一般管理学原理

第一章：管理的概念、作用1.管理是神马？管理是一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能，对人力、财力、物力及其他资源进行协调或处理，以实现既定目标的活动过程。2.管理的特征？管理是人类社会实践的产物，也是人类社会实践的组织方式。管理的最基本形式是组织。管理既是一个体系，又是一个过程。管理最主要的内容是处理人际关系。现代管理是科学与艺术的统一。3.管理工作的内容管理工作表现为由计划、组织、领导、控制等工作组成的不断循环的过程计划：制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）计划：制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）组织：实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）领导：激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)控制：衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具管理职能：计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。4.现代管理的新趋势1.信息化、知识化渗透于管理的各个层面2.创新成为管理的主旋律3.管理的国际化4.风险管理是未来管理的重要组成部分5.从“硬”管理为主向“软”管理为主转化6.“非管理化”是未来管理的最高境界。5.管理工作职业化管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。6.开展管理工作所需的管理技能概念性技能(ConceptualSkill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。人际关系技能(HumanSkill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。技术性技能(TechnicalSkill)指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。7．管理者分类高层、中层与基层管理者综合管理人员和专业管理人员决策者和决策支持者8.管理在社会中的作用管理是维系人类正常社会生活的基本条件。管理是促进生产力发展的关键因素。管理是社会资源有效配置的根本保障。管理是增强一个组织的实力和竞争力的必要前提。管理是促进社会全面发展，提高社会生活质量的重要手段。管理理论历史发展近代西方亚当斯密（经济学祖师，代表作《国富论》）eq\o\ac(○,1)“经济人”假设人具有追求自身利益的普遍性，每个人行为的出发点都是为了“利己”。斯密在论述市场秩序形成的原理时，特别强调追求私利的意义。这种自利动机和行为，被后人概括为“经济人”。eq\o\ac(○,2)劳动分工理论劳动分工可以提高劳动效率：劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多工作。斯密认为分工原理不仅仅适用于某一行业，而且适用于整个社会，各个行业都能由于分工的出现而大幅度提高产量。欧文（人事管理先驱者，“人际关系之父”）经典管理理论科学管理理论（泰勒___“科学管理之父”）核心：提高效率途径：管理科学化管理方法：制定工作定额；挑选一流工人；计划与执行职能分开，实行职能工长制；实施刺激性的奖励制度；强调例外管理实施标准化管理；强调雇主与工人合作；一般管理理论（法约尔）eq\o\ac(○,1)企业经营的六个方面的职能：技术职能：即设计制造；经营职能：即进行采购、销售和交换；财务职能：即确定资金来源及使用计划；安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全；会计职能：即编制财产目录，进行成本统计；管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。eq\o\ac(○,2)管理的十四项原则：（劳动权责纪指导利益报酬集等序团队首创公平稳定）劳动与分工权利与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益员工的报酬集中等级系列秩序团队精神首创精神公平人员的稳定eq\o\ac(○,3)法约尔桥指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayolbridge)。行政组织理论（韦伯___“组织理论之父”）权威类型：（3点）传统权威（traditionalauthority）：传统惯例或世袭得来。魅力权威（Charismaauthority）：来源于别人的崇拜与追随。法定权威（legalauthority）：理性——法律规定的权力。行为科学时期的管理理论（前期：以20世纪二三十年代霍桑试验为开端后期：1949芝加哥讨论会第一次提出“行为科学”，1953正式定名为“行为科学”）早期的古典管理理论学家都把人只看成是“经济人”，他们强调组织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一个零件。古典管理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩，却激起了工人、特别是工会的反抗，使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工人，不能达到提高生产率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率的提高，在这种情况下，行为科学理论应运而生。霍桑试验（梅奥，该理论又名人际关系学说）结论：eq\o\ac(○,1)“社会人”观点人不是孤立存在的，而是属于某一集体，是受集体影响制约的社会人，除了追求金钱收入外，也有着社会和心理方面的需求。