薪酬的构成因公司的不同而不同，但目前比较公认的薪酬构成主要是两大类，表现为物质方面的薪酬以及精神方面的奖励。物质薪酬分为直接和间接两种。在这之中，直接薪酬主要包括基础工资、津贴和补贴、奖金和奖励，这三大部分都是以现金方式支付。基础的工资比较稳定，都是公司在一定的周期内给予劳动者的。而津贴是跟工作密切相关的一些补偿，补贴是对员工日常生活的补偿，津贴和补贴都是给予劳动者的额外性补偿，但是在全部薪酬里占比偏低，只是一种出于补偿和平衡薪酬的手段，表现的是公司对员工的关爱。而奖金以及奖励则是对额外完成部分的支付。其最大的特点是能够激励和鼓动员工更好地为公司服务，其有时也会灵活波动，随着公司的效益而改变，劳动者获得高报酬的同时，公司的支出成本也不会增加。比例和形式的多样化使得其极具实践性。然而间接的薪酬则表现为福利、股权和期权两大类。这种薪酬方式不是以现金的形式表现。福利表现在员工日常生活的关心，最终的目的是给员工提供种类多样且必要的保障，使他们安心工作。一般福利可以分为法定福利，企业福利，带薪假福利。法定福利即我们常说的“五险一金”，而企业福利是企业在自身情况的基础上，为了吸纳更多的人才以及安抚公司内部的员工而采取的福利措施，比如养老金，房补，车补，餐补，子女教育费等。带薪福利则包括了节假日，病假，事假，公司出钱让员工旅游，公司免费提供培训等等；股权和期权的激励作用是长期性的，使得员工的利益跟企业的利益相互联系。精神薪酬偏重于心理上的满足，其是工作性质以及环境给员工带来的快乐和满足。此类薪酬包含了职业性和社会性两种。内容和形式因公司的类型而改变。薪酬物质薪酬精神薪酬直接薪酬间接薪酬薪酬物质薪酬精神薪酬直接薪酬间接薪酬福利基础工资津贴和补贴奖金和奖励股权和期权图2.1薪酬的主要构成2.1.3薪酬的基本模式一般来说，薪酬包括五大类：基于岗位的，基于绩效的，基于技能的，基于市场的，基于年功的五大薪酬模式。1、基于岗位的薪酬模式这样的薪酬模式，主要是表现在一个企业内岗位的价值就是员工的薪酬支付标准。如果岗位的价值越高，那么工资也越高；岗位价值越低，工资也越低。简单地说就是在什么样的岗位，拿多少工资。军队以及政府实施的就是这种按岗支付模式。基于此模式，员工工资是否增长跟其职位是否晋升挂钩。所以，导向的行为遵循严格的等级和规章制度，想要获得晋升机会，需要对人际网络关系的建设引发重视，这样才能够获得晋升的可能。2、基于绩效的薪酬模式当前的企业已经不再满足于按岗付薪的模式，所以企业需要员工根据环境的改变而去自己设置目标，有目的性，基于竞争去做事，当前企业重视的是事情的结果，而不太在乎过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。选择好按绩效支付报酬的凭据，依赖岗位的属性。从总体上出发，将多个绩效结果考虑在内。绩效付酬的员工会根据绩效目标对工作进行开展，竭尽自己的能力去完成绩效，力求创新，"有效"是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。3、基于技能的薪酬模式将技能当作导向的工资制度所依赖的根据非常的明显，就是员工所具有的专业水平。这种工资制度表明：技能高的员工给公司带来的贡献也大。主要的目的是激励员工将自身的技术水平提高，在绩效工资制度的基础之上，员工会相互合作，而不是过分地去竞争。4、基于市场的薪酬模式市场基础上的薪酬模式指的是根据同样岗位的劳动力市场价格给薪酬进行定位。这样的模式是基于人才市场里的供需平衡原理，能表现出强大市场竞争力以及外部公平性。如此能够将企业的内部环境跟外部劳动力市场相互结合，这样就不会因为人才的流失而降低企业的竞争水平。