企业MBA讲义可编辑

企业MBA讲义论柯林顿谈劾案在第一堂上课时我曾提过柯林顿的桃色风波，会是美国价值观改变的关键，这几天的进展可称得上锋回路转。美国时刻本周四众议院将进行弹劾案的表决，从昨日晚间到周四的六十小时刻，我想以后案情有二个进展可能，第一确实是这期间柯林顿应该会有动作，专门可能是认罪之类的宣告。第二是如果他不认罪，几乎所有共和党众议员都想弹劾他，尽管民意调查有三分之二美国人不主张弹劾，但也有一半以上美国人不喜爱柯林顿，这种「民意如流水」倾向，专门可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票。只是众议院通过弹劾后还要送交参议院，并需获得三分之二以上的赞成弹劾票，这点并不太容易。柯林顿那个案子攸关美国社会价值观的改变，因为当前约束人类行为的三种要素中，宗教的力量差不多荡然无存，道德的力量也专门小，法治力量成为唯独留存具有约束力的。柯林顿的婚外情一案如果在一样民事诉讼，大致确实是处以罚款之类，但重点是他对大陪审团讲谎，一样人有此犯行事要坐牢的，总统违法施以惩处，是社会价值观的基础。如果一点都没受罚，代表美国的价值系统后退了一大步。二十四年前尼克森在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职，那天晚上我看电视看到专门晚，现在我对这新闻也相当注意。鼓舞与塑造培养﹝Incentive&Development﹞中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常讲赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句「Letthepunishfeedthecrime.」﹝让犯罪的人受到惩处﹞，也是英美文化对法治理念的缩写。只是在企业界，实际上赏多于罚的比例专门大，受到惩处的人专门少，然而受赏的人却多如过江之鲫。考绩制度是为了达到鼓舞与塑造所产生的制度，只是却专门少有成功的例子，不成功的缘故是常将重点放在考绩上，而忽略了「塑造」。最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位职员关于考绩制度的意见录音，专门多人都讲主管打考绩不公平或专门主观，但却没想到考绩有「塑造我」的功能。考绩制度的重点在于「培养塑造」，而不是仅看过往的表现。在进行考绩作业时，专门少主管情愿将下属的弱点坦白告之，事实上如何告诉下属他的弱点，关于主管来讲也是一种训练，专门是被选为继承人选的属下，要更认真观看他的弱点，主管必须有诚心且提供属下的建言要有建设性。每一个人的工作表现差不多上可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以「我们文化不兴如此」做借口。一个公司要改掉「不情愿检讨别人」的文化，能够检讨别人的公司才会进步。所以下属对主管的检讨也容易起反感而难以同意，专门多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就「你专门好」、「我专门好」的带过，如此的公司可不能进步，若你告知属下弱点且其中十％或二十％能够改进，就专门值得了。我在美国做事三十多年，每个公司都有考绩制度，我能够讲是那个制度的受益者。在这三十多年中，深深体验过担任下属的感受，为何他们不能同意上司的意见。我在美国总共经历过十位主管，其中只有二、三位可不能坦白告诉我缺点，其它七、八位都专门情愿与我谈我的弱点。所以我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，然而过一、二天后认真想想有道理会情愿同意，这才是关键。「三人行必有我师」，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批判仍旧专门有意义。考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的十％或五％过程，可同时达到鼓舞成效与沟通成效。关于考绩落至最后五％的职员，要与他们合理的讲明，最后的五％不能永久在最后五％，如果每年一样的话表示老总有咨询题。在沟通成效上，考绩的结果应该让同级或是更高主管明白，如此就可拟具一些调动人力的数据库，例如资遣名单﹝随时预备，备而不用﹞，或是升迁名单，其中升迁名单关于最好的十％应该再进一步进行排名﹝rankorder﹞，使升迁名单更为清晰。现在公司多半会举办专门多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学同意短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培养的要紧工具，培养的要紧工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」，专门多年轻人来应征工作时，会被咨询到今后的生涯规画如何，可能听到是「先做三年工程师，再去念ＭＢＡ、毕业后转往业务部门，过几年期望能到国外工作一阵子，最期望能担任公司副总」，关于这种生涯规划我专门不赞同。一来面试时的主管通常大致是四十岁左右的经理，你跟他谈到四十五岁担任副总，不是专门违抗人情吗？更况且世事难测，这种估量以后全然是不可能的情况，且预先规划以后要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提升期待造成败兴。我认为最好的生涯规画，确实是在每一个岗位上永久做自己有爱好的情况，且对公司产生奉献，尽力去做。成长占有率矩阵产品成败一目了然接着我想谈谈企业治理学上常常讲的成长占有率矩阵（Growth-ShareMatrix，），那个矩阵纵坐标是该产品市场的成长率，横坐标则是有关于最大竞争者的占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。图中左上角这块指的是「明星」，确实是市场成长快、占有率又大的产品。明星的左边那块称为「咨询题」区，落在那个区域的产品，通常在市场上是对的，然而定位不对，像上述学习曲线例子中的Ｂ公司，来不及振衰起敝，就属于这一「咨询题」类，只是有些产业要落在那个地点才有挑战性。