服务过程管理

学习任务七效劳过程管理地点：效劳企业人物：端木老师、学员通过学习本次任务，你应该能够：了解效劳促销目标理解效劳促销的概念，效劳人员推销决策的概念与特点；掌握效劳促销组合的内容。能够利用所学知识进行效劳宣传，展现效劳促销人员的良好素质。任务描述：学员以小组为单位利用所学知识为本组所负责的企业撰写公关筹划方案,并进行总结汇报。第一节效劳过程概述引例：一个烟洞要罚赔50元的案例

这天，1606房的吴先生来前台办理退房结账手续，效劳员说在1606房间内的地毯上发现有三个焦洞，形态像是客人弹烟灰所致，于是收银员按酒店规定向吴先生提出索赔，按酒店的规定：每个焦痕赔50元。“凭什么说这是我们烫的烟洞？你们简直是一家‘黑店’，不说清楚我坚决拒付赔款。”吴先生扫视着一下子围过来的客人，理直气壮地说。思考题

1．在效劳过程中，即使明知客人犯了错误，一般也不要直截了当指出来，以保全其面子。因为对于“爱面子”的人来说如果在酒店的效劳也不会满意。因为“顾客是上帝”，您同意这个观点吗？

2．当客人不成认自己错了这个事实，那就算了，没必要为了一点小洞和客人吵闹，显得酒店很没有风度，应该让客人快乐地离开算了。

3．您认为此类问题的根本处理方法与步聚是什么？【分析】

在酒店的效劳工作中，经常听到管理人员向员工提及“顾客就是我们的上帝”，有的效劳人员说：如果客人都是上帝就好了，可有的人并不是像上帝那么宽厚、那么仁慈。上帝会为一点小事大吵大闹吗？上帝会口出狂言蛮不讲理吗？上帝会逃账吗？上帝会把酒店的东西损坏了还堂而皇之一走了之吗？上帝会顺手牵羊将客房里不赠送的物品偷偷地装在自己的箱子里吗？——可惜的是，我们客人不是上帝。

其实酒店提出“顾客就是上帝”的概念的目的是要效劳人员真正地意识到：酒店的生意与每位顾客息息相关，一句话：顾客是我们的衣食父母。我们的衣食都来自于我们的顾客，如果不能够恭恭敬敬地为顾客效劳，得罪了客人，就是断绝了衣食的来源。“顾客是上帝”的口号虽然是由西方人首先提出来的，这不仅是因为西方人多信仰上帝，更重要的是西方的酒店经营者更早的比我们弄懂了“买方”与“卖方”的市场关系。

我们要从消费心理角度去分析本案例中的客人：

1．客人无意损坏了酒店的物品，对于这类客人酒店要持高姿态，一方面要争取挽回酒店损失，另一方面，对客人又要不失尊重。要开诚布公地告知客人：酒店的查房制度是非常严格的，在上一位客人退房时和您入住前，效劳员都经过了检查，在房间物品没有任何问题的情况下才让您入住的。这个烟洞可能是您或您的朋友不经意弄出来，而您并没有注意到。现在让您赔偿的也仅仅是此地毯的局部价格，因为由于这块地毯的破损，酒店就要把此房列为维修房。等到新的地毯平安铺好起码也要一两天的时间，由此而带来的损失，又岂非50元能弥补的。

2．还有一种客人带有挑衅性，是成心来“找碴儿”的。尽管这样的客人只是极少数，但是弄得不好，他们会引起很大的麻烦。面对这样的客人，作为效劳人员，只是要求自己不去得罪他们，是不够的。因为，即使你们不去得罪他，他也会来找你的“碴儿”。面对这样的“上帝”，效劳人员必须懂得，应该怎样进行自我保护。解决：周围的客人都在面面相觑地观望。大堂副理走了过来，先把客人让到了大堂一角，不一会儿又叫客房效劳员小王过来，小王回忆了昨天晚上的情景：1606房间的客人要租麻将，客房效劳员小王在送麻将牌给客人时，看到房间内共有4个男人，谈笑风生，而且每个人都在吸烟，由于烟灰缸不够，有位客人还拿了个茶杯装烟灰，她马上到工作间又拿了三只烟灰缸为客人送去，以方便客人，同时也确保客房内地毯不至于被烟蒂烫坏。谁知客人还是把地毯烫了三个烟洞。大堂副理把这个情况解释给了吴先生，并说：“酒店为防止地毯被烫，专门提醒客人，在吸烟时请使用烟灰缸，不要往地毯上弹烟灰。”吴先生自知不对，只好交纳了赔款。案例来源：酒店效劳过程中的案例及分析效劳过程的概念1.效劳过程概念的提出和含义在有形产品的营销过程中，由著名学者尼尔·博登〔NeilBorden〕首先提出了市场营销组合的一系列要素，包括产品、定价、品牌、分销、人员推销、广告、促销、包装等，后来被其他学者重新编排和使用，形成了所谓的4P组合概念，即产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。在效劳业从制造业导入市场营销的过程中，4P营销组合也被效劳业所采纳并且对提高效劳业的营销水平起到一定作用。然而，效劳业在导入市场营销理论的过程中，有学者认为4P营销组合很难完全表达效劳业的特点，不能很好地反映效劳营销的实践活动，也因此引起了广阔学者和研究人员的思考。于是美国效劳营销学家布姆斯〔〕和毕特纳〔〕对传统的营销组合框架加以修改和扩充提出了7P效劳营销组合的概念，即效劳产品、效劳定价、效劳渠道或网点、效劳沟通或促销、效劳人员与顾客、效劳的有形展示、效劳过程。效劳过程(process)是指与效劳生产、交易和消费有关的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。其中，效劳产生和交付给顾客的过程是效劳营销组合中的一个主要因素，这是因为顾客通常把效劳交付系统感知为效劳本身的一个局部。效劳企业家的顾客所获得的利益不仅来自效劳本身，同时也来自效劳的传送过程。2、效劳过程分类〔1〕按过程形态分类按过程形态可分为三大类：①线性作业〔lineoperations〕所谓线性作业是指各项作业或活动按一定顺序进行，效劳是依据这个顺序而产出的。在效劳业，自助式餐厅就是这种作业顺序的标准形态。在自助式餐厅，顾客依顺序做阶段式地移动。线性作业的各种不同构成要素之间的相互关系，往往使整体作业会受到连接缺乏的限制，甚至因此造成停顿现象，比方自助餐厅的结帐员动作缓慢，但这也是一种具有弹性的过程，过程中的工作工程，可经由专门化、例行化而加快绩效速率。线性作业过程最适合用于较标准化性质的效劳业，并且有大量的持续性需求。②订单生产(productionorder)订单生产过程是利用活动的不同组合及顺序提供各式各样的效劳。这种类型的效劳可以为顾客特别设计订制，以符合不同顾客的需要，并提供预定效劳。比方餐馆的生产过程即属于订单生产过程。虽然这种过程形态具有弹性的优势，但仍然存在时间不易安排、资本密集不易取代劳动密集、系统产能不易估算的缺陷。③间歇性作业〔intermittentoperations〕间歇性作业是指做一件算一件，各效劳工程独立计算，也可以称为经常性重复的效劳。比方，各种新效劳设施的建造、一次促销宣传活动、一台电脑的系统装置或制作一部大型影片等，都可说是间歇性作业。这类工程的工作浩繁，对管理阶层而言，作业管理是复杂而艰巨的，这类工程最有助于工程管理技术的转移及关键途径分析方法的应用。这类工程的规模及其间断性与前两种方式大不相同。〔2〕从接触度的角度来认识

在效劳递送过程中，不同的效劳与顾客接触程度不同，与顾客接触度高的效劳业的作业管理与接触度低的效劳业作业管理差异很大，因为对作业管理者而言，顾客接触度的上下往往影响到他们的各个不同层面的决策。按照效劳制造过程中和顾客接触的程度来分类，可以分为高接触型、中接触型与低接触型。高接触型效劳，比方娱乐场所、教育、公共交通；中接触型的效劳，比方，银行、律师、房产中介；低接触型，比方，信息中心。