然而，如果完全依赖市场的标准，企业自身的支付压力会相应增大，内部的公平性无法体现，缺陷就非常明显了。5、基于年功的薪酬模式基于年功的薪酬模式表明：员工的工资以及职位会因为年龄以及工作年限的增长而有所提高。中国的国企在对工资制度进行设置的时候大多数遵循这个原则，虽然对技能的作用也有所强调，然而在对技能等级进行评价的时候，也是根据资历进行评定。年功工资的假设表现在服务年限长导致工作经验多，如果员工的工作经验多，那么业绩自然也会高；老员工对企业奉献了自己的青春，企业需要给予他们一定的补偿。这种薪酬模式能够让员工忠于企业，企业让员工有一定的归属感，员工立志于终生为企业服务。如果一个企业的流动率较低，员工在忠实于企业的同时也不断地创新，那么企业可以对此类员工实施年功工资制度。这样的制度建立的基础上外部的人才竞争环境相对稳定。2.3薪酬体系制定的影响因素2.3.1内在因素1、企业支付能力。对职工的收入水平产生制约的首要因素就是企业的支付能力。一个企业的支付能力就是企业能够承担的劳务费用的一个程度，不仅受到企业收入的影响，也受到一些必要投资比如资本费用，材料购买，竞争力维持等的影响。当然，企业的经营效率越高，员工收入增多的可能性越高。2、工作本身差别。员工从事的工作类别，岗位上承担的责任，工作的环境，劳动的压力，工作是否复杂难做，都跟收入的水平挂钩。3、职工自身的差别。即使做着同样的工作，职工的工资也会因为年龄，工作年限，教育水平，专业能力还有性别差异而各不相同。4、企业文化。业主以及管理当局对职工利益是否关注也会影响到劳动报酬的高低。对某些企业进行了解后发现，员工的收入都差不多，然而有一些企业里员工的收入却存在巨大的差距；有些企业虽然工资水平不是特别高，但是集体的福利待遇很好；而有一些企业收入比较高却没有集体福利，这些都是公司的管理者所认可的企业文化所决定的。2.3.2外在因素1、全社会劳动生产率。整个社会的劳动生产率会对国民的收入分配产生很大的影响。比如美国经济学家拉卡对1899~1957年期间美国制造业的统计数字研究后发现，在长达59年的时间里，工资含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。一个国家要想保持长期有效的持续增长，就需要让消费基金的增长率小于劳动生产率的增长。我国员工的工资水平相较发达国家偏低，这是因为我国的劳动生产率比较地，而且工资收入的比例跟劳动生产率比是差不多的状态。2、国家政策和法律。在不同的时期，国家的经济政策会大不相同，为了刺激消费，有时候国家会对通货膨胀进行抑制，甚至将工资冻结。很多国家都在法律上对员工最低保障工资进行规定。除此之外，有的国家还将同工同酬纳入到法律的范围内。3、居民生活费用。员工的收入最起码要能够供应家庭最为基本的生活费用，这个费用与居民的生活消费习惯以及当地的物价有一定的关系，有的国家甚至根据物价水平对公职人员的工资进行调整，这样能够保证他们最为基本的生活不被影响。4、劳动力市场供求状况。当劳动力的供应大于需求的时候，人们就会存在求职困难的问题，职工对较低的报酬也能够接受。反之，企业出于吸引人才的目的，会提高薪酬。劳动力市场的供应需求情况跟职业需求之间是弹性关系。有一些职业的需求存在很大的弹性，比如裁缝、修理工等，如果工资太高就会令顾客没有办法接受，顾客会自己购买成品衣服，购买新的家电家具。5、当地通行的收入水平。人们一般偏向于横向比较，特别是将一个地区就业者的收入水平进行比较，在同样的行业里不同的企业之间收入差距不能太大，不然收入过低的企业就会处于不稳定的状态。