员工工作绩效考核

员工工作绩效考核员工工作绩效考核1

为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作主动性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。

一、绩效考核内容

1、泄露病人隐私者，一经发觉扣款当事人30元。

2、未执行服务规范礼仪、用语的，发觉一次扣发当事人20元。

3、在办公区域更换工作服、梳头、装扮发觉一次扣发当事人5元。

4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发觉一次扣发5元。

5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发觉一次扣发10元。

6、办公区平常应保持整齐干净，经抽查卫生不合格又未刚好改正的，当班人员每人扣发10元。

7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的.(含5次)暂定，扣发当事人20元。

8、在收费处游戏大声说话，影响院部形象者发觉一次扣发5元。

二、违反以下状况之一的，不得享受当月绩效奖金

1、遭投诉经查证属实的，不予嘉奖。

2、月病、事假次数累计超2天的不予嘉奖。

3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予嘉奖。

三、部分服务规范礼仪

1、仪表：收费员仪表整齐、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的询问、交费时，应凝视对方，语气温柔，音量适中的耐性解答。

2、收费人员运用文明礼貌用语如下：

十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“感谢”，“请慢走”。

(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”;

(2)、请问是__先生/女士(阿姨)吗?

(3)、您好，一共是x元x角;

(4)、先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗?

(5)、找您__元，请核对一下;

(6)、双手递出单子时要说“请慢走”!

(7)、请拿申请单到×楼×科作检查;

(8)、请到x科，换/开个单子。

月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行探讨后刚好修订和完善。

员工工作绩效考核2

高校后勤企业应从岗位性质入手，明确考核目标，设定可量化的考核标准，通过合理的考核周期，采纳全方位的考核方法进行自上而下、全面的绩效考核，刚好反馈考核结果，帮助被考核者进行绩效改进，改正缺点，提升下阶段工作目标，提高企业效益和员工个人自身素养，满意高校快速发展后对新型服务企业的要求。

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理比照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量探讨表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特别企业，在教化事业快速发展的今日，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教化特别的公益性即满意高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在探讨教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培育员工树立坚固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教化规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标动身对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的实力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素养评价，达到培育、开发和利用员工实力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工实行如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成状况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员确定，员工的看法想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不刚好，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推动绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充溢焦虑和怀疑，他们不情愿自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字嬉戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费劲，考核标准难以制定，获得的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个特别敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作主动性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱嘉奖或惩罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最简单发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有许多可借鉴的实践阅历，缺乏科学的实施导向和技术，也就不行避开地出现了考核主体对考核工作看法不够仔细、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探究

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分相识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的协作下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效安排→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用好用的考评工具、设置合理的考核周期→通过刚好的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

建立明确的绩效安排。依据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满意广阔师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核安排就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅绽开。

“任务绩效”的绩效安排应通过有效的岗位分析，运用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深化到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效安排，依据明确的部门绩效安排为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础打算工作。

“周边绩效”的绩效安排即对员工素养及个体帮助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作主动性，“勤”：工作看法、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业学问、业务实力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

制定可行的考核标准。依据共同制定的绩效目标和安排，再设定简洁好用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工非常清晰所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，须要接受何种培训和指导；须要有何种服务意识，运用何种工作方法，假如完成目标并取得更卓越的成果可以得到什么嘉奖，完成不了目标或出现什么状况会受到什么惩罚等等。采纳的绩效标准必需符合绩效安排和工作目标，必需正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，假如一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能精确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的肃穆性，不能常常随着管理者不同的理念而变更，否则就难以保证政策上的连续一样性，从而干脆影响绩效考核体系的.运用效果。

选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必需遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必需为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必需是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能实行多角度视察和具备正确的推断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最终以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核看法。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避开掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

运用好用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对简单又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满足率调查问卷、个人周边业绩调查表，干脆间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可实行每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以实行每天或每周考核工作业绩；对不行量化的财务、办公室人员可以实行每月或每季考核工作业绩；对服务对象满足率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的状况不定期地进行。

双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效安排是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简洁的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，探讨胜利和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过刚好的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素养的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避开由于不刚好联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的好用性、有效性、客观公允性表现出剧烈的质疑。