A、高接触度效劳业比拟难以控制，因为，在效劳制造的过程中，顾客会全程参与，往往成为效劳过程中的一种投入，甚至会扰乱过程；

B、在高接触度效劳业中，顾客也会阻碍到需求时效，同时其效劳系统在应付各种需求上，较难均衡其产能；

C、因为与顾客的高度接触，所以高接触度效劳业工作人员的态度，会对顾客的效劳印象造成极大影响；

D、高接触度效劳业中的生产日程较不容易编制；

E、高接触度效劳业因为与顾客全程接触的过程中，因为要满足顾客的不同需求，所以比拟难以合理化，比方用技术取代人力；

F、将效劳系统中的高接触度构成要素和低接触度构成要素予以分开管理将较为有利，同时，可因此而鼓励员工们在各种不同功能中尽量专门化，因为各种功能需要的技能并不相同。

无论是依据哪种标准来分类，都可显示效劳过程中的作业顺序，并予以明确化。而效劳管理者要将效劳过程明确化的的一个重要步骤，就是制作效劳系统的流程图表，并将效劳过程中与顾客互动顺序予以流程化。

效劳业管理者为其效劳公司拟定政策时，经过以上的分析之后，需要进一步考虑的关键性问题大致有以下几个：

●效劳过程中应包括有哪些必要的步骤？

●这些步骤是否可以取消或者合并？

●每一步骤的产能是否均衡？

●顾客在那些地方会介入效劳？

●不必要的顾客接触是否可以减少甚至取消？

●科技是否可以用来加速过程的进行？

●是否有些过程中的步骤可以转移到其他局部去二、效劳过程管理的依据效劳过程的有效整合管理，依赖于对效劳过程内部规律性的深刻认识，这需要进一步剖析效劳过程的特征：

1．过程中的矛盾复杂性。从哲学的观点来看，事物都是一个矛盾体，效劳过程就是对立统一、矛盾的运动过程。如顾客所期待的效劳与实际享受的效劳之间的矛盾；一线效劳员工和参与顾客、管理人员之间的矛盾等。这其中以不同主体的行为为中心(组织、效劳员工、顾客)，他们参与效劳过程是矛盾运动的主要方面，这就提出了过程中“真实瞬间”的关键事件管理。

2．过程中的时空关联性。从经济学的观点来看，效劳过程就是效劳产品的构造和价值实现过程，是效劳产品运动所占据的具有一定维度和范围的经济空间。效劳过程所占据的时间和空间的长短和宽窄一般不是等同或同向的，如餐馆可能为同一患者屡次效劳，空间范围不大，但经历的时间跨度却很大，而快递效劳那么可能要经过很长的空间路线。所以，效劳过程又是通过人的行为，在一定维度和范围的经济空间实现效劳价值的过程，这就引出了过程中的时空管理。

3．过程中的顾客参与性。从管理学的观点来看，效劳过程就是以人为中心，以实现顾客满意为目标，以协调效劳组织、顾客、员工之间的关系为本质的过程。效劳虽然不涉及所有权的转移，但却有多元主体要实现其利益目标。而在实现多元主体利益目标的效劳过程中，由于顾客的参与，使得组织、效劳员工、顾客的行为表现充满变数，导致提高生产率和控制效劳体系困难，这就提出了过程中的顾客参与管理。