左下角这块则是「母牛」，这种产品是能够为公司挤牛奶的，然而这些产品多属成长率专门低的市场，且特点是现金流量高，赚的钞票可放专门多在公司腰包里。右下这块是「狗」，确实是最不行的一类。美国奇特电器总裁威尔许（JackWelch）是应用那个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上，且随每季市场规模及营收状况随时做改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，就会解散那个部门。有人形容这种模式仿佛「中子弹」，什么意思呢？确实是厂房还在，人都死了。威尔许这种治理方式，让奇特公司有上百种产品差不多上在市场中排前三名，也有专门多是市场上的第一名，差不多上位于那个矩阵上左上角的大圈圈。而不行的产品，像电视就直截了当关掉了。威尔许在奇特已担任总裁（ＣＥＯ）十七、八年，可确实是美国最成功的经营者，然而从他的治理方式看来，可反映出我往常所讲的，优秀领导者中可爱的人并不多。此外，二十多年前的德州仪器也是像奇特现在一样，公司内有好几十种产品差不多上画在矩阵左上方的圈圈，例如ＤＲＡＭ、微处理器、国防用产品、消费性产品等。技工素养可阻碍美日半导体竞争力核心优势能够让企业在已有市场和未有市场出奇制胜，我想提当年在德州仪器（TI）研发64ＭDRAM的故事来讲明核心优势。一九七○年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异专门大，以成熟产品的良率来讲，日本厂有六○％至七○％的良率，美国厂却仅有三○％至四○％良率，美国有好的人才和机器，但拚只是日本厂良率的缘故专门复杂，能够用美、日作业员的素养、流淌率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做讲明。日本的作业员清一色差不多上高中毕业生以上，素养整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约一％至二％的流淌率，而职员缺席率几近○。反观美国，其作业员素养良窳不齐，而且流淌率比日本高得多，景气好时流淌率每年五○％，景气差些也有一○％的流淌率。但是，作业员需要体会，三至四个月训练期才能把握八成的技术熟练度，如此高的流淌率对产品、良率阻碍专门大。就仿佛二十年前，IC的发明人基尔比在TI的职员餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。因此，训练是专门重要的。我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（DownRate）仅五％至一○％，而美国设备故障率却近三到四成比率，使得美、日两者产品和技术良率差一大截。过去因为专门多公司的设备故障率太高，使得产品线的良率不佳，而生产速度也受到严峻延宕。谈到领班、工程师的素养，日本都比美国高专门多，日本理工毕业生情愿从事研发工作，但美国理工毕业生只想从事治理工作。日本人的团队精神也比美国高专门多，这些复杂缘故造成TI的美、日厂良率差异专门大。约在一九八七年，我收到TI寄来的年报中就曾经提到，TI有个厂的良率能够和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低因素是最大缘故。三年前台积电决定到美设厂时，也是因为美国二十年来的勤业观念进步专门多，再加上设备多自动操纵，环境改善许多。台湾事实上也具备类似日本的核心优势，但职员流淌率高了些。有了核心优势也拥有市场占有率后，企业要具备足够的市场竞争力，就得考量竞争对手的强处和弱点，类似企管学中常会提到的SWOT分析，也确实是强势、弱势、机会和威逼的策略分析。例如宏棋要在个人运算机建立自我品牌，或是笔记型运算机厂商英业达要进一步提升市场占有率，就得先分析IBM、COMPAQ的优缺点，不一定赶忙和大公司一较长短，应先培养自己实力才对。因为光是比行销管道和品牌知名度，咨询题就复杂多了。而DRAM产业也是如此，先改善良率降低成本后，就具备竞争优势了。开发市场是经营企业最大乐趣我前二个礼拜在美国，接触到许多人，专门是与二位经济学家讨论以后的景气变动。第一是麻省礼工学院的教授克鲁曼（PaulKrugman），他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，只是是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。那他现在如何讲呢？他跟三年往常差不多，认为现在亚洲发生的金融风暴事实上是能够预防的，也是最有效的方法，确实是外汇管制。这方面我觉得台湾有点「半管制」，但不是中央银行在管，我咨询克鲁曼，只是他对台湾的情形不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。在克鲁曼提出外汇管制论点后翌日，马来西亚就宣布了外汇管制措施，克鲁曼还为此写了一封公布信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个临时的方式。对以后美国经济的变化，克鲁曼的看法是「马马虎虎」，他预估以后美国的年经济成长率可坚持在二％，失业率则顶多五％至六％，那个假设是一个相当正常的假设，不致于到「经济恐慌的地步」。然而另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的「板块理论」差不多开始移动，要紧缘故是亚洲国家不可能永久差不多上出超状态。因此我直截了当咨询他「假设那个人（指世界经济）要死了，是如何样的死法？」他的答案是「美元崩溃」，我觉得他这假设是专门「世界末日」的预言，专门难令人想象后果。接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，那个地点我可不能一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。第一要翻译那个字，我觉得专门多人对这二个字了解不够，都翻为「行销」，事实上翻得不行，事实上Sales和Marketing是二个完全不同的工作。我把Sales翻成「行销执行」，Marketing则是「行销策画」，如此就分得清晰了。Sales是指你差不多有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的确实是开发市场的乐趣，慧智公司最近显现一些成长，营收连续增加，是我感到蛮快乐的情况。此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（StrategicPricing），有人认为只要在成本上加一些百分比确实是订价了，这