2迪卡侬公司薪酬体系现状分析2.1迪卡侬公司发展概况2.1.1迪卡侬公司的简介迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商。2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国46座城市100家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬集团提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。迪卡侬是自选型运动产品超市，顾客自主性比较强，购买时比较随意。目前，迪卡侬在中国拓展的范围已超50个城市，并且大都都是东部沿海地区，如今迪卡侬的眼光更多的是投放到内陆地区，仅新疆和西藏地区尚未涉及。在一二线城市，迪卡侬主要以租赁店为主，以实现快速的市场布局和盈利。在购地政策相对宽松，且发展潜力较好的三四线城市，以购地自建为主，虽然店面亏损期较长，但发展空间更大。张家港迪卡侬公司成立于2015年4月1日，公司总负责人为店长，接下来还有副店长负责分管每个部门，每个部门有自己的部门经理和全职，再以下还有兼职（销售助理）。公司组织架构情况如下所示：董事长董事长总经理财务经理生产经理供销经理财务部市场营销部行政部研发部仓储物流部生产车间图3.1迪卡侬公司组织架构3.1.3公司人力资源现状进入21世纪，人才是企业在激烈市场竞争中力挽狂澜的主要力量，人力资源是企业核心竞争力的中心。如何对人力资源进行合理有效的控制，能够让员工在正确的岗位上充分发挥自己的优势，积极有效地去工作，给公司带来大量的利润。迪卡侬公司现有员工总数为92人，分布于公司高层管理岗位及公司下属6个部门的92个工作岗位。通过接近10年的迅猛发展，迪卡侬公司截止2016年1月，有员工92人，其组成结构如下：其中生产人员共54人，占公司总人数的58.70%，一般管理人员9人，占公司人数的9.78%，营销人员8人，占公司总人数的8.70%，研发人员8人，占公司人数的8.70%，仓储物流人员9人，占公司总人数的9.78%，中层及以上管理人员4人，占公司总人数的4.35%。具体可见图3.2迪卡侬公司员工结构：图3-2迪卡侬公司员工结构对迪卡侬公司当前的员工学历进行调查后发现，高中级以下学历员工共计26人，在员工总数中占比28.26%，专科学历员工共有38人，在员工总数中占比41.30%，本科学历员工共有23人，在员工总数中占比25.00%，拥有硕士学历的员工共有5人，在员工总数中占比5.43%。具体可见图3-3迪卡侬公司员工学历结构：图3-3迪卡侬公司员工学历结构在迪卡侬公司现有员工之中，20-30岁共计16人，占员工总人数的17.39%，30-40岁员工共有27人，占公司员工比总的29.35%，40-50岁员工共有35人，占员工人总数的38.04%，50-60岁员工共有14人，占全体员工人数的15.22%。具体可见图3-4迪卡侬公司员工年龄结构：图3-4迪卡侬公司员工年龄结构在迪卡侬公司中，有相当一部分员工取得了各种各级技术职称，具体可见图3-5迪卡侬公司员工技术职称统计表：图3-5迪卡侬公司员工技术职称统计表3.2迪卡侬公司薪酬体系现状分析迪卡侬公司成立初期，受人才、资金及技术等条件的制约，生产经营以及管理的方式都不够科学和合理。为了将经营的成本控制在合理的范围内，给企业未来的发展累积一定的资金，企业将跟随型薪酬战略考虑在内，也就是企业根据岗位类型将薪酬水平调整到偏低于或者等同于同类行业的市场薪酬平均水平。从另一个角度出发，公司将基本薪酬为主要成分的高稳定薪酬模式当作主体模式，员工待遇稳定，薪酬浮动不高。