反馈考核结果要详细、实事求是、适当地运用先表扬、后指责、再激励的方法。反馈要留意形式、要常常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以实行让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

考核和激励相结合，推动绩效的提升和再安排。绩效安排的提升与再安排是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找缘由，确定改进的方向和重点，做出详细的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果肯定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素养，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。

绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推动和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增加组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核体系可以帮助管理者确定员工工作的有效性和无效性，帮助员工找到改善、提高工作成果的操作方法，提高员工个体绩效。高校后勤管理者们应全力支持该体系在实际工作中的运用，端正对其的看法，使体系主动发挥作用，帮助后勤实体提高竞争力和持续发展力。

员工工作绩效考核3

依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责状况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子探讨确定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核状况总结如下：

一、加强领导、全面动员。

为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，仔细探讨《联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：

一是局机关民主成果占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；

二是对科室进行绩效考核，评比2个优秀科室；

三是评比结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。

二、制定标准、凸现绩能。

为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注意绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条详细标准。

三、规范程序、科学打分。

严格考核程序，实行总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体探讨等并对各环节提出明确要求：

一是总结述职：科室负责人要根据科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要根据岗位职责和年初确定的.工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；

二是民主评议：根据《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出详细规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；

三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价看法，机关和基层民主评议状况，局领导班子集体探讨确定考核结果。在科室绩效考核上，实行科室成员综合成果与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成果。

四、评定结合、奖优促劣。

召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参与，局每名干部逐一根据岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议状况，局领导班子召开会议，依据民主状况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改看法。

员工工作绩效考核4

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到志向效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效实力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进安排，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效实力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一样，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。

二、区分

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

2、绩效管理是一个过程，注意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

4、绩效管理有着完善的安排、监督和限制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;

5、绩效管理注意实力的培育，而绩效考核则只注意成果的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造惊慌的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效实力，帮助企业获得志向的绩效水平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创建和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些须要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。

2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公允性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的主动性和相对公允性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。

依据亚当斯公允理论，员工常常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公允和内部不公允时，员工会变更投入;或变更自己的产出;或者变更自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太困难，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特殊在人力资源部人手惊慌时，不情愿搞员工绩效考核。或者胆怯 开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确相识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获得核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工仔细履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。

假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体凝合力，也简单造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清晰地相识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到确定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、实力维度、看法维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业主动的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立主动、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立主动、协作的企业文化，激励员工在完成个体绩效任务的同时，关切部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简单造成员工工作的.担心定感，使得员工与上级的关系惊慌，同事间关系困难，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作主动性，特殊是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比较敏捷，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工仔细分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、实力、看法考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的创建。

七、改进绩效管理的方法

STEP1：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效安排的目标进行对比，找寻工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的安排的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的改变?

其次，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部改变不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场改变或者对于季节时间改变较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，原委做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是解除了外部环境的影响，干脆考察的员工个人的实力素养等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的'是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的探讨，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的缘由。

绩效差距产生的缘由有许多，详细可以分为员工个体缘由和企业缘由。

员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、实力、阅历、阅历(个人客观缘由);特性、看法、爱好、动机、价值观、相识论(个人主观缘由)。

企业缘由包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部缘由);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部缘由)。

就笔者多年管理询问的阅历，在查明缘由步骤中，企业要着重留意如下这些方面：

1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简洁的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?

2.缺乏激励，员工工作主动性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作主动性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有刚好惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都须要考察。

3.人岗不匹配。假如发觉是员工很努力，却没有方法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否擅长发觉和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。

4.人员实力欠缺。比如某个岗位，原来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对实力欠缺的状况，企业可以通过工作分析，查明岗位须要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行状况了。详细而言，可能有以下几个方面的缘由：

(1)公司的组织结构。假如公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清楚，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。

(4)部门之间的协作机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进行刚好的制止和惩处。

3.建立人才合理流淌的机制。对于公司的人员依据其实力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业经常会面对如下的冲突冲突：

1、员工自我冲突：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。

2、主管自我冲突：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些冲突冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公允公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一样的看法，共同为企业的利益而服务。