4．过程中的交互性。交互性的特征是用户可以实时参与，这种参与可以是有意识的询问、在一定程度上对原有顺序和内容的改变，也可以是随机的、无意识的点击等行为。交互的程度除了设定程序的组合之外，也与参与者的兴趣和方式有关。从关系营销学的观点来看，效劳过程就是效劳组织、效劳员工、顾客三方从效劳接触到建立、开展并保持长期互惠关系的过程。其中，最重要的是顾客一一效劳者的关系，效劳现场员工和顾客的良性互动对于提高过程质量、提高顾客满意度起关键作用。这就表达了以行为接触为起点的效劳过程中互动营销管理的重要性。第二节效劳过程的管理与控制效劳过程管理过去主要应用于制造领域，而因为效劳业的效劳系统和效劳过程与制造业的系统十分相似，因此，作业管理的原那么和技术，在两产业部门几乎都适合。效劳过程管理包括规划、组织及控制这些资源的转化过程。但是，分析过程管理的问题之前，必须先了解效劳系统产出的各个方面。因为，某些特定的效劳业差异的存在，会影响到过程管理的问题类型与解决方式。一、效劳流程管理1、根本内容效劳流程是效劳生产与递送的程序过程。效劳流程管理涉及这一过程中效劳人员的工作内容和编排程序、必要的效劳设施的设计布局、质量保证与监管、顾客接触与参与、生产能力控制等。2、效劳流程设计应考虑的因素〔1〕根据效劳的多样化程度，可分为标准化效劳、个性化效劳。标准化效劳〔低差异性〕是通过范围狭窄的集中的效劳获得高销售量。对效劳人员的要求不高。由于效劳性质的简单重复性，自动化更多地用来代替人力。减少效劳人员的判断是实现稳定的效劳质量的一种方法，但也可能产生一些负面的后果。对专业化效劳〔高差异性〕来说，完成工作需要较多的灵活性和判断力。另外，在顾客和效劳人员之间要适时地进行信息沟通。因为此类效劳过程无固定模式可循，且未被严格界定，因此需要高水平的技巧和分析技能。为了使客户满意，效劳人员应被授予较大的自主决策权。〔2〕根据效劳作用的客体对象，效劳流程设计应考虑顾客本身、实体物品、信息或思想。当涉及实体产品时，一定要分清楚它是属于顾客的还是属于公司提供的〔辅助产品〕。效劳作用的客体是属于顾客的，工作人员一定要注意不要让它有任何损坏；在一些效劳中，效劳企业提供辅助产品，并将其作为效劳包的重要组成局部，这时，必须考虑这些辅助产品适当的库存和质量。〔3〕根据顾客参与程度，效劳流程设计要考虑无顾客参与、间接参与、直接参与三种情况。顾客与效劳传递系统有三种根本的参与方式。第一，在效劳过程中顾客与员工直接参与。在这种情况下，顾客会对效劳环境有彻底的了解。第二，顾客在家中或办公室通过电子媒介间接参与。第三，有的效劳可以在完全没有客户参与的条件下完成。银行是这三种方式都存在的例子。例如，提出一项汽车贷款申请需要与负责人直接会晤，贷款的支付可以通过电子转帐完成，而贷款的财务记帐由银行后台人员完成。直接顾客参与又可以分为两类：与效劳人员无交互作用〔自助效劳〕和与效劳人员有交互作用。顾客间接参与或没有参与的效劳过程可能不会受到由于顾客出现在效劳过程中而产生问题的限制。由于顾客与效劳传递系统分割开来，所以可以采取更类似于制造业的方法。关于场所选址、人员配置、工作安排、员工培训等的决策可以从效率的角度来考虑。事实上，非顾客参与与产品处理的组合通常可以看成是制造活动。3、效劳流程设计的方法〔1〕线性方法.这种方法下，效劳活动按一定顺序进行。而且效劳过程中不突出创造性和非常规事件处理，而是要求对过程严格控制。主要目的是提高生产效率、保证产品质量。而且线性方法广泛使用标准化设备和效劳毛坯。竞争战略主要是本钱领先战略。线性效劳特点：效劳标准化，质量稳定；劳动分工明确，专业化劳动能力强生产率高；效劳工作重心放在后台；效劳工程及品类有限；自动化程度高。〔2〕订单化作业订单化作业是运用不同的活动组合和顺序生产递送效劳。这种作业的特点：针对顾客需要进行差异化设计生产；效劳产品种类多可挑选性大；竞争重点应放在差异化与本钱的有效均衡上〔3〕合作生产式效劳顾客在效劳传递过程中扮演效劳生产者角色。合作生产式效劳要求：流程设计中突出那些愿意自我效劳的顾客与效劳设备结合完成原来由效劳人员完成的工作。如超市自取货物、自助餐自取菜肴、陶艺中的制陶、ATM机自动取款。这种效劳的特点：顾客劳动取代员工劳动，节约本钱；满足顾客兴趣偏好；提高效劳效率；提高消费质量。如预订系统。4、效劳蓝图效劳蓝图又称效劳流程图。它是一种以简洁明确的方式将效劳理念和设计思路转化为效劳传递系统的图示方式。效劳蓝图直观上同时从几个方面展示效劳：描绘效劳实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及效劳中的可见要素。它提供了一种把效劳合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。主要构成蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。绘制效劳蓝图的常规并非一成不变，因此所有的特殊符号、蓝图中分界线的数量，以及蓝图中每一组成局部的名称都可以因其内容和复杂程度而有所不同。当你深刻理解蓝图的目的，并把它当成一个有用工具而不是什么设计效劳的条条框框，所有问题就迎刃而解了。顾客行为局部包括顾客在购置、消费和评价效劳过程中的步骤、选择、行动和互动。这一局部紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价效劳过程中所采用的技术和评价准展开。与顾客行为平行的局部是效劳人员行为。那些顾客能看到的效劳人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。这局部那么紧围绕前台员工与顾客的相互关系展开。那些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。它围绕支持前台员工的活动展开。蓝图中的支持过程局部包括内部效劳和支持效劳人员履行的效劳步骤和互动行为。这一局部复盖了在传递效劳过程中所发生的支持接触员工的各种内部效劳、步骤和各种相互作用。效劳蓝图与其他流程图最为显著的区别是包括了顾客及其看待效劳过程的观点。实际上，在设计有效的效劳蓝图时，值得借鉴的一点是从顾客对过程的观点出发，逆向工作导入实施系统。每个行为局部中的方框图表示出相应水平上执行效劳的人员执行或经历效劳的步骤。4个主要的行为局部由3条分界线分开。第1条是互动分界线，表示顾客与组织间直接的互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即说明顾客与组织间直接发生接触或一个效劳接触产生。下一条分界线是极关键的可视分界线，这条线把顾客能看到的效劳行为与看不到的分开。看蓝图时，从分析多少效劳在可视线以上发生、多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视效劳。这条线还把效劳人员在前台与后台所做的工作分开。比方，在医疗诊断时，医生既进行诊断和答复病人问题的可视或前台工作，也进行事先阅读病历、事后记录病情的不可视或后台工作。第3条线是内部互动线，用以区分效劳人员的工作和其他支持效劳的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部效劳接触。蓝图的最上面是效劳的有形展示。最典型的方法是在每一个接触点上方都列出效劳的有形展示。如图：互动分界线顾客行为互动分界线前台效劳人员行为可视线可视线内部互动分界线后台效劳人员行为内部互动分界线支持过程要素效劳蓝图包括“结构要素”与“管理要素”两个局部，效劳的结构要素，实际上定义了效劳传递系统的整体规划，包括效劳台的设置、效劳能力的规划；效劳的管理要素，那么明确了效劳接触的标准和要求，规定了合理的效劳水平、绩效评估指标、效劳品质要素等。以此制定符合"客户导向"的效劳传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入效劳的每个人、每个环节，都必须把"客户满意"作为自己"效劳到位"的标准。绘制步骤〔1〕识别需要制定蓝图的效劳过程蓝图可以在不同水平上进行开发，这需要在出发点上就达成共识。快递蓝图，是在根本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或特殊效劳也没有列出。也可以开发这样一些蓝图，描述两天的快递业务、庞大的账目系统、互连网辅助的效劳，或储运中心业务。这些蓝图都与概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果发现“货物分拣”和“装货”局部出现了问题和瓶颈现象，并耽误了顾客收件的时间，针对这两个步骤可以开发更为详细的子过程蓝图。总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立效劳蓝图的意图做出分析。〔2〕识别顾客〔细分顾客〕对效劳的经历市场细分的一个根本前提是，每个细分局部的需求是不同的，因而对效劳或产品的需求也相应变化。假设效劳过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，如果需要到达不同水平，开发单独的蓝图就一定要防止模糊不清，并使蓝图效能最大化。〔3〕从顾客角度描绘效劳过程该步骤包括描绘顾客在购物、消费和评价效劳中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部效劳，那么顾客就是参与效劳的雇员。从顾客的角度识别效劳可以防止把注意力集中在对顾客没有影响的过程和步骤上。该步骤要求必须对顾客是谁〔有时不是一个小任务〕达成共识，有时为确定顾客如何感受效劳过程还要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受效劳，就要为每个不同的细分局部绘制单独的蓝图。有时，从顾客角度看到的效劳起始点并不容易被意识到。如对理发效劳的研究显示，顾客认为效劳的起点是给沙龙打预约，但是发型师却根本不把预约当成效劳的一个步骤。同样在透见效劳中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为效劳经历。在为现有效劳开发蓝图时，在这一步骤可以从顾客的视角把效劳录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么。〔4〕描绘前台与后台效劳雇员的行为首先画上互动线和可视线，然后从顾客和效劳人员的观点出发绘制过程、区分出前台效劳和后台效劳。对于现有效劳的描绘，可以向一线效劳人员询问其行为，以及哪些行为顾客可以看到，哪些行为在幕后发生。〔5〕把顾客行为、效劳人员行为与支持功能相连下面可以画出内部互动线，随后即可识别出效劳人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。从内部效劳过程与顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。〔6〕在每个顾客行为步骤加上有形展示最后在蓝图上添加有形展示，说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的有形物质。包括效劳过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及效劳定位的一致性。如图：步骤步骤1识别服务过程步骤2识别顾客的服务经历步骤3从顾客角度描绘效劳过程步骤4描绘前后台员工的行为步骤5把顾客行为、效劳人员行为与支持功能连接步骤6在每个顾客行为步骤上方加上有形展示效劳蓝图的作用〔1〕促使企业全面、深入、准确地了解所提供的效劳，有针对性地设计效劳过程，更好地满足顾客的需要。〔2〕有助于企业建立完善的效劳操作程序，明确效劳职责，有针对性地开展员工的培训工作。〔3〕有助于理解各部门的角色和作用，增进提供效劳过程中的协调性。〔4〕有利于企业有效地引导顾客参与效劳过程并发挥积极作用，明确质量控制活动的重点，使效劳提供过程更合理。〔5〕有助于识别效劳提供过程中的失败点和薄弱环节，改良效劳质量。包裹快递效劳流程图3、开发效劳蓝图应注意的问题〔1〕防止主观效劳流程的设计决不能是后台管理者或流程设计者闭门造车的产物。如果他们仅仅凭借自己的经验或者一些简单的调研数据就设计效劳流程，那么这种效劳流程必然带有一定的主观性。效劳流程的设计应该让员工和顾客直接参与进来，如果顾客的参与程度有限，那么效劳流程的设计必须要有员工的参与，听取他们的建议，因为员工与顾客直接接触，他们对顾客的需求最清楚，他们知道什么样的流程才能使顾客满意，什么样的流程应该防止。〔2〕防止过于简单效劳流程应该反映效劳过程的全貌，它是员工、顾客以及管理者参与效劳过程的行动指南，不能够过于简单。对于过程复杂的流程，如果一下子很难表达，可以采取母流程套子流程，子流程再套子流程的方法解决，而不能草率了事。〔3〕要注意完整性效劳流程图一旦制定出来，就会形成一个固定的效劳模式，企业的资源、人员将会随之配置好，因此为保证效劳过程的顺利进行，效劳流程设计必须完整，不能遗漏某些关键的活动。假设顾客某项活动被遗漏，等到顾客执行该活动时，就会出现企业暂时没有效劳人员或物质资源来满足顾客活动的现象出现，导致效劳过程的混乱甚至终止。〔4〕注意流程的可执行性流程设计要注意其可执行性，要做到这一点，流程设计者必须将顾客的需求和活动与企业的人力资源状况、物质资源状况以及财务能力状况进行合理的搭配，防止效劳流程中出现超出企业能力或员工能力的活动。二、效劳接触管理1、超值效劳所谓超值效劳，指的是企业给顾客提供的效劳除了能满足顾客的正常需要外，还有局部超出了正常需求，从而使得效劳质量超出了顾客的正常预期水平。纵观营销市场，其实效劳本身的价值有时会超过硬件产品本身，有的顾客会为了得到更好的效劳，而宁可多去搜集一些信息，到效劳好的地方去消费。从根本上说，提供超值效劳既是一种“价格战”，又是一种“心理战”。所谓“价格战”就是在对顾客提供一些额外的效劳，不提高效劳价格的同时，实质上就是变相的降价；对于顾客来说，同样的价格可以多享受一些效劳，本钱也降低了，会获得更大的满足感。而“心理战”指的就是超值的局部就是效劳方主动提出的，这样既可以充分地显示效劳方的诚意，也可以借此拉近与顾客的关系，满足其心理需求，使顾客得到自己被重视的感觉。超值效劳可以采取以下几种方式：