此外，公司现有的薪酬体系是将工作当作导向的，职位水平的不同决定了工资的高低，对员工自身的素质以及能力极少考虑在内，如此员工在工作的时候积极性偏低，人员流失率较高。公司已经成立了接近10年，累积了一些资本用于壮大，这样就需要将过去老旧的资源加工模式进行更改，资源精细加工，产品附加值提高迫在眉睫。与此同时，国家鼓励化工企业节能减排和不断创新，迪卡侬公司也需要响应国家的号召，将自身的经营模式进行改变，加大产品的研发以及生产技术的更新。然而当前公司的薪酬体系已经跟公司的战略性发展存在了矛盾，这样薪酬体系就急需优化和改良。3.2.2迪卡侬公司薪酬水平按岗位类别划分，迪卡侬公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较如图3-5所示。图3-5迪卡侬公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较经过调查，迪卡侬公司所在地的其他十余家化工企业员工薪酬水平，并且参考当地薪资水平，得出迪卡侬公司与当地整体行业薪酬水平差异，迪卡侬公司不同阶层的员工薪酬水平与行业整体薪酬水平存在一定差异。其中，专业研发人员的基本薪酬水平相差最大，月基本薪酬低于行业水平700元左右，年低于行业水平约8400元，若迪卡侬公司不能在福利或是奖金方面做出相应的弥补，将很可能造成专业技术人员的流失；营销人员和生产人员基本薪酬也低于行业平均水平，月基本薪酬相差300~500元，年相差3600~6000元；中高层管理者、一般管理人员的基本薪酬相较于行业水平略低。综上所述，迪卡侬公司各个岗位薪酬水平均低于本地区行业平均水平，如果迪卡侬公司不采取相应措施，利用其他有效的奖励进行弥补，则很容易造成人员的流失。3.2.3迪卡侬公司薪酬结构传统的薪酬结构包含了三大类，将工作当作导向，将能力当作导向以及将绩效当作导向。如果企业对薪酬概念的理解各不相同，那么薪酬结果也会不同。从某种程度上说，薪酬结果表明了企业对人才价值的追求。当前的企业薪酬结构越来越重视短期激励与长期激励的平衡结合。迪卡侬公司目前实行的是以工作为导向的薪酬结构，并实行按月结算。公司的薪酬结构可以具体表示为：员工薪酬=基本工资+绩效工资+加班工资+津贴、福利+奖金不同岗位类别员工的薪酬结构如表3-6所示：表3-6不同岗位类别员工的薪酬结构基本工资绩效工资加班工资津贴、福利奖金补贴社保慰问中层及以上管理√√√√√√一般人员√√√√√研发人员√√√√√√营销人员√√√√√√生产人员√√√√√不同岗位各部分薪酬所占比例如表3-7所示：表3-7不同岗位各部分薪酬所占比例岗位基本工资绩效工资加班工资津贴、福利奖金中层及以上管理55%20%5%15%5%一般人员60%20%5%15%研发人员60%20%5%12%3%营销人员65%25%5%5%生产人员65%20%13%2%其中，基本工资包含的项目有岗位工资、学历工资和工龄工资；福利主要是指社会保险，包括医疗保险、养老保险、生育保险、失业保险和住房公积金；津贴主要包括加班工资、交通补贴、通信补贴和住房补贴。此外，营销人员的薪酬中还包括销售提成。根据各岗位员工从事工作的不同内容与特点，将公司的主要岗位划分为管理人员、一般人员、营销人员、研发人员、生产人员五大类。对于中层、基层管理岗位，实行绩效工资制度。工资一般由岗位工资、奖金、工龄工资、职称补贴、其他补贴、年度奖金等部分构成。其中，岗位工资，根据岗位特点、工作性质、专业知识、复杂程度、技能高低、当地工资水平以及对公司的贡献等因素确定。奖金，与公司当月效益、月度工作目标和计划完成情况考评确定。工龄工资按规定逐年增长。