员工工作绩效考核5

20xx年度的考评工作已经结束，因种.种缘由，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈状况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的阅历，也为本年度考核工作的改进供应参考。20xx年底，非业务部门上海公司参加考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参加面谈沟通的人共有20人。

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”怀疑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖依据集团效益确定”的激励措施。然而，因种.种缘由，一部分员工的头脑中仍旧认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应当有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种.种缘由，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清晰”的现象;当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核安排，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清晰，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清晰”的现象;作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发觉：

有个别人员直到此次面谈时照旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的精确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很精确的评价自己的工作，但对“什么样的'指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同看法----此问题在部门经理层尤其突出;20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：

“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发觉，个别基层员工并不清晰此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：

“上级”更应当是有工作中有干脆联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清晰，应当取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清晰”的现象;20xx年，因种.种缘由，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清晰自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发觉部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清晰”的现象;大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清晰。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清晰”的现象;集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“

员工工作绩效考核6

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标须要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标状况的一个跟踪、记录、考评。留意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。

一、绩效考核目的

1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作供应依据。

3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，

促进员工的升迁、赏罚的公允合理。

二、绩效考核原则

1、一样性--在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的改变，

至少应保持一年内考核的方法具有一样性。

2、客观性--考核要客观地反映员工的实际状况。

3、公允性--对于同一岗位的员工运用相同的考核标准。

4、公开性--员工应知道自己的具体考核结果。

三、绩效考核形式

1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事务及数量，并以此作为考核的依据，清楚明白地反映工作表现。

3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清晰他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

4、中层管理以下人员的考核，实行上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5、高层管理人员的.考核，实行自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

四、绩效考核要求

(一)员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平常工作成果应随时记录和严密考核。

(二)考核者要对被考核者的平常工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的精确性，使被考核者心服口服。

(三)考核者要以公允.公正的立场进行考核。考核时要仔细、细致、事实求是，不行只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公允性。

(四)考核面谈时考核双方都要注意坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的特长。

(五)主见员工个人实力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的主动性，提高工作效率。

(六)提倡设计"特性化考核指标"进行绩效考核。

(七)不行过分重视在考核前刚完成的特殊成果。

(八)考核成果将干脆影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公允与客观。考核评语要留意措词及评价。

(九)在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必需就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成果分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

员工工作绩效考核7

第一章：店容风貌

1、门店招牌灯箱及其他标示标牌损毁(剥离、滑脱、歪斜)未刚好修复或不刚好向上级报告修复的，每发觉1件次扣10分。

2、门窗、柜台、墙面、地面及店内有杂物或垃圾;货柜内有虫蝇尸体或排泄物;柜台内和商品有明显灰尘或污染者，每个品次扣5分，每处次扣10—20分。

3、店员未穿工作服装或穿戴不整齐、个人形象举止姿态不规范者，每人次扣20分。

4、工作场所嬉笑打闹、接打手机、吸烟零食、闲散瞎聊、斜坐歪躺者，每人次扣30分。

5、工作时间干私事，工作场所放私物者每次扣10分。

6、团队氛围较差，员工流失率较高，依据状况扣20—50分

其次章：服务看法

1、见顾客或上级不主动问侯，见同事不主动招呼者每次扣10分。

2、工作中心情欠饱满，对顾客的看法不热忱、未运用文明语言者每次扣10分。

3、工作不主动主动，或不相互协作，或争抢顾客资源，过分看重个人眼前利益，且动机和行为过于明显者，每次扣30分。

4、与顾客发生争吵，或因主观原由引起顾客怨恨和投诉，每次扣200分;如影响较大，或造成其他损失的另外追究责任。

5、对于顾客需求的品种不登记、不答复、不主动联系和妥当处理的，每发生一次扣20分。造成恶劣影响的另作追究。

第三章：管理制度

1、各项管理制度、文件、档案、资料、记录保存欠完整，每缺失一件扣20分。

2、对于上级指示精神不刚好学习传达，或不落实到位，或未形成督促和检查机制，每发觉一项次扣20分。如造成其他重大损失的另外追究其他责任。

3、不遵守企业管理制度，或不遵守企业行为规范，或不履行岗位职责，或不听从团队管理，或随意对抗上级，或随意羞辱同事，或与他人发生争吵，每次扣101分;如造成重大损失和影响的另外追究其他责任。