〔1〕站在顾客立场上，给顾客提供所需要的咨询效劳，为顾客提供其所需要的信息〔2〕注重对顾客的感情投资，比逢年过节寄卡片、赠送小礼品、发送祝福信息等〔3〕每隔一段时间主动向顾客寻求信息反响并提供所需的效劳〔4〕实实在在地替顾客做一些延伸效劳，使顾客不由自主地体会到所接受效劳的“超值”

(5)在业务和道德允许的范围内，为顾客提供一些办理私人事物的方便2、创立顾客效劳导向据某些调查显示，顾客感知效劳较好的效劳组织，效劳人员必须具备以下素质的单位：〔1〕有乐业敬业的精神〔2〕有较强的交际能力〔3〕努力保住所有顾客，而不只是客户〔4〕有标准的仪容举止〔5〕热情的效劳态度〔6〕娴熟的效劳技巧此项调查说明，当员工具有强烈的效劳导向时，顾客觉得其效劳是一流的。创造顾客效劳导向可导致顾客能够观察到一流的效劳时间及程序，且适合员工对接待顾客方式的看法。因此，尽管员工和顾客从不同的角度来看待效劳，他们对组织有效性的感知是相关的。对管理者来说，这说明了，对与顾客接触人员〔或内部顾客〕的管理方式可以从如何对待外部顾客的事实中表达出来。如果员工和管理者之间缺乏一致性，会影响顾客对效劳质量的感知，因为接受效劳的外部顾客能感受到一个效劳组织的管理重点。3、效劳接触三元组合效劳具有不可别离性的特征，即生产与消费的过程是同时进行的，所以效劳提供者和顾客之间会频繁的发生接触。即使是很短暂的接触也会让顾客形成了读效劳质量好坏的评价，所以组织存在的目的就是支持那些直接与顾客接触的一线员工，因为一线员式直接为顾客效劳，组织中的每个员工的职责是效劳这些一线员工。

效劳接触分为由顾客、效劳组织及接触顾客的员工三者相互作用形成的三角形。在效劳接触过程中，每个参与者都试图控制效劳的过程，从而导致对灵活性的需求和接触顾客的员工的授权。效劳的特性之一就是顾客主动参与效劳生产过程。每一个关键时刻都涉及顾客和效劳提供者之间的交互作用。下列图描述了效劳接触中的三元组合，不仅反映三个要素中的两两关系，还提出了冲突的可能来源。任何效劳组织都是以获得最终利益为目的的，这就便利其管理人员为了维持边际利润和保持竞争力，会尽可能提高效劳传递的效率。而非赢利组织可能以其工作效果来代替效率，当然，它的工作仍需控制在预算之内。为了控制效劳传递过程，管理人员常常会利用规定或程序来限制顾客接触人员效劳顾客时的自主权和判断。这些规定和程序也限制了为顾客提供的效劳，导致效劳缺乏针对性，从而导致顾客不满。最后，员工和顾客都试图对交互过程实施可感知的控制。员工希望通过控制顾客的行为来使得易于管理，而作为顾客，却希望通过控制效劳接触的进程来获得更多的利益。

理想的情况是，效劳接触中的三要素协同合作从而创造出更大的利益。然而，在现实当中，通常是某一个要素来控制整个效劳接触的进程而为自己谋取最大的利益。(1)效劳组织支配的效劳接触处于提高效率或者实施本钱领先战略的考虑，组织可能通过建立一系列严格的操作规程使效劳系统标准化，但是这样的结果可严重限制了员工与顾客接触时所拥有的自主权。顾客不能享受个性化的效劳而只能从仅有的几种标准化的效劳中选择。例如，麦当劳通过一套结构化组织体系的效劳接触实施了成功的控制，它的成功来自于告诉顾客其效劳中不提供什么。然而，顾客在于其他企业接触中所感受到的不快，或被人们称为“官僚作风”的东西，主要原因就是与顾客接触的人员缺乏自主权来满足顾客个性化的特殊需求。所以慢慢会造成顾客对一线员式工作满意度的降低。(2)与顾客接触的员工支配的效劳接触通常来讲，效劳人员都希望通过降低其效劳接触的范围来,以减少在满足顾客需求中的工作压力。如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主权，而由于效劳提供者又有一定的专业知识，顾客可能非常信赖他们的判断力，这时他们就会感到自己对顾客具有很大程度的控制权力。(3)顾客支配的效劳接触极端的标准化效劳和定制效劳代表了顾客对效劳接触控制的时机。对于标准化效劳来说，自助效劳是使得顾客可以完全控制所提供的有限效劳的选择。例如，在一个自动柜员机，顾客可以不需要和任何人接触。这种高效的效劳方式在无须提供“效劳”的情况下就能够使顾客感到非常满意。

由此看来，满意和有效的效劳接触应该保证三方控制需要的平衡。当顾客接触人员得到适宜的培训，同时顾客的期望何在效劳传递过程中的角色有效地得到沟通时，组织为了保持经济有效性而对效率的需求也可以得到满足。第三节效劳业的生产率一、效劳生产率的定义生产率的定义通常是一种生产过程的产出相对于投入总值的比率。传统的生产率观念包含两项重要假设：第一，产出与各种生产要素都有完整的定义、具有同质性并可以计量。据此标准，那么，生产的每项要素奉献率，以及因使用这些要素的改变而造成投入——产出比率的改变也都可以计算出来。第二，产出的效用毋庸质疑。同时假设：产出产品的消费不会发生满足以外的副作用。换言之，传统观念中的生产率是把生产过程和社会背景因素全然分开，将生产率看作是一种封闭体系的性质。

二、影响效劳业生产率衡量的因素

衡量效劳业生产率的问题，可以说是传统计算方式的沿用。所谓的传统方式根本上是为制造业而不是为效劳业设计的。因此，有必要设计一些新的衡量方式，并应考虑会影响到生产率评估的某些重要的效劳业特性及营销方式，比方：

●效劳是被表现而不是被产出的；

●效劳设备必须存在于被使用之前；

●效劳不能储存。

影响生产率衡量的因素还包括：

●许多效劳业是属于会受外来因素影响的开放系统而非封闭系统。

●传统式生产率衡量方式中，质量被视为是一种常数；

●在许多效劳业，其生产率往往有一部份依赖于消费者的知识、经验和动机。

●消费者在效劳生产过程中通常扮演一定角色，此项投入的质量也会影响到效劳的生产率。

消费者在效劳业生产率方面会扮演一定的角色，这主要是因为：

A、物品是被产出的而效劳是被表现的。顾客可能需要参与并且在效劳被表现时必须在场。

B、营销在交易过程中的位置不同：物品是从被产出、销售然后到被消费。而效劳那么是先被销售然后被表现与被消费才会同时进行，物品营销的买主和卖主之间，只有一个层次的互动关系，而效劳业的买主和卖主之间的互动关系那么包括了两个层次，即营销和生产。

效劳业生产率衡量，应该从数量层次和质量层次两方面加以探讨。事实上，对许多效劳业而言，效劳产品〔如餐厅、企业参谋等〕的质量层次是探讨其生产率的根本。此外，我们可以将效劳业的主要类型按照质量数量组合做出假设性的定位。此外，效劳业衡量生产率的最后一项困难是：某些效劳业的需求和其他厂商或机构的产出的需求具有相关性。

三、效劳业生产率偏低的原因

效劳业与制造业的生产过程及提供的产品等具有明显的差异，但是，效劳业工资增长率与产品部门一样快，因而，工资问题尤为严重。效劳公司一直面临本钱不断攀升，而又不能以增加产出来抵消劳动力本钱升高的压力。因此，效劳业生产率偏低现象可能会形成整体物价水平的通货膨胀压力。

效劳业生产率比制造业低的原因大致有以下三点：

A、效劳业自身的特点效劳业工作具有以下特点：劳动密集型〔通常情况下〕；处理过程常常是个人化的；多是专业人员的智力活动；难于机械化和自动化。由于效劳业的上述工作特点，使得效劳业生产率的测度变得十分困难。另一方面效劳业生产率的提高比制造业实物产品部门的生产率提高要慢得多，但工资增长却与制造业一样快，因此，效劳业常常面临着本钱不断上升，而又不能以增加产出来抵消劳力本钱的升高。