职称补贴按员级、助理级、中级、高级每月140—200元不等。按月支付生活补贴等。年度奖金，原则上占员工年度薪酬的30%以上。按照法律规定办理“五险两金”养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金、企业年金，按月足额缴费。对于中层管理人员，承担公司创新管理的压力，是重点激励对象，薪酬高于同行业平均薪酬水平。并实行风险金制度，与部门经济责任制挂钩考核，按月发放。通过相关的奖金设定的激励，增强了中层管理人员工作的积极性，保持整体稳定。对于生产车间实行资核算办法。管理、技术、检验、维修等人员，均执行岗职工资、一岗多薪制和奖金浮动办法。受市场形势影响，企业生产经营指标会受到剧烈波动，从而影响职工薪酬。一线员工实施计量工资发放形式，可以有效控制人力成本。而对于管理技术人员的工资从财务角度是列为管理费用。在市场低谷时，技术、管理人员奖金受浮动影响比较大，会造成人员不稳定。特别是技术人员的培养需要相当长的时间，考虑设置保底工资。3.3迪卡侬公司现行薪酬存在问题及原因3.3.1现行薪酬存在的问题综合对迪卡侬公司现行薪酬体系进行深入分析，并且针对员工薪酬满意度调查和对员工进行访谈，我们可以得出结论：迪卡侬公司薪酬制度初步具备现代企业管理制度中所需要的基本框架，工资结构基本能体现出按岗位、按劳分配的原则，但是，在企业快速发展时期，招揽人才、提高经济效益是企业面临的紧急问题，就目前状况来看，迪卡侬公司薪酬体系整体满意度较低，导致员工工作积极性不高；员工流失率偏高，公司现行薪酬体已不适应公司进一步发展的需要。从迪卡侬公司现行薪酬体系分析及员工薪满意度调查分析，我们可以得到迪卡侬公司现行薪酬体系存在的主要问题：1、薪酬缺乏吸引力。公司的薪酬水平与相同行业的薪酬状况相比具有吸引力才能够吸收优秀人才，增加公司的竞争力。迪卡侬公司与当地的一般消费水平相比存在一定差距，迪卡侬公司自成立以来便采用跟随型薪酬策略，员工薪酬水平整体上低于市场上同行业薪酬平均水平。近年来，公司所在城市的消费能力、物价水平一直在持续上涨，虽然公司人员薪酬有所提高，但提升幅度一直滞后于当地消费、物价等因素的上升幅度以及企业发展速度。迪卡侬公司现有员工没能很好地享受到企业发展的成果，薪酬水平已不能很好地满足员工的心理需求，使得公司现有员工工作积极性不高，效率低下，导致员工流失率偏高，对人力资源造成了极大的浪费。2、与岗位匹配度低。进行职位评价的目的就在于反映不同岗位的价值，在此基础上确定各个岗位的相对价值，进而确认工资。但是通过对迪卡侬公司的调查发现，缺乏科学的职位评价使得性质，重要性，技能不同的岗位都混为一谈，公司的知识型核心员工对薪酬结构产生了很大的不满，匹配度低的岗位设置使得员工的责任和权力不是对等关系，从而也使内部的薪酬在员工眼中失去平衡，使得薪酬方面的问题进一步加深。更严重的是，这样的情况使得优秀员工的晋升受到阻碍，员工逐渐对公司不满，优秀员工大量流失。3、薪酬缺乏公平性。在LX有限公司原有的薪酬体系中，缺乏有效的机制和方法向员工突出公司当前的公平衡量，反而言之，借助薪酬问卷发现，很多员工觉得，自己的工作价值都是通过上级的判断来进行，绩效奖金只是一张纸，自己付出的劳动成果与薪酬不是正比关系。有些同事得到晋升就是因为他们跟上级的关系好。这样的薪酬体系缺乏公平公正性，员工做多做少待遇一样，长此以往，员工的工作态度变差，工作积极性降低，员工对公司的忠诚度也会随之降低。4、薪酬结构不合理。公司采取高稳定性薪酬模式，员工薪酬相对固定，岗级评价落后，不同岗级之间的岗位工资标准差距较小，同岗级的不同人员缺乏差异化，收入没有拉开差距，薪酬中浮动部分比例偏低，导致薪酬的激励成分逐渐退化为保健成分，降低了薪酬的激励性，技术人员以及有些技能高的工人的工资没能更好地体现其自身价值。