eq\o\ac(○,2)企业中存在着非正式组织非正式组织是职工在共同劳动过程中，由于共同爱好、情感、价值观念以及其他原因而自发形成的群体。与正式组织相互渗透，对生产率提高有很大影响。eq\o\ac(○,3)管理的职能在于提高职工的满足感需要层次理论（马斯洛）（以下按照先后顺序，并逐渐重要）生理需要：最基本，推动力最强大安全需要：有关免除威胁和危险的各种需要感情和归属需要：人际关系，难捉摸，但是强烈的需要地位或受人尊重的需要：无止境，很难满足自我实现的需要：最高级需要双因素理论（赫茨伯格）激励因素：满意的因素都是工作本身和工作内容方面的，满足时激励职工，高层次需要。保健因素：不满意的因素都是工作环境或工作关系方面的，不能直接激励员工，但满足时能防止职工产生不满情绪，低层次需要。期望理论（弗鲁姆）激励水平（M）=目标效价（V）×期望值（E）M是指被激励起的工作动机和强度E是指人们根据个人的经验，对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的可能性V是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，是实现这一目标对满足个体需要的价值。XY理论（麦格雷戈）基于管理学对人性的不同看法X__基本积极重视完成任务，而不考虑人的感情。管理工作只是少数人的事，雇员只需听从管理者的指挥。在奖励制度上用金钱来刺激工人生产的积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。Y__基本消极管理就是要创造一种适宜的工作环境、工作条件。管理者的主要任务就在于为发挥人的才能创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。通过内在奖励来满足人的自尊和自我实现的需要。管理制度应保证职工能充分表露自己的才能，达到自己所希望的成就。“管理理论丛林”社会系统学派（巴纳德）eq\o\ac(○,1)社会的各种组织是一个协作系统。eq\o\ac(○,2)非正式组织对于正式组织的积极作用。eq\o\ac(○,3)正式组织由三大要素构成。协作的意愿（willingnesstocooperate）共同的目的（commonpurpose）信息交流（communication）eq\o\ac(○,4)权威接受理论：权威的存在必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。eq\o\ac(○,5)组织平衡理论：组织必须保持内外平衡才能存续。对内平衡就是通过把创造出来的经济和非经济诱因有效地分配给各个成员，保持各个成员诱因和贡献的平衡，从而确保成员的积极性。对外平衡就是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。组织的平衡归根到底是组织同组织外部的全部情况的平衡。决策理论学派（西蒙，1978诺贝尔经济学奖）决策准则：适度满意原则决策的两种类型：程序性决策：（例行问题）按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可以制定一个例行的程序，凡遇到这类问题，就按照既定程序进行决策。如企业的存贮问题。非程序性决策：（例外问题）当问题涉及面广时，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。如开辟新市场、增加新产品的决策。权变理论学派（伍德沃德）权变管理的实质就是管理实践应该和外部环境、技术和所牵涉的人的能力相适应。权变管理的内容可以简单表示为管理因变量和环境自变量之间的一种函数关系。当代管理理论（目标管理理论，全面质量管理理论，绩效管理理论，知识管理理论）目标管理理论步骤：1.制定目标2.实施目标3.评价目标管理理论的侧重点侧重于效率--科学管理理论--一般组织管理理论--管理科学理论--流程再造理论侧重于效果--决策科学理论--系统科学理论--战略管理--权变管理侧重于人--人际关系学说--行为科学--企业文化--人性化管理管理的主要理念和基本原则管理理念概念：管理理念是人类通过长期管理实践并进行思考总结而得出的能够对管理行为产生根本性影响的理性认识。管理理念的形成过程：1.管理者个人的价值观、伦理观2.组织历史的经验教训3.组织的外部环境变化4.组织性质5.社会文化背景三大理念：合作理念效率理念公平理念管理原则概念：管理原则是组织活动的一般规律的体现，是人们在管理活动中为达到组织的基本目标，在处理人财物信息等管理的基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准绳三大原则：人本原则：管理学关于人的假设工具人——泰勒·科学管理理论经济人——亚当·斯密提出社会人——梅奥·人际关系学说（霍桑试验）自我实现人——马斯洛·需要层次理论麦格雷戈·XY理论复杂人——权变理论系统原则：实现途径：系统分析管理对象树立全局观念关注系统结构的状况处理好管理宽度和管理层次的关系在管理宽度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多通常，管理层次划分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。

①高层管理者是组织的高级管理者，其主要作用是确立组织的目标和计划；并且负责与外部环境联系，如与政府、学界、重要顾客或供应商、金融机构等沟通。

②中层管理者负责分配资源，以实现高层管理者确立的目标，主要通过在其职权范围内执行计划并监督基层管理人员来完成。