B、效劳业节约劳动力的方式较少。具体表现为如下几个方面：

①效劳业的技术变迁较为缓慢，也比制造业的资本投资少；

②获得经济规模的时机较少，尤其是小型的效劳业；

③劳动力专门化的时机也较少；

④有些效劳业是完全依赖人的，如参谋咨询效劳业。

C、许多效劳业规模较小

许多效劳业公司都很小，雇用人员也少，因此无法使用器械设备、加强职位专门化、或得到分工的利益。此外有些效劳业，如技艺、保健和政府效劳机构，对于良好的管理似乎并不注重。D.信息技术的影响网络信息技术对生产率的影响已逐步显现。如在大量使用计算机和网络技术的银行，1999年美国经济分析局采用了一种根据银行业的交易活动来测度银行业产出的新方法，结果发现其年均劳动生产率增长很可观，而用传统的制造业生产率计算方法，劳动生产率却呈下降趋势。另外，计算机和网络的广泛采用带来了效劳质量的明显提高，但效劳质量的提高并不一定及时地反映在价格中而能够进行统计调整，导致传统统计方法对于效劳质量改良的不敏感性，这就有可能带来产出和生产率方面的低估现象。借助于信息通讯技术，蓬勃开展的金融创新带来了金融衍生工具、网上效劳等一大批新产品，这些新产品需要在计算机等方面的大量投资，但对其产出的量度仍没有一个确定的标准，很多仍旧无法被量化到生产率的统计中去。

2、提高效劳生产率

提高生产率对于各种效劳营销公司都是一项重要的工作。利润是效劳业公司经营的目标，效劳企业必须改善生产率维持市场地位，防止因价格过高而失去市场；公共行政机关也有必要改善生产率，以确保赤字增高不至于导致效劳水准下降。

效劳生产率的提高是否有限度？目前有两种不同的意见：

其中，有一种看法认为，效劳生产率总会落后于制造业，效劳业生率的缓慢提高可以说是一种本钱疾病。制造业的工资水平往往在一定范围内：因为生产率与工资直接挂钩。但对于效劳业，工资水平即使与生产率密切关联，其工资仍占总本钱的绝大局部，一旦本钱增高，价格必然也会跟着上升。在政府机构，尤其是地方政府，较高的本钱往往造成效劳质量的变坏或效劳量的减少。例如，对于艺术业，生产率改良的有限性即意味着高本钱经营和增加竞争劣势。事实上，这些问题不止限于地方政府或艺术事业，它可能发生在生产率难以改善的效劳业上〔如教育、老人照顾和公园维护等〕。

另一种看法刚好相反，认为效劳业的生产率有可能提高，提高效劳生产率的方式有：

〔1〕提高效劳员工的素质

利用更好的招聘、训练、开展和鼓励制度，对有关效劳递送与表现的新旧员工，在知识、技能、态度和行为方面进行改良，特别要使之与顾客接触，处理有形效劳要素的员工，被训练成可以处理疑难和抱怨，拥有产品的有关知识，并会操作内部系统。采取兼顾产出与利益分享相关联的生产率保证方案，作为奖励提高生产率的方法。换言之，可以用鼓励方式使员工工作更努力。

〔2〕采用系统化与科技

在效劳业方面多利用一些制造业的方式是必要的。一般而言，一提到效劳业的改善问题就往往拘泥于从改善效劳员工的技术和态度上去解决，而从不考虑其他改善的可能性，这可说是一种自我限制。因此，欲改善效劳的质量效率，效劳业公司必须采取科技化思维方式，采取此方式的许多其他行业，往往可以把高本钱的精确度不够的手工技术，用低本钱的、质量可预知的大规模制造来取代。

效劳业公司要想在生产率增进方面有所收获，只要他们能采用更系统化和技术的方法，把任务视为一个整体来看，即寻找出关键性作业及其他可选的表现方法配合使用，去除非必要的作法，改善整个体系内的合作方式，变换陈设布局、改善设计，并考虑系统整体本钱，就能表达系统化管理的特色，取得良好的效劳效果。

效劳业系统化管理的应用有三种方式：采用硬件技术，采用软件技术和采用混合式技术。

A、硬件技术是指以器械和工具取代人力〔如自动洗车、机场X光检验设备、自动停车场、自动销售设备、视听设备、电脑〕。

B、软件技术是指预先方案系统。这个系统通常包括利用某些科技，但其根本的特点是系统本身是为获得最正确成效而设计的。

C、混合式技术是指硬件技术和软件技术相结合，以使效劳过程更合理、更快速及更有效率〔如限额效劳、快速汽车轮胎修理设备及刹车器修理〕。

〔3〕减低效劳层次

效劳生产率的改良，也可通过减少效劳数量或者减低效劳质量来实现，但这种方式具有一定的危险性，尤其是对于过去曾经承诺递送较高层次效劳的公司。此外，竞争者也往往以其效劳数量和质量的扩充与升级来差异化其效劳产品。

〔4〕用产品替代效劳

生产率也可以通过以产品替代效劳的方式而获得改善。

〔5〕引入新效劳

设计一套更有效率的效劳来消除或减少对效率较低效劳的需求。例如，目前的横跨大西洋旅行，几乎已由航空飞行取代航海；信用卡也取代了以前的银行透支的方式。

〔6〕依靠消费者提高效劳业生产率效劳产出是一个过程，消费者往往参与生产过程，而消费者参与和投入的质量也会影响效劳产出的数量和质量。换言之，消费者是效劳生产投入要素之一，因此要依靠消费者来提高效劳业的生产率。有三种方式来改变消费者的行为以提高生产率：第一，改变消费者的需求时机。效劳业经常出现需求顶峰期，此时运用效劳需求管理，如预定和预约制度、分类管理、差异化定价等，将顶峰期的效劳需求转移到低峰期，从而使效劳能力在某种程度上得以均衡。第二，让消费者更深地卷入到生产中来。为进一步降低效劳运作费用，自助效劳的形式被效劳业广泛采用，如自助餐厅、自助加油站、自助银行等。这一方式由于使消费者减少费用和节省了时间，因而也为多数消费者所接受。第三，要求消费者利用第三方。在一些情形下，效劳业管理者可以把一种或多种营销支持功能委派给第三方，由于第三方的配送代理机构与效劳企业相比，有可能以更低的本钱提供更好的辅助性效劳。〔7〕减少供需间的错位