同时，公司为员工提供的福利项目较少，员工自主选择性较低。此外，公司缺乏系统完善的培训体系，员工获得的学习与成长机会较少，自我感知的进步过程缓慢，也在很大程度上影响了员工对薪酬体系的整体满意度。5、缺乏有效的激励制度。前期的调查研究发现，迪卡侬公司的员工缺乏对福利的感知，虽然享有五险一金，年度旅游，培训等机会，但是在访谈中员工并没有表现出极大的满足感，也就说明上述的福利对员工没产生激励作用，而且员工认为年年都有的福利项目已经在潜意识里认为是理所应当。这都是迪卡侬公司缺乏有效的激励制度造成的。从薪酬激励性出发，少数人持满意态度，大多数的员工都不满意。很多管理、技术人员觉得公司内部缺乏激励机制，薪酬水平跟业绩之间没有明显的关系。大多数员工认为在自己业绩提高的同时，没有得到相应的高报酬，而且与业绩水平提高不大的同事相比，报酬没有太大的差距。尤其是对于中层及以上的管理人员、研发、销售人员，大多具有丰富的工作经验及较高的职业素养，是猎头公司的主要目标，要想留住这批人，不仅要在基本薪酬及福利等方面使他们满意，更要设立有效的激励制度使他们更好地为企业做贡献，从而使企业和员工都得到更好的利益和发展，实现双赢局面。6、津贴福利不完善。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少足够的补充，例如常年出差的销售岗位，没有专门的补偿津贴，不能最大限度地激发员工的工作热情。公司没有对员工额外支付工资而设立的奖金，而且在公司盈利利润增加的时候，没有适时地增加效益奖金制度，员工没有很好地与企业利益共享。其中，生产工人和销售人员的奖金方面尤其需要注重。此外，由于迪卡侬公司的员工大多数都是年轻人，他们更加注重多样化、个性化的福利政策，对福利政策更加敏感，他们更加关心自身的发展和提升，而公司提供的固化的福利政策，使得员工缺少归属感，加大了员工与企业的距离感。总之，福利应该是每个人都能享受的普遍利益，它是体现企业分配公平性，并且使员工对企业产生归属感的法宝，但是迪卡侬公司的福利制度不够完善，同时缺少整体规划。3.3.2现行薪酬存在的问题原因分析根据迪卡侬公司的薪酬制度，结合问卷调查后总结的问题，对存在的问题进行分析，找出导致这些问题发生的主要原因，为后面的优化工作建立依据，确保有的放矢，根据这些原因才能更好地对迪卡侬公司的薪酬体系做进一步的优化工作。根据分析，发现以下几个原因：1、对薪酬体系缺乏战略性认识迪卡侬公司已经建立了有10来年了，规模正处于不断壮大的状态，效益也越发好。当前，公司已有足够的资金支持战略转型，以期将来做大做强。然而在当前转型阶段，人力资源是众多资源支持中最重要的部分。良好的人力资源给公司的发展提供大量的优秀人才，成为公司发展的强大力量。然而目前公司的管理者将过多的精力放在经营管理方面，缺乏对人力资源管理的认识。缺乏专业的人才给公司的发展做出系统，完整的指导。企业的战略化发展也得不到相应的支持。当企业进一步发展，员工的规模会扩大，原有的薪酬体系就无法满足壮大后公司的需求，公司需要找到跟战略发展相符合的有效薪酬体系。借助高薪酬对优秀人才进行吸纳和挽留公司内部的优秀员工，将薪酬体系合理化来激发员工的创造性和工作积极性，提高他们工作的效率，才能够让企业的战略转型成功实施。2、薪酬水平没有体现市场化。迪卡侬公司当前实施的是2010制定的薪酬制度，就薪酬体系优化研究出发，公司的经济实力当时比较若，根据当时的状况进行设置的薪酬制度是合理的，然而随着后期公司效益的提高，离不开员工的努力，然而却没有根据公司的发展上升情况，同步调整员工薪酬，不能使员工充分享受公司发展的果实，这样很多员工都对公司表示不满。