4、不按时开店门、随意缩短营业时间、随意迟到早退或不按时完成各项工作任务，每次扣20分;如延误工作时机或造成重大损失和影响的另外追究责任。

5、不遵守请假制度，随意旷工，每天次扣200分。

6、不细致分析探讨市场，不关注门店经营状况而导致门店经营业绩无故连月持续下滑的，每月扣50—101分，如找不出恰当理由的则追究其他责任。

7、店内有明显的治安消防隐患不刚好制止和改正，每次扣10分;如发生重大事故另外追究法律和经济责任。

8、店内水电设施损坏不刚好修理，或恣意奢侈水电者，每次扣50分;如造成重大经济损失的另外追究经济责任。

第四章：GSP

1、药品的进销存环节未严格根据GSP规定运行，有明显违规问题的每次扣1010分;药监部门检查出现重大问题的另外追究责任。

2、药品及其他商品因保管不善导致霉烂变质、过期失效或其他缘由导致商品不能销售者，每个品种扣10分，经济损失按会员价赔偿。

3、药品陈设不符合GSP要求，其他商品陈设不按常规者，每大类次扣50分;每品次扣2分。

4、有货不领、少领、漏领或无故退回而造成门店缺货断货，最终会导致顾客流失、经营业绩下滑的，每个品种扣20分。

5、对于近效期品种未检查发觉，或未按要求集中陈设销售的`，每个品种扣20分。

6、中药装斗出现差错、串斗，药屉内有活虫或死虫，药物发生霉变，审方或发药出现错误者每个品种扣2分;造成重大差错事故和经济损失的另作赔偿和追究。

第五章：差错事故与投诉

1、对企业经营模式、销售状况、进货渠道、商品进价、品种结构、人力资源、劳资安排、员工隐私、文件资料等重要机密肆意泄露，视状况扣101—500分;如造成重大损失或情节特殊恶劣、影响特殊严峻的将另外追究其他责任。

2、不遵守工作流程，造成差错事故发生的，每次扣50分;如造成其他损失和影响的另外追究责任。

3、人为导致商品遗失、被盗、损毁的，每品次扣50分，且按会员价双倍赔偿。

4、财务报表未刚好上报，每次扣50分;收存款不刚好或出现较大差错，每次扣20分;如造成经济损失的另外追究赔偿和其他责任。

5、盘存欠精确，或损耗误差率超过0。3%，每次扣101分;损耗误差超过部分的经济损失按70%赔偿。

第六章：学习培训

1、心态欠主动，学习热忱欠饱满，公司培训缺席超过2人次(未含2人次)，每人次扣10分。

2、参与重要培训不记录，或业务考试分数低于60分者，每次扣20分。

3、门店培训安排不落实，或不仔细备课，或讲课内容不系统不精确，经检查问题明显的每次扣10—50分。

4、无学习记录或记录不完整，每次扣5分;随选10个问题，每答错1题扣2分。

员工工作绩效考核8

为解决当前问题（体现当前优先级），提高全体员工的主动性，实现公司既定目标，公司提出了全面推动全体员工绩效管理的绩效管理方法。在公司高层管理人员的带领下，结合公司的管理目标，公司首先在公司中层管理人员中试行。现将年月日以来的试用绩效考核总结报告如下：

一、试行绩效考核工作：

20xx年9月，结合公司实际状况，在总结年上半年绩效考核存在的问题和不足后，公司试行了新的绩效管理方法。新方法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致、可操作、好用。

1、绩效考核的详细工作

新的绩效管理方法是通过三种沟通来实现的：向下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门对部门、同级对同级）、向上沟通（下级对上级）。每月关键绩效指标从三个方面确定：考生的关键职责、上级和内部客户的建议。考生是自己的绩效大师，知道自己的工作职责，自动取得工作成果，实现个人职业价值；在绩效考核周期内，在安排外增加必需限期完成的非预期（增值）绩效指标，让员工既能获得可能的绩效回报，又能获得非预期的绩效回报，为公司创建显著的价值工作，同时也作为公司年底实现目标的分红回报依据，让员工通过考核真正实现多劳多得、创建更多价值、共享更多金钱的成就感；新方法确定了考生月初的成果目标，考生根据安排进行本月的工作，通过安排提升境界，做任何事情都要提前深思熟虑，赢得相应的成果；提升职场核心竞争力，即主动发觉问题、思索问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的制度设置