许多效劳业公司的一大问题是其供需之间往往存在错位现象。效劳业营销上的目标是：更有效地控制供给与需求，使两者之间趋于均衡。效劳营销者面临着以下的问题：增高需求〔如用尽备用产能〕、减低需求〔如存在超额需求情况〕、取得更均衡的效劳供给〔即符合波动需求型态〕。案例加利福尼亚橘郡的一个奔驰汽车代理商，在内部设有咖啡厅、儿童娱乐区、休息室和一片绿草地。他们还将休息室予以划分，顾客既可以选择在一处看书，也可以到另一处去看电视。该代理商采取这些举措的目的，是为了创造一个全新的环境，以调节顾客修车时的抑郁心情。一项调查研究说明，顾客在汽车维修时，50%的顾客倾向于等待而不是稍后在取。受此感召，洛杉矶的汽车代理商们也在逐步改善顾客的等待环境。——摘自《互动效劳营销》第四节效劳质量管理一、效劳概述效劳是效劳营销学的根底，而效劳质量那么是效劳营销的核心。无论是有形产品的生产企业还是效劳业，效劳质量都是企业在竞争中致胜的法宝。效劳质量的内涵与有形产品质量的内涵有区别，消费者对效劳质量的评价不仅要考虑效劳的结果，而且要涉及效劳的过程。效劳质量应被消费者所识别，消费者认可才是质量。效劳质量的构成要素、形成过程、考核依据、评价标准均有其有别于有形产品的内涵。效劳质量是产品生产的效劳或效劳业满足规定或潜在要求〔或需要〕的特征和特性的总和，是效劳工作能够满足被效劳者需求的程度。是企业为使目标顾客满意而提供的最低效劳水平，也是企业保持这一预定效劳水平的连贯性程度。而所谓特性是用以区分不同类别的产品或效劳的概念，如旅游有陶冶人的性情给人愉悦的特性，旅馆有给人提供休息、睡觉的特性。特征那么是用以区分同类效劳中不同规格、档次、品味的概念。效劳质量最表层的内涵应包括效劳的平安性、适用性、有效性和经济性等一般要求。预期效劳质量即顾客对效劳企业所提供效劳预期的满意度。感知效劳质量那么是顾客对效劳企业提供的效劳实际感知的水平。如果顾客对效劳的感知水平符合或高于其预期水平，那么顾客获得较高的满意度，从而认为企业具有较高的效劳质量，反之，那么会认为企业的效劳质量较低。从这个角度看，效劳质量是顾客的预期效劳质量同其感知效劳质量的比拟。预期效劳质量是影响顾客对整体效劳质量的感知的重要前提。如果预期质量过高，不切实际，那么既使从某种客观意义上说他们所接受的效劳水平是很高的，他们仍然会认为企业的效劳质量较低。预期质量受四个因素的影响：即市场沟通、企业形象、顾客口碑和顾客需求。〔1〕市场沟通包括广告、直接邮寄、公共关系以及促销活动等，这些因素直接为企业所控制，对预期效劳质量的影响是显而易见的。例如，在广告活动中，一些企业过分夸大自己的产品的优点及所提供的效劳，导致顾客心存很高的预期质量，然而，当顾客一旦接触企业那么发现其效劳质量并不像宣传的那样，这样就会使顾客对其感知效劳质量大打折扣。〔2〕企业形象和顾客口碑只能间接地被企业控制，这些因素虽受许多外部条件的影响，如公众对企业的识别度，媒体与企业的关系等。〔3〕顾客需求那么是企业的不可控因素。顾客需求要受社会文化环境、家庭环境、个性特征、收入水平等的不同而不同，这就决定了顾客需求这一因素对预期效劳质量的巨大影响。二、效劳质量的构成要素效劳质量既是效劳本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的反响，因而效劳质量既由效劳的技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间构成，也由感知质量与预期质量的差距所表达。技术质量是指效劳过程的产出质量，即顾客从效劳过程中所获取的实际产出，企业为顾客提供的效劳结果的质量。例如宾馆为旅客休息提供的房间和床位，饭店为顾客提供的菜肴和饮料，航空公司为旅客提供的飞机、舱位等。对于技术质量，顾客容易感知，也便于评价。职能质量是指效劳推广的过程中顾客所感受到的效劳人员在在给顾客提供效劳时的行为举止、态度、穿着、仪表等给顾客带来的利益和享受。职能质量完全取决于顾客的主观感受，因顾客的个性不同而不同，所以难以进行客观的评价。形象质量是指企业在顾客和社会公众心目中形成的总体印象。它包括企业的整体形象和企业所在地区的形象两个层次。顾客可以从企业的资源、组织结构、市场运作、企业行为方式等多个侧面认识企业形象。企业形象质量是顾客感知效劳质量的过滤器。如果企业拥有良好的形象质量，些许的失误会赢得顾客的谅解；如果失误频繁发生，那么必然会破坏企业形象；倘假设企业形象不佳，那么企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象。真实瞬间那么是效劳过程中顾客与企业进行效劳接触的过程。这个过程是在一个特定的时间和地点，企业向顾客展示自己效劳质量的时机。由于其短暂性，一旦时机过去，效劳交易结束，企业也就无法改变顾客对效劳质量的感知，即使在这一瞬间效劳质量出了问题也无法补救。效劳生产和传送过程应方案周密，执行有序，防止棘手的“真实的瞬间”出现。如果出现失控状况并任其开展，出现质量问题的危险性就会大大增加。一旦真实的瞬间失控，效劳质量就会退回到一种原始状态。效劳过程的职能质量更是深受其害，进一步恶化质量。真实瞬间是由于效劳的不可别离性而构成的特殊因素，所以是有形产品质量所不包涵的因素。三、效劳质量评估1、效劳质量测定的标准

效劳质量的测定是效劳企业对顾客感知效劳质量的调研、测算和认定。从管理角度出发，优质效劳必须符合以下标准：

〔1〕标准化和技能化：技术是保证生产，买卖，效劳的根底之一。没有技术就无法生产出适合市场，适合客户的产品；不好的产品难以在市场进行良好的销售，而没有技术的支持也无法向客户提供完善准确的效劳。特别是知识型的产品尤其如此；比方：当客户针对计算机操作系统的安装向公司效劳人员提出问题的时候。效劳人员必须了解操作系统的安装和操作细那么，这样才能针对客户问题作出答复。如果效劳人员不了解，或者不懂就无法准确完善的做出答复，也就无法帮助客户解决问题。那么得出的结果是“效劳不到位，人员不专业！”〔2〕态度和行为：任何效劳人员都无法懂得所有的效劳知识，哪怕在一个行业中类似的产品也存在质量，技术，应用区别；那么，在技术能力的效劳上出现不到位，就产生了“效劳移交”的问题。依然拿技术行业来解说：如果客户在接受售后效劳的时候，接待员因为技术不吻合或者无法解决的时候，应该把问题记录移交给可以解决该问题的部门〔可能是售后效劳工程师所在部门〕；如果在这样的情况下，遇到的客户是一种蛮横的，不讲理的，那么态度尤为重要，没有人希望在效劳和接受效劳过程中产生争执，如何保证平静的效劳态度，对效劳质量存在着决定性的关系。试问，当你接受效劳的时候，遇到爱理不理的或者根本不当回事的效劳人员，你是来气还是忍耐？〔3〕可亲近性和灵活性：顾客认为效劳供给者的地理位置、营业时间、职员和营运系统的设计和操作便于效劳，并能灵活地根据顾客要求随时加以调整〔有关过程标准〕。

〔4〕可靠性和忠诚感：顾客确信，无论发生什么情况，他们能够依赖效劳供给者，它的职员和营运系统。效劳供给者能够遵守承诺，尽心竭力满足顾客的最大利益〔有关过程标准〕。

〔5〕自我修复：顾客知道，无论何时出现意外，效劳供给者将迅速有效地采取行动，控制局势，寻找新的可行的补救措施〔有关过程标准〕。

〔6〕名誉和可信性：顾客相信，效劳供给者经营活动可以依赖，物有所值。相信它的优良业绩和超凡价值，可以与顾客共同分享〔有关形象标准〕。〔7〕素质：一个人有良好的知识背景不代表有良好的素质根底；在效劳过程中，因为技术和态度的问题产生一种职业道德的缺失也是时有发生；那么，企业在培训效劳人员的时候，除了技术方面的培养还需要注重培养素质。一个忍气吞声，任劳任怨的效劳人员并不是最好的，而一个懂得平息客户怒火，又能尽量帮助客户解决问题的效劳人员是非常优秀的；他们既能帮助解决问题，还能增加客户忠诚度。〔8〕效率：企业生产讲究效率效益，团队合作讲究效率，而客户效劳同样也要讲究效率；我们都知道排队带来的不安和焦躁，也懂得慢吞吞的效劳浪费的不光是客户的时间还有自己的时间。一个高效率的效劳团队给客户创造的价值远胜于给客户提供的产品附加值要高得多；并且高效率的效劳团队不但能解决客户的问题，同时也在为企业创造新的时机和节省了开支。与效劳感知质量相关的效劳监督是可感知控制。如果顾客对消费毫无控制能力，他们就会感到不满足。例如，如果厂商剥夺了顾客的监督控制权力，那么在其他情况下可以忍受的拥挤和等待也会引起火山爆发。顾客想有这样一种感觉，他对效劳交易有一定的控制能力，不会总是受到厂商摆弄。如果这种需求得以满足将大大提高满意程度。管理者应该认真考虑建立监督控制机制。

可感知的控制和自我修复之间的关系是显而易见的。如果有突发事件发生，例如航班因技术原因晚点，由于缺少监督，顾客丧失对局势的控制能力，很快会造成一种紧张不安的气氛。如果航空公司职员能够迅速、及时、有效地向候机乘客说明缘由，并告知晚点的准确时间，乘客们即使不喜欢这种事件，但是毕竟对情况有所了解，有了一定的控制能力，这要比他们一无所知要好得多。自我修复，就不单是告诉乘客目前的困境，至少也要为乘客解决必要的生活问题。知识卡：扼制劣质效劳风扼制劣质效劳风JohnIvancevich,PeterLorenzi,StevenSkinner