是成本导向、专门无能的成本订价（Cost-basedPrice）。好的订价法是价值导向的订价（Value-BasedPrice），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在七○％以上，一样订价的获利率只有四○％，英特尔的处理器确实是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，要紧是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是专门有活

力的，我看到专门多Sales差不多上跳跳蹦蹦的，然而Marketing却专门少如此，Marketing是摸索型。一个Sales如果无法将一半以上的时刻与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有订下机动售价（TacticalPricing）的责任，确实是当场看客户的情形决定减价或加价，要紧看客户的个别情形而定。董事会、CEO应如君子之交讲到董事会的运作，先咨询咨询各位在场的同学，你们所明白董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管），那个书本上的答案专门完整。我要倒咨询你们，如果没有董事会，那个公司会变成如何样？我认为那个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，依旧有人能够与他讲话，然而公司的ＣＥＯ如果太过独裁，公司内完全制衡的力量比较少，会让ＣＥＯ为所欲为，公司变成私利，如此的例子发生专门多。好的董事会与ＣＥＯ是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，因此这也是为何好的董事会并不多见。良好的董事会与ＣＥＯ的关系，其中有些张力（Tension），然而董事会支持ＣＥＯ到一个相当大的程度。董事会可讲是ＣＥＯ的诤友。至于ＣＥＯ对董事会，应视为可敬的咨询对象，但ＣＥＯ要有主见，要适当扮演强势领导的责任。ＣＥＯ与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭谈天也不是好事。至于董事会的职责，第一确实是监督公司大方向的运作，然而不看细部的决定。第二是任免ＣＥＯ的决定，这也是董事会的后法宝，要是董事会无此职责，只只是是个顾咨询会而已，那个任免权也是所有健康关系的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地点。最大的不同确实是台湾专门多是家族企业，公司的Owner操纵董事会，如此并没有不行，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地点，确实是台湾企业就算不是家族企业，专门多也是由大股东操纵董事会。欧美的董事会成员大半由ＣＥＯ聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任专门多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部份差不多上法人，因此他们没爱好参与公司的经营。尽管国外的董事会成员是由ＣＥＯ聘任，然而好几家大公司如ＩＢＭ或美国运通，也有ＣＥＯ被董事会要求辞职的例子。论沟通沟通是一种「乘数」的成效，你的学咨询及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。我要建议专门是各位仍旧在学的同学，你们年轻更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的差不多方式，确实是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」，收讯者再反应一些回馈给发讯者。在那个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。常常有人咨询我成功的缘故为何，我想我「收讯」的能力已培养了专门多年。我相信「你听的越认真，就会越累」。我听讯息比我讲话累得多，陪养你「收讯」的能力，听完了「累不累」是一个判定的标准。有关「收讯」能力的测验，第一个是「我讲话时，他会可不能打断我？」打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为明白我接着要讲什么但是九○％他都猜错，我就提醒他们「那你以为我要讲么？」还有一点，确实是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批判的言辞，因此一听到批判，就开始想该如何样去辩护，下面的讯息就听不到里面去了。好的收讯者要全神贯注的倾听，事实上阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。至于发讯者，「做演示文稿」是最频繁的一种型式，口头报告及演讲差不多上做演示文稿的意思。发讯者的最大要领，确实是要对讯息完全了解，那个条件是没有替代品的，你不完全了解就没用了，即使你是多么口若悬河。第二确实是要「明白对象」。各位事业中绝大多数的时刻是与不太认识的人沟通，要尽可能明白对方的背景、喜好及要解决的咨询题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的ＣＥＯ，我往常不认识他，然而这一阵子的商业杂志中有专门多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。「明白对象」有专门大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术确实是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时刻。