③基层管理者负责日常业务活动，通常监督指导作业人员，保证组织正常运转。效益原则三种效益：经济效益、社会效益和生态效益管理环境概念环绕一定管理活动并与该管理活动发生一定关系的一切要素的总和，它影响着管理系统的生存与发展。它包括内部环境和外部环境。内部环境制约管理的运行过程本身内部环境则是存在于管理系统之内的，决定着管理系统存在以及影响其发展的客观条件的总和，既包括人员、物质设备、经费等物质的实体性因素，也包括法规、规则等制度或体制因素，还包括人际关系等。外部环境制约管理的运行方向。外部环境是存在于管理系统之外，并对管理系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况和条件，如政治、经济、文化、地理、人口、民族、宗教等。特征客观性整体性复杂性动态性具体性管理者的环境意识环境是对管理者素质和能力的考验，管理的有效性既是对应付环境变化的必然要求，也是管理者的活动与环境作用的综合结果。应对复杂环境应具备的条件：管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践，从而对环境作出积极的回应。管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。管理者必须注意向民主化管理的方向发展。管理者必须致力于提高管理的效率。管理决策与计划决策概念作为动态的过程，决策（decisionmaking）是一个有目的的活动过程；作为静态的结果，决策（decision）则是在多个可供选择的方案中选定一个。决策就是做决定。决策就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法作决定的过程，它包括认识现状、识别问题、分析问题、拟定方案、选择方案、使方案生效等一系列环节。类型战略决策和战术决策1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。程序化决策与非程序化决策程序化决策，也称重复性决策、定型化决策、常规决策，是指可以被程序化到重复执行状态的决策。程序化决策通常是有章可循、有程序可依的，它的实现也基本上是有把握的。非程序化决策一般是指那些处理首次出现或偶然发生的问题，或关于重大事项的决策，它一般无先例可循，决策难度大，对决策者的要求也比较高。确定型决策、风险型决策、不确定型决策个人决策与群体决策突破型决策和保守型决策机会反应型决策和威胁反应型决策预测：是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。决策程序发现问题确定目标开发备选方案分析评价备选方案方案选择实施制定的方案评价决策结果决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策的方法软方法（主要是一些定性的分析方法，它是一种基于人们的经验而对决策方案进行分析，评价判断的方法）头脑风暴法德尔菲法电子会议鱼缸法硬技术（主要是一些定量的分析方法，它是一根据已有的实际数据以及变量间的相互关系，建立一定的数学模型，然后通过运算，取得结果）期望值法“决策树”法边际分析法现值分析法运筹学法计划概念为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力所进行的设计和谋划。计划的内容（“5W1H”）What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段计划的可行性要求目标措施步骤约束条件制定计划的程序估量和分析机会确定目标和分解目标确定实现分支目标的机构和人员预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境拟定具体行动方案制定工作规范和行为准则计划的方法定额法比较法整体综合法滚动计划法网络计划法（关键路径法）组织1.组织的概念作为结构的组织：是一个实体，具有明确的目的、精细的结构，包含各类人员。构成要素：有形：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件无形：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通作为过程的组织：它是管理的基本职能之一，又称为组织工作，就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对人、财、物和信息在内的各种资源在一定的时间、空间范围内进行有效地配置。2.组织结构概念：组织结构（organizationalstructure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。主要类型：1.直线型组织结构在组织结构中，组织权力从组织上层指向基层，组织中每一位主管人员对下属都有直接命令权的组织结构形式。直线制组织结构的优点线条清楚，单一领导，结构简单，上下级关系清楚，权责明确；政令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点缺乏专业化的分工管理，下级事事请示汇报，领导容易陷入日常事务中，难以集中时间精力思考和规划重大问题。权力集中，且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导决策的科学性。信息只沿着上下直线传递，不利于横向的协调沟通。等级命令结构容易使下属产生严重的依赖心理。2.职能型组织结构在上级组织的领导下，按专业化分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督、控制权力的组织结构形式。职能制组织结构的优点实行专业化分工，各级管理者分工明确，可以发挥自己的专长，可以提高组织和人员的积极性，有效地处理比较复杂的问题。可以减轻领导的工作负担，使其能集中精力投身到组织的战略决策。职能制组织结构的缺点各单位分别听命于不同上级，容易造成多头领导，出现政出多门，导致管理上的混乱。各职能机构容易从各自专业和部门利益出发，缺乏整体观念，导致管理效能的下降。职能制组织结构对环境的适应性较差，过分强调专业化，不利于领导人才的培养。3.直线参谋型组织结构以直线型的组织结构为主线，在组织最高领导之下设立相应的职能部门，实行首长统一领导与专业化分工相结合的结构形式。直线参谋制容易出现的问题就是参谋组织越权或不能起到应有的作用。4.直线职能型组织结构它在设置横向职能机构的同时，又设置由最高层垂直领导的机构，垂直机构有时是比较稳定的，有时是为完成某些临时性任务而建立的。