多数企业组织意识到，给顾客提供效劳是企业竞争优势的一个重要来源。即使以生产有形商品为主的制造企业也必须关注它们与自己顾客互动的方式。提供超出顾客期望的效劳现已被广泛视为企业组织实现战略性市场导向行为的一种有效渠道。如果无法实现顾客的效劳期望，企业组织就会失去顾客或使企业在公众中的形象受到损害，给企业造成重大损失。

随着效劳企业面临着许多制造企业所经历的挑战，效劳管理已成为一个关键问题。效劳企业面临的两大挑战是提高品质和生产率。

提高效劳品质主要是提高超出顾客期望效劳的品质。比方，最好的效劳企业会向顾客提供能帮助实现他们目标的多项选择，从而帮助顾客确定他们想要的效劳。好的服装店不仅提供衣架和试衣间，还要拥有得力的员工协助顾客设计衣橱。

提高效劳生产率不仅仅是要求员工更加勤奋地工作。效劳生产率的提高最常源自创造一个能利用员工技能的更好体系。真正的生产率来自那些勇于接受挑战、士气高昂、获得授权和奖励的员工团队。当然，并不是所有的企业都在抓紧以如此方式管理它们的业务。关键的决定因素

要提高效劳品质，效劳提供者首先必须了解消费者如何评判效劳品质。一般来说，消费者会根据企业提供效劳的方式来判断效劳品质。

多项研究显示，可信度是衡量企业效劳品质最重要的决定因素。在效劳业建立零缺陷文化与在制造业同等重要。但把事情一次做对在效劳业那么难度更大，因为效劳的生产和消费是不可别离的，而且效劳是多样化的。

在任何一家效劳企业，一线员工如银行出纳、航班效劳人员及接待人员是企业最关键的资源。效劳企业所销售的局部是其员工。一位无礼的航班效劳人员即意味着一家态度粗暴的航空公司；一位不称职的接待人员代表着一家不称职的医生诊所。不幸的是，这些一线员工往往是企业组织中最缺乏培训、收入最低的成员。因此，企业在改善效劳品质之前，必须认识到员工是顾客效劳的关键。

诚如管理大师德拉克〔PeterDrucker〕所说，管理者惟一的最大挑战，是提高知识和效劳员工的生产率。这意味着要人尽其才。象制造企业的生产率一样，效劳业的生产率也是指一个人的每小时产出。当产出与投入相比有所增加时，效劳生产率即有所提高。这一点可以通过降低员工流失率、购置更高效设备、效劳工作自动化以及流程和效劳产出的标准化来实现。效劳质量的评估因素效劳的质量与有形产品的质量不同，效劳的好坏没有什么硬性指标可以衡量。而效劳质量是来自顾客的感知，决定质量的是顾客，而不像有形产品的质量有具体的技术指标加以度量。由于效劳质量出自顾客感知，所以不会有形产品那么客观，它具有很强的主观性和差异性。例如，不同时间、不同效劳提供者所提供的效劳可能是不同的，即使同一个效劳提供者在不同的时间提供的效劳质量也存在着差异；不同的顾客，乃至同一个顾客在不同的时间对效劳质量的感知也可能不同。营销人员通过对几类不同的效劳进行充分研究后，确定了顾客按相对重要性由高到低用来判断效劳质量的五个要素，即效劳质量评估要素：可靠性、相应性、保证行、移情性和有形性。〔1〕可靠性指效劳供给者准确无误地完成所承诺的效劳。可靠性要求防止效劳过程中的失误，顾客认可的可靠性是最重要的质量指标，它同核心效劳密切相关，许多以优质效劳著称的企业，正是通过强化可靠性来建立声誉的。〔2〕响应性响应性反映了一家效劳型企业适时提供其效劳的承诺。响应性涉及到效劳人员提供效劳的意愿和自觉性，有时候顾客会遇到效劳人员忽略顾客需求的情况，这属于没有响应的情况。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成消极影响。出现失败效劳时，迅速解决问题会给效劳感知带来积极的影响，在误点的航班上提供补充小食品可以将旅客潜在的不良感受转化为美好的回忆。(3)保证性保证性是指公司的能力、对客户所展示的礼貌，以及其运营的平安性。能力是指公司提供效劳时的知识和技术。礼貌是指公司的效劳人员怎样对待顾客以及顾客的财产。平安是保证性中的重要要素，平安反映了顾客远离危险、风险和疑惑的心理需求。(4)移情性指企业和效劳人员能设身处地为顾客着想，努力满足顾客的要求。这就要求效劳人员有一种投入的精神，想顾客之所想，急顾客之所需，了解顾客的实际需求，以至特殊需求，千方百计地予以满足，给予客户充分的关心和相应的体贴，使效劳过程充满人情味，这便是移情性的表达。(5)有行性效劳是无形的，所以顾客会在某种程度上依据效劳环境，即有形的设施、设备、人员的外表、交流材料来做出评判。有形的环境是效劳人员对顾客进行细致照顾和关心的有形表现。顾客从这五个方面将预期的效劳同感知的效劳相比拟，最终形成自己对效劳质量的评判。期望与感知之间的差距越小，就能说明顾客对效劳质量越满意；反之，就会越不满意。3、效劳质量测定的方法

效劳质量测定一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下：

第一步测定顾客的预期效劳质量；

第二步测定顾客的感知效劳质量；

第三步确定效劳质量，即：效劳质量=预期效劳质量-感知效劳质量

对效劳质量的评分量化方法的大致步骤如下：

第一步选取效劳质量的评价标准；

第二步根据各条标准在所调查的效劳行业的地位确定权数；

第三步对每条标准设计4-5道具体问题；

第四步制作问卷；

第五步发放问卷，请顾客逐条评分；

第六步对问卷进行综合统计；

第七步采用第三章叙及的消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量；

第八步根据上述公式，求得差距值，其总值越大，说明感知质量离预期质量差距大，效劳质量差，相反，那么效劳质量好。

下面以航空公司为例将感知质量的测算举例描述如下：

表1五家航空公司感知效劳质量测算表ABCDE权重平安性9595857585正点程度9575655575价格8585959585机型9595857565空姐仪表8585955595根据表1可计算出顾客对上述五家航空公司的感知效劳质量的评分总值，具体计算如下：

