平衡公司战略和绩效指标

平衡公司战略和绩效指标如何设计部门级的平衡记分卡项目？问题：我们是一家外商独资企业，产销结合，年产值大约4,000万元。请问应该如何设计研究与开发部、财务部、采购部、营销部、行政部的平衡记分卡的项目或者是KPI呢？（提问者：LeoChen）解答：设计部门的平衡记分卡或者KPI之前，你需要先制定公司的战略图和平衡记分卡。公司应该已经设定了全年的战略目标和重点，应该将其分解到各个部门。在建立考核体系时，如果不紧盯公司的战略目标，只顾埋头完善和补充这个体系，很容易割裂绩效考核体系与公司的战略关系。这种割裂产生的直接后果有两个：横向失衡以及纵向不一致。如果职能部门的目标有矛盾，那么这些部门在努力实现自己目标的时候，一定会置其他部门的目标于不顾，这种内耗现象就是横向失衡。比如，财务部门在努力紧缩预算时，可能会削弱公司研发部门开发新产品的力度。同样，如果部门和个人的目标与公司目标不在同一条直线上，即使部门和个人的任务完成得再好，也不能为公司的前进增加推动力，这就是纵向不一致。纵向不一致与横向失衡，经常形影不离，造成企业筋骨松散，使本应该形成合力的公司内部的各种力量相互抵消，在竞争中打不出重拳。因此，与纵横协调一致的公司相比，虽然不一致的公司付出的努力很可能比前者还要大，但是效果却有天壤之别。在把公司平衡记分卡分解到部门层面的过程中，要考虑横向协调问题。把平衡记分卡的指标和目标分解到部门，是维护纵向一致性和横向平衡的重要一步。在这个步骤中要考虑三个因素。首先是公司的战略、指标和目标值。第二，要考虑谁是平衡记分卡所有者的内部客户。必须明确这些内部客户的需求、要求和期望。这为各个部门设计自己的目标提供了重要信息。第三，应该根据这些因素，并结合部门的关键职能来设定部门目标。制定科学有效的管理制度需要注意哪些重点问题？问题：一个企业由小到大，其管理方式也在不断完善。公司刚起步时人员少，管理层面也少，基本上是领导直接管理员工。而现在公司慢慢做大了，管理也要分出层面了，制度管理也就变得十分重要。那么要制定出一套适合自己公司的管理制度需要注意哪些重点问题呢？（提问者：cyanbird）解答：公司的管理制度是一个非常广泛的问题。根据我对你问题的理解将提出以下建议。管理系统包括公司制度、业务流程或SOPs（标准运作流程），或是包括绩效考核系统在内的HR系统。首先，需要以上所有的系统都到位，这样公司才能在系统基础上运作而不是依赖个人指示。但是，建立有效的管理系统的重要目标是让所有员工协同工作以帮助公司达成预期的绩效成果。最关键的问题是："预期的绩效结果是什么？"公司必须明确其方向，先确定使命与愿景，随后是达成三至五年愿景的战略。公司需要明确基于业务战略的战略重点及关键绩效指标。这些目标需要逐级分解到部门与个人，这样所有员工才能为达成公司的目标而共同努力。开发战略绩效管理系统的过程中，必须保证纵向与横向的统一，后者指的是公司部门间的统一，各部门在建立自己的KPI时要考虑其他部门的需求与期望。此外，有效的执行包括一个持续的循环系统：计划---执行---核查---改善，简称为"PDCA"循环圈。它能保证公司的绩效管理系统成为一个持续的流程，在这个流程中公司能得到不断的学习与提升。公司"管理处"的工作职能有哪些？问题：我是一家台资企业的资材部经理，近期公司因发展需要须组建一个"管理处"部门，并要求我担任该部门主管。请问："管理处"的具体工作职能有哪些？如何很好地组建该部门？（提问者：德平）解答：首先我需要了解贵公司的组织架构及各部门的职能，这样才能准确回答有关贵公司"管理处"应该包含的工作职能的问题。各公司的组织结构不一样，有些公司没有管理处，有的公司有管理处，其职能也不相同，这取决于整个公司的组织结构设计。我可以提供以下信息供你参考：1•有些公司除了设置管理处之外，还会设立战略计划部。这样管理处的主要职责就可能包括：建立、推广、完善公司的管理体系；建立公司制度立法，开展内部制度评审；推进公司流程的改进，促进新流程组织化/制度化；开展部门绩效评价（HR部门的职责则是做个人绩效评价）；设定公司各项目的评价标准，控制项目节点，以及评审公司各项目成果；保证公司战略目标及重点得到沟通与执行。有的公司没有设置战略计划部，因此除了以上提到的职责外，管理处的主要职责可能还会包括与高管沟通并协助制定公司的战略计划。什么样的副总才是合格的副总？问题：在总经理心目中，什么样的副总才算合格的副总？（提问者：侠客行江湖）解答：我的回答非常简单---能帮助公司达成预期的绩效成果的副总就是合格的副总。如何衡量副总是否做到这一点呢？总经理必须明确定义副总的主要职责并与其共同制定SMART（明确的、可衡量的、可达成的、注重结果的、有时间范围的）目标。