新方法成立了绩效管理促进与监督小组，每月对各部门形成的KPI指标进行评审、审核、批准、监督、公布、排序和归档、计算、培训和指导；成立绩效管理领导小组，分析、探讨和确定晋升和审核小组提出的问题。这两个小组确保绩效管理的公允、公开、透亮和有效。

3、月度绩效会议

每月初，公司召开上月绩效考核的绩效会议，并公布考核结果，让被考核人相识到自己在考核期间的主要成果和不足。会议对被考核人提出工作建议，找出问题和改进措施。绩效结果干脆确定绩效工资，体现在月薪上，提高了考生的工作主动性和主观能动性，使绩效工资真正对员工起到激励作用，从而提高和增加工作效率。

总的来说，20xx第四季度绩效考核取得了令人满足的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中的不规范现象，提高了公司的日常管理水平。同时，通过考试进一步增加了员工的责任感，激发了员工的工作热忱。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中还存在细微环节问题，考生还有许多疑问，比如是否可以依据不同的工作量b设置各部门的绩效系数。

绩效安排任务在约定时间节点部分完成，无论是按完成率计算还是零分计算；如因不行限制的外部因素导致绩效安排任务无法完成，是否认为调整申请已完成；申请调整后的绩效任务分数是否应与原安排绩效相同等。整改措施：公司CEO、CEO接着完善新措施，在全体员工中进行宣扬，加强“三种沟通”的沟通，克服误会、沟通不畅等问题。同时，绩效管理促进和监督小组应仔细全面履行职责：打击不合规数据

回并指导、服务（对不刚好协作提交合规资料造成的'影响由被考核人自负）；刚好完成果效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等刚好提交绩效管理领导小组探讨决策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他详细操作具有很大的主观性。

整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效安排及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效安排科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、信任凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效安排并不意味着被考核人自己说了算，一是其安排必需听从公司的年季月目标，二是被考核人必需遵守公司属级管理原则、管理听从原则，下级必需听从干脆上级指令，在与上级绩效安排确定、考评沟通达不成一样时以上级看法为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。

整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并依据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

20xx年，公司绩效考核将深化了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益动身，仔细做好员工的绩效考核工作，刚好收集员工的建议和看法，相互沟通，做好说明、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工工作绩效考核9

为使公司绩效管理工作更有效、扎实得开展，充分发挥绩效管理工作得作用，结合实际状况，拟定近期绩管理工作安排，内容如下：

一、制定安排得依据和背景：

（一）依据：本人11月2日入职以来，查阅了公司员工以往得考核表和工作安排表，学习和驾驭了公司相关考核制度，并于11月13日、11月16-17日，对公司财务部、审计部、总工办等9个部门得中层领导及部分员工，以及分（子）公司综合部主任进行绩效工作访谈，初步驾驭公司绩效管理工作得现状，从中发觉了一些问题。依据本人驾驭得信息，制定近期绩效工作安排。

（二）背景：公司考核工作已实施多年，形成固定得模式。员工已基本适应目前得考核方式，近期内不宜对绩效考核体系做重大调整，可以针对目前绩效考核中存在得问题进行微调。

二、安排得详细内容：

（一）接着深化绩效工作访谈

1、目标：11月份进行得绩效工作访谈不包括公司高管，本次访谈安排对公司部分高管进行访谈，接着深化对公司绩效考核工作现状得了解。同时征求他们对公司绩效管理工作得看法。