迪卡侬公司没有对当地的薪酬水平进行公正的研究，同行业内其他企业的薪酬水平也没有去了解，因而无法掌握劳动力市场的薪酬水平信息，跟市场脱轨，缺乏足够的市场竞争力，对外部的优秀人才吸引力不足，比如专业技术人员的薪酬，尽管近几年一直在调整，但是调整的依据不清晰，没有很好的与业内其他企业进行客观比较。3、薪酬结构不合理。薪酬结构单一。目前，职位薪酬体系是迪卡侬公司奉行的体制，不同的岗位采用同样的薪酬结果，薪酬等级的差别设计不够合理，不能够让员工的个人能力跟他的绩效得到体现，内部公平性没有体现。公司奉行的平均主义使得表现差的人和优秀的员工待遇一样，势必会引发优秀员工的不满，更加深了表现差员工的惰性。特别对于技术水平较高的员工而言不公平，损害了员工工作积极性和创造性，薪酬激励效果差。公司的薪酬结果设计方面表现为高稳定性，固定薪酬比例偏高，变动的地方比较少，原有的激励部分变成保健部分，缺乏激励性。在某种程度上，降低了员工对薪酬的满意度。4、薪酬体系不透明保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理的过程中提供了便利，他们不必要对薪酬差异进行说明，员工与公司，员工之间的矛盾也会降低。然而保密的薪酬制度也引发了一定的问题，有的人会因此而传播小道消息。正是因为公司的薪酬制度是保密的，所以公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。5、缺乏科学的薪酬评估体系科学的薪酬评价估计体系包括基于工作的岗位价值评估体系、绩效考核体系以及完整的福利体系。迪卡侬公司在发展的最初阶段为了节约经营的成本，公司的管理层一起制定了当前的薪酬体系。从目前来看，因为没有引入先进的人力资源管理理论以及缺乏第三方的参与讨论，当前的薪酬体系不够合理。岗位工资的确定没有经过科学系统的分析，后期又没有完善的绩效考核对员工的绩效工资进行评价和估计，员工的薪酬没有体现公平公正的原则，福利体系也不够多样化，严重影响了员工的薪酬满意度。6心理公平和沟通的忽视通过调查发现，LX有限公司没有重视员工的心理公平感受以及与员工之间的沟通。这样员工就感到自己的薪资水平存在不公平的情况，因而引发各种争端。很多企业的管理者都是接受下级管理者带来的信息，没有亲自与普通基层员工进行沟通，对于普通员工对工作的满意度，对工资的合理性等都不得而知，而且普通员工根本无法参与到薪酬设计的过程中，往往由管理者全部负责，长此以往，必定使得员工的流失率大大增加。因此，在迪卡侬公司薪酬管理中，应健全全面薪酬制度，重视员工的心理需求，比如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标，提供各种培训机会，提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流和沟通等来满足员工高层次的需求；薪酬设计方面，加大各部门，尤其是直线管理者及员工的参与度，使得“信息公平”。5.2薪酬体系优化方案实施的保障措施薪酬体系在现代企业管理体系中非常重要。有着科学性和合理性的薪酬体系能够让企业挽留和吸引更多优秀的员工，将员工的积极性进行调动。这样的体系也能够保障企业朝着战略发展的方向前进，促进企业可持续健康发展。因此，保证薪酬体系改进方案的顺利实施对于迪卡侬公司发展具有重要意义。为了推动迪卡侬公司薪酬体系改进方案的顺利推行和实施，确保改进方案取得预期效果，本文制定了以下薪酬体系改进方案实施保障措施。