除了出色地完成以上这些可量化指标之外，总经理还需要衡量副总的一些必须的品质，如：有主动性与责任感；能接受新思想，学习能力强并能迅速适应新的有效的管理方法；有战略管理的能力；能做员工的好导师与好教练；需要的时候为达成公司出色绩效愿意承担一定的风险；有卓越的领导技巧---能指挥其员工向战略重点靠齐，设计有效的执行流程，带领员工走向成功的执行；懂得何时和总经理磋商，何时自己做决策，何时必须授权。怎样制订好公司的年度计划？问题：如何制定好一年的经营计划？（提问者：vfull解答：一年的经营计划应该以公司愿景及战略为基础。因此年度经营计划必须回答一个关键的问题，也就是公司如何能够逐年达成公司3－5年的愿景。也就是说公司在制定其年度经营计划时，首先要明确经营战略是什么。在中国，战略已经成为管理上的热门话题。但是，很多公司却没有明确的战略重点。他们面临着缺乏明确战略的危机。现在中国市场环境日趋成熟，竞争越来越激烈，市场空白也越来越小。只有那些既有战略、又管理有效的组织才能成为基业长青的好企业。公司一旦有了明确的经营战略，就需要将战略转化为清晰的目标，包括财务目标与非财务目标，需要与公司的预算流程挂钩。公司的财务预算需要考虑下列因素：市场调查与未来公司与行业的增长的预测；公司历年收入增长与费用状况；对竞争对手的理解；公司长期增长的定位与投资战略。公司也需要在客户、流程与学习和成长方面建立非财务的目标，从而支持公司经营战略的成功执行。战略目标与指标间应该存在因果关系。制定公司年度经营计划只是第一步骤。最重要的管理实践是保证其实施，其主要的管理措施包括：与各利益相关者磋商目标的确定；注意保持精确的公司预测模型及影响它的因素；制定有效的沟通计划；跟踪实际的和预测的结果数据；理解预测以及目标之间的差距，并采用这样的信息改进管理与经营流程的质量；通知利益相关者，或是通过正式的报告流程或是通过允许利益相关者对控制信息进行质询。如何管理出口业务人员的绩效？问题：我公司属下有出囗业务部，负责公司产品和关联企业的出口销售业务。其人员大部分是年轻人，有冲劲，有文化，也有一定的积极性。但是如何对他们实行绩效管理，一直是公司的难题，比如如何均衡协调和分工合作，量化记录如何建立，等等。（提问者：qihengxu）解答：为了建立有效的个人绩效管理系统，需要注意以下几点：员工必须明白建立该系统的重要性，并了解该系统将会为公司及其个人带来的益处。个人的绩效管理系统要与公司的使命、愿景及战略相链接，这样员工能看到他们对公司成功做出的努力。公司的目标则逐层分解到部门与个人。目标应该SMART（即，明确的、可衡量的、可达成的、结果导向的、有时间限制的）。绩效管理系统必须是客观公正。为设计和制定个人的KPI指标，需要有纵向与横向的统一。说绩效管理系统应该是均衡协调和注重分工合作。绩效管理系统应该与个人浮动薪酬相挂钩，这样公司与个人才能实现双赢，这是浮动薪酬设计的原则。如果你想要进一步了解如何建立这样的战略绩效系统，你可参考我与毕意文博士合著的《平衡记分卡在中国的战略实践》一书，我们就如何建立战略绩效管理系统做了详细的说明。如何提高管理质量？问题：管理质量的提高是提高企业竞争力的根本，那么提高计划、组织、领导、控制等管理职能的质量，提高管理者素质，或构建学习型组织等，这三个方面哪个更重要？如何有效提高其质量？（提问者：发现者）解答：这三个因素对公司业务的成功都至关重要。这表明需要建立能够促进这三个方面改进的管理框架。我认为平衡记分卡针对这三方面提供了一个最有效的管理框架。卡普兰和诺顿教授发明的平衡记分卡从多个角度描绘了战略和绩效管理。典型的平衡记分卡有四个角度。（见图一）从图一可以看出，平衡记分卡方法包括了你描述的这三个方面：首先，它是一个有效的计划、组织、领导、控制流程。公司一旦明确其战略目标，就需要将战略转化为四个层面的特定目标。公司可以通过对这些目标的完成情况进行绩效衡量。这四个角度之间存在着清晰的因果关系：学习和成长角度的目标做得好，通常会带动内部业务流程的改进，业务流程的改进又会提升组织在客户眼中的形象，满意的客户最终又会带来理想的财务业绩。公司使用平衡记分卡这一工具来跟踪它们的记分卡财务和非财务指标，并监督公司的短期绩效。他们用这一工具来评估其行动方案是否按计划实施。这一过程与月度工作回顾相类似，不同的是，管理者不仅评估财务绩效，而是评估平衡记分卡的所有指标并采取纠正措施。这一过程不但确立了战略重点，同时促进了战略性学习，以提高绩效评估的及时性、客观性和可追溯性，为客户战略和计划的有效执行建立科学、均衡的监控和分析平台。

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