直线职能制组织结构拥有两套系统：一套是按照命令统一原则建立的组织指挥系统；另一套是按照专业化原则建立的组织管理职能系统。直线职能制组织结构的优点既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能组织结构专业化分工、适应性强的特点。直线职能制组织结构的缺点由于各方面的关系更为复杂，容易产生机构之间职责划分不明确的状况，从而造成组织机构内部的摩擦。5.事业部制组织结构事业部组织结构是在组织的服务对象、活动领域等基础上，按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。优点：提高了管理的灵活性和适应性；事业部自主性强，有利于发挥其主动性和积极性缺点：机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增加，造成资源浪费。各个事业部独立经营，人员交换困难，相互支援较差。忽视组织整体性，容易形成本位主义。超事业部组织结构：在组织最高领导层和各个事业部之间增加了一级管理机构，使领导方式在分权的基础上有了适当集中。集中了几个事业部的力量共同研究和解决问题。6.矩阵型组织结构也称作“规划——目标结构”，是在直线参谋式组织结构模式或直线职能式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统。矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。矩阵结构的缺点：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，往往难以分清责任；产生“临时观念”，不易树立责任心。组织体制含义组织体制是组织的体系及其运行机制的总称，是制度化和程序化了的组织权力关系。类型集权制与分权制（根据上下级权力分配关系的不同）集权制：决策权集中于上级机关，上级有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令、听从指挥的被动地位优点：政令统一，具有较强的动员能力、组织能力、应变能力。缺点：组织结构比较僵化，下级缺乏主动性和积极性，容易产生官僚主义。分权制：下级在其管辖权内有较大的自主权，不必凡事请命于上级，上级对下级权限内的事务一般不过多地加以干预。优点：独立自主，因地制宜地进行决策和管理；分层授权，分级管理，有利于调动下级的的主动性和积极性；反应灵活，效率较高；职能分工明确，便于专业化管理。缺点：权力分散，不易形成统一意志；分权不利于集中资源，全面统筹；过度分权容易导致各自为政，出现地方主义和本位主义。2.首长制与委员会制（根据组织中掌握最高决策权人数的多寡来划分）首长制又称独立制、一长制或“首长负责制”，它是指组织最高领导者——首长独自掌握决策权和指挥权，对其管辖的事务进行统一领导、统一指挥并负全责的组织体制。委员会体制：由两个以上掌握决策权和指挥权，按照多数原则进行决策的组织体制。组织变革含义组织变革就是组织为达成组织目标，根据其外部环境的变化和内部情况的变动，不断对组织人员、技术、制度、理念和行为方式进行有意识的调整、创新和发展的过程。组织变革的原因环境的改变是组织变革的主要原因组织内部各子系统也处在不断的变化中，当内部各系统（包括组织目标、人员素质、技术水平、权力机制、人际关系、组织功能与管理方式等）发生变化，或者不适应社会环境需要时，组织也必须进行变革。组织变革的阻力个体方面的阻力：心理方面和利益方面包括：习惯、对未知的恐惧、安全经济因素团体方面的阻力：对专业知识的威胁、对已有权力关系和资源分配的威胁组织运行方面的阻力结构惯性、成本阻力减少组织变革阻力的策略教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结果。要推进组织变革，一方面可以增强变革的动力，另一方面可能消除或降低变革的阻力。组织变革的内容组织变革的关键因素组织战略组织成长技术创新人事变革组织文化组织变革的程序认识到组织变革的必要性，把变革管理视为组织的常态管理确定组织变革的目标和任务分析变革因素，制定变革方案实施变革评价和反馈组织设计含义组织设计就是建立或改变一个组织的结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。影响组织设计的因素组织战略组织技术组织规模组织环境权力控制组织设计的关键要素（一）管理宽度和管理层次管理宽度（spanofcontrol）是一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次是指组织的纵向垂直层级数，从组织的最高一级到最低一级的每一个组织等级都被视为一个管理层次。管理宽度与管理层次成反比关系，层次多则宽度小，层次少则宽度大。（二）部门划分又称为部门化（departmentation），是对完成组织目标所必须开展的各项活动，按照一定的方式加以归并组合，以形成便于管理的单位或部门。方法：职能部门化（functionaldepartmentalization）产品部门化（productdepartmentalization）地区部门化（geographicdepartmentalization）过程部门化（processdepartmentalization）顾客部门化（customerdepartmentalization）人员配备概念人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。人员配备的目的是为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才任务人员配备是为每个岗位配备适当的人（一）从组织的角度去考察1.要通过人员配备使组织系统运转起来2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚（二）从个人的角度去考察人员配备1.通过人员配备使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2.通过人员配备，使每个人的知识和