5.2.1加强员工培训员工培训是人力资源管理的一项重要职能，也是对人力资源管理有效性进行提高的一个手段，这几年来，迪卡侬公司人员增多，人才却匮乏，迪卡侬公司有一些员工的业务技能跟工作无法适应，培训工作流于形式，对效果不够重视，这样迪卡侬公司有些员工的绩效就偏低，表现出对工作敷衍塞责，虽然完成了任务却没有使得工作的质量得到提高。所以，要结合具体的工作需求，根据业务种类和需求的不同对员工展开培训，让他们在接受培训后能够独自解决困难，成为创新型高素质人才，这样迪卡侬公司的人力资源管理就有了很好的后备力量。具体来说，就是在迪卡侬公司内部健全员工教育培训考核的方法以及落实责任考核制度。因材施教，迪卡侬公司的管理及专业技术人员要多多培训，提高专业技能和管理能力。与此同时，要实施师傅带徒弟的模式，让一些专业技术人员去教新来的员工，将培训的成果落实好。5.2.2实施科学有效的绩效考核制度对公司以前存在的绩效管理随意性大，激励约束不够的问题进行分析，借助管理方式的跟新以及绩效考核机制的完善使得绩效考核巢湖则绩效管理的方向发展，这样绩效的引导和激励作用就得到了有效的发挥，企业内不同项目的工作得以顺利开展，员工的素质也得到了提高。从思想上出发，让员工认可和执行绩效考核，有些员工觉得绩效考核是人力资源部门的工作，与自己无关，甚至觉得绩效考核只是流于表面，是形式主义。因此，需要结合多样的培训，讲座，网络平台对绩效考核的目的、意义进行一定程度的宣传和教育，这样整个企业的员工都能够正确地认识绩效考核，以往员工认为绩效考核就是对他们进行惩罚的观念得到改变。对考核的方式以及行为进行规范化处理，无论是管理者还是考核人员都要从不同的角度去测试和评价，跟被考核人员多多接触，从不同的层面和渠道对员工业绩进行了解，这样才能够客观公正地给予员工业绩评价，避免绩效考核过程中个人情绪的掺杂，考核的公平性得到体现。与此同时，给予考核者一定的培训，使得他们在对绩效考核制度进行执行的时候能力有所提高。2．福利津贴设计福利是公司为职工发放的在工资、奖金之外的保障、津贴等物质或者非物质的薪酬，是薪酬体系中作用明显的成分，能够为企业留住优秀人才，吸纳外部优秀员工以及激励企业内部员工。通过对迪卡侬公司不同岗位的员工薪酬结构以及薪酬满意度调查后发现，迪卡侬公司的福利体系还有待进一步完善，中高层管理者福利多样化，普通员工缺乏福利待遇，享受的单单是国家法定福利，缺乏选择性，无法适应个性化发展的需求，因此，员工的幸福感偏低。福利体系并没有很好地发挥其激励效果。迪卡侬公司的福利表现在，给予高温工作或者连续工作的员工特殊津贴，逢年过节给予红包，优秀的职工在物质和精神上进行奖励，引入带薪休假制度，让优秀员工获得外出学习的机会。总而言之，福利涉及范围广，主要的作用是给予员工提供经济保障。（1）物质福利津贴。物质福利由年终奖金、节日补贴、工会福利、五险一金组成，其中年终奖约占工资总额的15%左右，其他约占薪酬总额的10%左右。考虑到公司惯例以及员工的接受能力，为营造节日氛围，保留主要节日慰问费、工会福利，并适当提高标准。五险一金以工资总额作为缴费基数，缴费比例按国家规定执行。见表4-7：表4-7福利津贴情况福利项目标准自设福利节日补贴元旦节、春节、五一节、国庆节每个节日500至1000元工会福利大病补助≦10000元其他福利婚丧嫁娶、生育500元法定福利五险一金养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金以工资总额作为缴费基数（2）员工带薪年假公司的员工能够享受年假，工作年限大于等于1年的员工可以享受年假，天数参照下表进行：表4-8公司员工