2、实施方案：

（1）提炼好访谈提纲，制定访谈方案，报部门领导审批。

（2）访谈对象：工程总监、财务副总监、投资副总监、营销总监助理（人员可适当调整）。

（3）形成访谈报告，针对报告中提出得问题进行整改。

（4）安排实施时间：20xx年12月6、7日完成。

（二）严格执行当前绩效考核制度，仔细、细致地完成果效考核工作

1、针对工作安排表填写不规范等问题，制定工作安排表填写说明。

（1）目标：作为员工填写工作安排表得参考性文件。

（2）做法：明确《员工月度工作安排表》中工作事项、预期结果描述、预期完成起止日期、效果评估得填写要求，其中：

①“工作事项”得填写必需依据员工岗位职责、《部门月度工作安排表》。岗位职责是员工开展日常工作得依据，部门负责人依据《部门月度工作安排表》将部门工作任务进行分解和安排。如此制定工作事项，有利于个人工作目标和部门目标得实现，促进员工突破挑战性工作。描述必需清楚、简明。

②“预期效果得描述”。即员工对制定得“工作事项”如何完成、完成到什么程度得描述。

③预期完成得起止日期。即完成工作事项所需时间。要求填写时必需明确工作事项得时效。

④“效果评估”。几乎全部员工此栏没有填写。效果评估为工作事项得评分标准，要求员工与部门负责人协商填写。

（3）安排完成时间：20xx年12月7日。

2、做好绩效考核结果反馈

（1）目标及依据：几乎全部考核表中“月度综述”和“综合综述”没有填写，或描述模糊。有员工先签字确认，再提交部门领导打分。有部门领导也没有反馈分数，这不利于改善员工工作绩效。要求必需指出员工不足之处和改进建议，确定员工做得好得方面。必需仔细填写，重点突出。

（2）做法：

①要求考核者必需在“综合评述”栏中，对被考核者得表现进行描述，指出不足之处，确定好得发面，并针对不足之处，提改进建议。

②对考核结果为不合格级别以下得人员，必需面谈反馈，深化了解缘由，帮助员工改进，促进员工进步。形成《面谈记录表》（表格另制）报人资部备案。

③推行绩效反馈面谈及季度绩效安排。要求部门负责人每季度对员工进行至少一次绩效工作面谈反馈，填写《绩效反馈面谈记录表》（表格另行制定），并与员工协商下季度工作总体要求及安排，填写《季度绩效安排表》（表格另

行制定），明确季度重点工作目标和要求。

（3）安排完成时间：20xx年12月8日。

3、其他要求：

（1）目前公司部门和分（子）公司均没有制定《部门月度工作安排及评估表》。按公司绩效考核制度要求，部门每月需填写《部门月度工作安排及评估表》，在没有修改公司考核制度前，各单位必需严格执行。

（2）员工制定工作安排时，除了参考《部门月度工作安排及评估表》必需与部门负责人进行充分沟通。于月初监督和提示各部门负责人要按要求做好沟通工作，使他们形成习惯。

（3）仔细统计考核结果，仔细执行考核制度中关于考核结果得运用。

4、开展培训及制作样表

（1）将工作安排表和考核表填写说明作为部门和分（子）公司月业务培训内容之一，进行宣贯。

（2）作为新员工入职培训得内容之一。

（3）以上各点提及得表格，均制作好样板进行发布，作为参照。

（4）安排完成时间：部门业务培训由部门制定安排，新员工培训依据公司入职培训安排要求。样表制作12月2日前完成。

（三）推动成立公司绩效考核工作领导小组

（一）目标：绩效管理工作假如没有高层领导、各单位得参加和支持，单靠人资部门得推动，是无法达到预期效果得。绩效管理工作得操作和执行层面是各部门和一线单位，人资部门负责绩效管理日常工作得开展，负责改进和维护并供应询问和帮助。成立绩效考核工作领导小组，使各单位主动参加绩效考核工作，提高绩效管理意识，从而促进公司绩效管理工作得开展。

（二）做法：

1、领导小组得作用：监督和指导考核工作得开展，探讨和探讨公司重大考核体系得变更、接受和处理员工考核申诉、听取人资部门得绩效考核工作汇报、参加制定公司年度总体目标并将目标分解至各部门。

2、成员建议由如下人员组成：

建议组长由董事长兼任；建议常务副组长由总经理兼任；建议副组长由：财务总监、投资总监、工程总监、营销副总监兼任；建议组员由各部门负责人组成。绩效考核工作常设机构为人力资源部，日常工作由王国颂同志负责。