A=95×0.5+95×0.2+85×0.1+95×0.1+85×0.1=47.5+19+8.5+9.5+8.5=93

B=95×0.5+75×0.2+85×0.1+95×0.1+85×0.1+=47.5+15+8.5+9.5+8.5=89

C=85×0.5+65×0.2+95×0.1+85×0.1+95×0.1=42.5+13+9.5+8.5+9.5=83

D=75×0.5+55×0.2+95×0.1+75×0.1+55×0.1=37.5+11++9.5+7.5+5.5=71

E=85×0.5+75×0.2+85×0.1+65×0.1+95×0.1=42.5+15+8.5+6.5+9.5=82

根据第三章的测算，假定消费者对这五家航空公司的预期质量分别为：

A=98B=94C=88D=76E=87

然后将各航空公司的预期质量与感知质量进行比拟，得出：

A=98-93=5B=94-89=5C=88-83=5D=76-71=5

E=95-87=8

比拟结果E公司差距最大，预期效劳质量也低于A，感知效劳质量低于A、B；其他四家航空公司虽差距相同，但A的预期效劳质量明显高于其他两家，A的效劳质量最优。四、效劳质量管理1、效劳质量差距的管理效劳质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼〔A.Parasuraman〕,赞瑟姆〔ValarieAZeithamal〕和贝利〔LeonardL.Berry〕等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距〔差距5〕即顾客期望与顾客感知的效劳之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的效劳设计和标准；差距3——未按标准提供效劳；差距4——效劳传递与对外承诺不相匹配。效劳质量差距：首先，模型说明了效劳质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的效劳是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的效劳，在模型中称为感知的效劳，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在效劳交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的效劳质量标准起到指导作用。当然，顾客亲身经历的效劳交易和生产过程是作为一个与效劳生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与效劳生产的产出有关的质量因素。分析和设计效劳质量时，这个根本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望效劳和感知〔实际经历〕效劳差距〔差距5〕，五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：〔1〕管理者认识的差距〔差距1〕这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有需求分析；从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。〔2〕质量标准差距〔差距2〕这一差距指效劳质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：方案失误或方案过程不够充分；方案管理混乱；组织无明确目标；效劳质量的方案得不到最高管理层的支持。第一个差距的大小决定方案的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施方案也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证效劳质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在效劳竞争中，顾客感知的效劳质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总之，效劳生产者和管理者对效劳质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和方案过程重要得多。〔3〕效劳交易差距〔差距3〕这一差距指在效劳生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为：标准太复杂或太苛刻；员工对标准有不同意见，例如一流效劳质量可以有不同的行为；标准与现有的企业文化发生冲突；效劳生产管理混乱；内部营销不充分或根本不开展内部营销；技术和系统没有按照标准为工作提供便利。可能出现的问题是多种多样的，通常引起效劳交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规那么的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。〔4〕营销沟通的差距〔差距4〕这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的效劳不一致。产生的原因是：营销沟通方案与效劳生产没统一；传统的市场营销和效劳生产之间缺乏协作；营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；有成心夸大其辞，承诺太多的倾向。引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的方案与执行没有和效劳生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的方案和执行与效劳生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与效劳生产行为协调起来，到达两个目标：第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，防止夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的方案加以解决。治疗措施可能是更加完善的方案程序，不过管理上严密监督也很有帮助。〔5〕感知效劳质量差距〔差距5〕这一差距指感知或经历的效劳与期望的效劳不一样，它会导致以下后果：消极的质量评价〔劣质〕和质量问题；口碑不佳；对公司形象的消极影响；丧失业务。第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知效劳差距产生的原因可能是本局部讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现效劳提供者与顾客对效劳观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论根底。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意程度。2、效劳质量管理模式效劳质量管理与产品质量管理有很大的区别，效劳质量管理不能完全照搬产品质量管理的方法，需要根据企业自身的特点实施相应的管理模式。效劳质量管理模式根本上有三种类型：相互交往模式、消费者满意程度模式和产品生产模式。〔1〕相互交往模式近年来，一些企业管理学家和营销学家认为：面对面效劳的核心是顾客与效劳人员的相互交往。因此，效劳管理人员应根据相互交往理论，分析面对面效劳，指导面对面效劳设计、管理工作，以提高面对面效劳质量面对面效劳的质量受以下因素的影响：①效劳程序在顾客和效劳人员相互交往过程中，效劳人员的行为方式是由企业的标准操作流程规定的，双方之间的“礼节性”行为是社会规定的。②效劳内容即顾客需满足的心理需要和效劳人员需完成的任务。③顾客和效劳人员的特点在面对面效劳中，顾客和效劳人员同等重要，双方的行为方式与主观感觉也是面对面效劳的要素。要提高效劳质量，效劳管理人员必须考虑顾客和效劳人员的感觉、反映和交往行为。④企业特点和社会文化特点企业的组织结构和企业文化应符合优质效劳的需要。⑤环境和情境因素环境和情境因素包括有形环境和效劳时间，也包括特殊情况，如双方的心情、消费者的时间珍贵程度等。另外，美国波士顿大学克劳斯博士认为，面对面效劳质量由三个层次组成：优质效劳的首要条件是效劳人员和顾客之间的礼节性行为和感情交流，即协调；优质效劳的第二个条件是顾客和效劳人员都能完成各自的任务，实现效劳的目的；优质效劳的第三个条件是满意，消费者和效劳人员都会根据自己的期望和效劳，评估满意程度。〔2〕顾客满意程度模式顾客满意程度模式强调顾客对效劳质量的主观感受。在这个模式中，效劳属性和顾客感觉中的效劳质量并不是简单的、机械的对应关系。顾客是否反复购置，是否同效劳人员合作，是否替企业宣传，是由顾客对效劳过程和效劳结果的主观感受决定的。顾客的主观看法与他们的个性、效劳时间和效劳场合有关。这就要求效劳管理人员不仅应重视效劳过程和效劳结果，更应掌握顾客的看法以及在效劳过程中影响效劳人员和顾客相互交往的心理、社会和环境因素。此外，要注意顾客满意程度模式存在的缺点。〔3〕产品生产模式效劳的特点要求效劳管理人员必须确定效劳属性的质量标准，选择效劳工作中将使用到的资源、技术，以最低的本钱生产出符合质量要求的无形产品。产品生产模式是目前比拟权威的一种效劳质量管理模式。20世纪70年代，美国莱维特提出“效劳工业化”。他认为，在效劳业中应该引入工业企业的流水线作业法，合理分配效劳人员，使用现代化设备，精心设计效劳操作体系，从而取代劳动密集型的效劳工作，进行大规模生产，提高劳动生产率和无形产品的质量。但这种模式在效劳业是否有效，还取决于两个条件：①效劳管理人员能完全控制投入的各种资源和采用的各种技术；②效劳管理人员规定的效劳质量，顾客感知的效劳质量与顾客行为之间存在着明显的对应关系。不过需要注意，在面对面效劳过程中，这些条件并不存在，效劳属性是很抽象的，企业能够完全控制的属性很少。效劳过程中，顾客的情绪和效劳环境的影响也是企业无法控制的因素。某一次效劳失误也会影响顾客之前的效劳感受。因此，产品生产模式也有着很大缺陷：以上三种不同类型的效劳质量管理模式在某种程度上适用于不同类型的企业，无法普遍运用于各个企业的效劳活动中。在实际的效劳工作中，切忌“拿来主义”，应该在某一种适合自己的模式上，通过分析和改良，塑造符合自己企业要求的效劳质量管理模式。3、效劳承诺效劳承诺是建立标准的电子商务效劳体系，高度重视消费者利益，保证自己的产品质量、售后效劳，不发布虚假信息，无欺诈消费者的行为，同时具备完善的商家信誉评估体系和健全的用户信息平安保证措施，最大可能保证消费者的利益。效劳承诺是对顾客的保证，是对员工的鼓励，是企业扩大市场占有率，促进利润持续增长的重要途径。效劳承诺通常采取以下形式：以企业的经营目标和宗旨表现出来；通过传播媒介，树立良好的企业形象；以海报、公告等形式向顾客提供效劳承诺；一规定的形式向顾客保证；通过效劳人员与顾客的直接接触，向顾客表达企业和效劳人员的具体承诺。效劳承诺制的实行有利于企业提高效劳质量，满足消费者需求并令其满意，改善企业自身的形象。承诺效劳的优化设计顾客满意引发的经营革命触及行销导向、社会性导向两个层次，将触角深入而广泛伸入市场及整个社会，企图透过种种努力，掌握顾客爱好、市场需求这种由微而巨、抽象而复杂的层次。在美国的罕普顿连锁旅馆，尽管1993年全部退款高达110万美元，但罕普顿连锁旅馆的大胆保证，却为他们带来了1100万美元的额外收入。我们可看出，效劳程度直接影响着一个企业的成功和失败，而效劳保证能落到实处就会拥有顾客的信任，同时，企业也会获得意想不到的收入。实行效劳承诺制可以采取以下措施：〔1〕制订高标准。可以是无条件的满意度保证，也可以针对例如运送时间等的单项效劳，提供商标准保证，无条件保证的好处是，不管时间如何变化，顾客所期待的与实际得到的效劳都能保持一致。〔2〕不惜付出相当的赔偿代价。不管提出什么保证，赔偿代价都要有相当的意义，才能吸引心存不满的顾客主动前来抱怨、有效地挽回失望的顾客，刺激企业记取失败的教训。不痛不痒的保证，等于没有保证。〔3〕特别情况特别处理。美国波士顿一家餐厅的员工，在客人食物中毒之后，拿着免费餐券要补偿对方，结果严重得罪了客人。可想而知，餐厅如果还想跟这些火冒三丈的客人重修旧好，需要的当然是比免费餐券更有意义的东西，这时，应随时通知较高层次的主管出面处理，他们一方面可采取适当措施，更可以借此时机，实际了解顾客所遭受的不幸。〔4〕提供简洁的保证。企业的效劳保证，必须言简意赅，让顾客一看便知。〔5〕简化顾客申诉的程序。提