3、分工：各小组成员负责监督本系统、部门人员得绩效管理工作。并负责执行公司得绩效管理制度及要求。

4、开展考核工作发觉问题需整改，或制定绩效考核新方案，建议召开会议探讨。

5、详细方案制定时间：安排20xx年12月10日前完成。

（四）推动各部门、分（子）公司编制岗位说明书，制定和细化工作流程或工作程序（此项工作是针对访谈中中层领导提出得考核指标难确定、评分标准难界定得问题）。

1、目标和依据：绩效考核必需依据部门职责和岗位工作职责。因此，要求明确各部门职责及各岗位工作职责，合理划分管理权限和所需资源，制定和细化工作流程或工作程序，明确各工作考核标准（另：明确部门职责和岗位职责，还可以为人员需求供应依据）。

2、做法：

（1）此项工作必需由各部门、分（子）公司来完成，只有各部门、分（子）公司了解自身岗位设置得状况及工作程序。

（2）编制部门工作职责，填写《部门职责设置表》（表格另制），明确部门得职能、权限。

（3）制作《现有岗位调查表》，要求各部门、分（子）公司按要求填写，驾驭公司现有岗位状况，确定现有岗位及将要设置得岗位。

（4）制定岗位说明书模板及填写说明，明确各岗位工作职责及每项工作得考核标准（制作好样板后供各单位参考，公司办公室有较好得模板，可以参考）。

（5）安排完成时间：此项工作为基础管理工作重要内容之一，是绩效考核及人员需求得重要依据，从20xx年1月起先，考虑到节前各部门工作任务繁忙，建议节后1个月（20xx年3月31日前）内完成初稿。

（五）开展20xx年年终考核工作。

1、目得和依据：客观考核员工一年得工作表现、工作业绩，总结过去一年得工作，并对下年工作进行安排，作为年终评优依据之一。

2、做法：

方案另行制定

3、实施时间：20xx年1月。

（六）开展好绩效考核日常工作

1、依据公司《员工手册》、《人力资源工作手册》中关于绩效考核工作开展得要求，开展绩效考核工作，包括：月底、次月初得考核表和工作安排表得收集、审核、了解和询问、汇总统计和录入、报批、归档、绩效考核通报等。

2、绩效管理工作遵循PDCA原则，没有一成不变得管理方式，只有不断地总结、积累，收集和完善各类绩效管理数据，发觉问题，不断地整改，才能使绩效工作发挥更大作用。

三、综述

绩效管理工作是一个系统性工作，必需循环渐进得推动，必需依靠全员参加，尤其是依靠高层领导得重视和支持,一线干脆领导得协作与执行。只有提高大家对绩效管理工作重要性得相识，获得更多得认可和支持，才能更好得推动公司绩效管理工作。

员工工作绩效考核10

一、xx年的全面财务预算。也就是把xx年全年的客流量，销售收入，各项成本，费用，利润总额等全部做一个初步的预算，并对xx年全年的各类资产购置，材料选购 （分详细的品种明细）进行初步预算。这样，在年初就可以预知xx年得大致经营状况。

规定完成日期：xx月20日前（预算表格“份”）

二、xx年的全年资金安排。在全年预算的基础上，对xx年全年的资金收支状况进行预料，做出xx年的资金安排，为xx年总体的资金调度和支配供应参考依据。

规定完成日期：xx月20日前（资金安排表格“份”）

注：公司目前短暂不考虑现金流量的'问题。

规定完成日期：xx月20日前

三、对全部的资产进行全面的盘点。要求财务部组织对公司全部进行年终盘点，并与xx年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的缘由。

四、对xx年全年的经营状况做进行全面的总结分析。

1、对公司xx年全年的经营状况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等；（附表格“份”）

2、与xx年全年的经营状况做对比个分析总结；（附表格“份”）

3、对xx年得任务指标完成状况进行分析总结。（附表格“份”）

规定完成日期；xx月20日前

五、做全年的工作总结报告。要求全部从事财务工作的人员，从经理到库管都要做一个全年的工作总结。

规定完成日期：xx月20日前

六、年终评优。对财务系统的每个岗位都评比出一个先进来，详细评比方法另发。

七、召开工作总结表彰大会。安排在春节前，在全公司召开一个全部财务人员都参与的“年终财务工作总结大会”，并现场评比出来的先进进行表彰。

员工工作绩效考核11

一、目的

为调动人员的主动性和使命感，进而调动个人工作动力，通过相关评价指导员工有安排的改进工作，以保证仓库工作持续、健康、稳定、有序进行，提高管理水平和效率。

二、适用范围

适用于仓库主管、仓管员、统计员的工作考核。

三、定义

是企业为了实现经营管理目的，运用特定的标准和指标，实行科学的方法，对担当生产管理过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价格推断的过程。

四、职责

1、仓库主管：依据考核标准对所辖成员进行考核，并依据实绩考核结果对不足部分进行改善。

2、仓库组长：对组员工作成果照实进行记录。

3、仓库员：实事求是反馈自己及工作关联人员的工作实绩并接受考核。

五、工资方案

总工资=岗位工资+绩效工资。

绩效考核工资：考核工资为个人工资的45%

六、内容和要求

(一)考核时间。

1、分为月度定期考核和年度定期考核。

2、月度考核在每月2号前评出上月考核结果，并将结果公布给全部仓库人员。

3、年度考核依公司要求时间提交考核结果。

(二)考核指标。

1、考核分值总分为101分，分为定性指标和定量指标，定性指标权重为30%，总分为30分，定量指标权重为70%，总分为70分。

2、定性指标考核内容：

工作看法、基础实力、业务水平、责任感、协调性、自我启发。

3、定量指标考核内容。

账物卡精确率、先进先出执行率、备料刚好率。

(1)账物卡精确率。

①精确率以期末仓库盘点账精确率和安排物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的精确率的数据来源计算。

②抽盘(查)精确率=抽盘(查)精确批次/抽盘(查)总批次101%。

③总精确率=(抽盘精确率+材料仓抽查精确率+成品仓抽查精确率)/3101%。

④考核部门：安排、物控部、稽核小组、财务部。

⑤记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》。

⑥考核期限：每月考核一次，安排物控部、稽核小组每周提报一次抽查数据。

⑦数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

(2)先进先出执行率。

①指一个单位周期内全部物料、成品按先进先出原则执行的'状况。

②先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次101%。

③考核部门：品管部。

④记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报。

⑤考核期限：每月考核一次，每周供应一次数据。

⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

(3)备料刚好率。

①指一个单位周期内给生产部备料的刚好率。

②备料刚好率=打算备料总批数/应备料总批数101%。

③考核部门：安排、物控部。

④记录：《物料跟催表》、《生产任务单》。

⑤考核期限：每月考核一次，每周供应一次数据。

⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

4、考核指标体系。

(1)考核内容依据相关部门及工作关联人员对其工作要求项目进行评定。

(2)考核者需客观、照实的对被考核人进行考核，奖/扣分栏必需填写真实记录，并应有客观证据。

(3)仓库组长依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占总分的60%。

(4)仓库主管依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占总分的40%。

(5)生管部负责人依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的60%。

(6)生产部总经理依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的40%。

(7)绩效工资结算方式：

①考核分数≥95分按绩效工资全额结算。

②考核分数90-94分按绩效工资的90%结算。

③考核分数85-89分按绩效工资80%结算。

④考核分数80-84分的按绩效工资的75%结算。

⑤考核分数60-79分的按绩效工资的70%结算。

⑥考核分数59分以下绩效工资为40%结算。

⑦试用期一个月绩效工资__元，试用期二个月绩效工资__元，试用期三个月绩效工资__元。

⑧未满勤者按

⑨若全月上班天数低于10天时，结算公式：

当月离职者，上班天数低于15天(包括15天)时，按每天__元计算。

员工工作绩效考核12

一、工作要求，未符合标准则进行相应扣分(101分)

1.考勤方面

1)刚好录入考勤单据，确保其精确无误;(3分/次)

2)每周一张贴上周计时人员的异样考勤，如阶段性较多员工考勤异样时，另需传递一份到生产领班;办公室人