如果你不明白你收讯者的背景，我的原则是「从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一样智能」。发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的确实是没有重点的演示文稿。其次还要提醒自己随时遵守时刻。总之，沟通模式中不管是发讯者或收讯者，差不多上能够训练的，这不是天生的天赋。我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有确实是Elegant（辩才无碍）。据我观看，在台湾能以中文「辞能达意」者有八五％，英文有十五％，中文「能言善道」者大致十％，英文仅有一％，而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有甘乃迪及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大伙儿的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境域」。学习曲线慎重应用企业获益不浅市场占有率重要的按照来自学习曲线，最初是在一九六○年代末期至一九七○年代初期进展出来的，大致有六年时刻中，市场占有率与学习曲线理论大篇幅显现在知名企业治理周刊中，如火如荼专门烈火，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。这些理论事实上都有限制，如果你不真正了解或用错地点是专门危险的。以下我要讲的故事不是小讲情节，是历史上实际真正发生的，其中专门多人丧失了他的财宝和事业，也有人藉此窜起，只是他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批取代，短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到他们的归宿。第一这是一个学习曲线，那个图形有简单的物理意义，确实是每一次累积量增加一倍时，成本就降低三○％，那个学习曲线的产品确实是动能随机存取内存（ＤＲＡＭ）。现在假设有两家ＩＣ公司Ａ及Ｂ（见表），在第一年进入产品市场时，二家平均拥有市场占有率，生产的成本也一样，售价为二百元，然而Ａ公司却将毛利一千元转为研发费用，以开发能够减低生产成本的技术，但净利却变为零，Ｂ公司因为第一年就赚了一千元，因此专门快乐的庆祝。假设第二年市场成长了五○％，Ａ公司因为研发先进技术降低成本，因此将售价先砍一半到一百元，市场占有率提升了，Ｂ公司只好跟着降价，同时也开始投入一千元的研发经费，因此该年二家公司的净利差不多上负数，Ａ公司亏一四○元，Ｂ公司亏七百元。到了第三年，Ｂ公司总经理涕泪纵横的辞职了，换了一个新总经理来，然而Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至五○元，二家公司这年也同时投入一千元进行研发，只是这年Ａ公司亏四一五元，Ｂ公司亏一○四五元。如此进展到第三年终止时，Ｂ公司因为一直亏钞票，且数额一直增加，公司士气大坏，他们自己明白在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。因此第四年时，Ａ公司拥有百分之百的市场占有率，他不用再调降售价，这一年他净赚了一千七百元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切看起来雨过天青。那个故事确实是一九八四到一九八六年之间的全球ＤＲＡＭ市场竞争，其中Ａ是日本ＤＲＡＭ商，Ｂ是美国ＤＲＡＭ商，在那之后美国只剩下德仪和美光二家。然而雨过天青的时刻专门短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的确实是美国人用反倾销法阻碍日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司，戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。我们来看看学习曲线要点：第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，然而学习曲线是动态的，累积的量大才有可能降低成本。第二，累积的量会给予厂商减低成本的机会，但并不是自动减低成本，往常以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。第三，学习曲线较适于应用成长快速的产品市场，快速成长就把时刻压缩了，累积产量加一倍只需要一年，成本变化降低就专门快，如果是专门静态的市场，要十年以后累积量才加一倍，那专门多人都有时刻赶上。第四，因此快速成长市场中时刻被压缩，学习曲线应用最为适宜。第五，市场区隔专门重要，然而ＤＲＡＭ的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑ＩＣ或芯片组上。第六，后进市场者不必从头开始学习，例如日本人做ＤＲＡＭ后，专门多技术都非正式的流散，韩国厂就拿到了。第七，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。我相信晶圆代工业是能够独立出一条学习曲线的产业，因此晶圆代工业是要考虑市场占有率的。ＤＲＡＭ也一样，监视器、主机板不同产品都有其学习曲线。学习曲线祖师是BostonConsultingGroup，我在此理论刚开始时就参与，因为他们以德仪的体会（data）来进展，德仪那时以学习曲线赢得的胜利确实是双极体ＩＣ，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对能够拿Ａ。经营企业要有长期耕耘决心接下来我花点时刻来谈谈台湾企业需要的努力方向，在以后十五分钟二十分钟我把所能想到的感触与大伙儿分享。台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业，不是在连续持续的创新，创新是所有世界级企业的共同点，且创新不是单指技术而是各方面的创新。除了技术上的创新专门专门，不是那样容易，需要钞票，也需要际遇外，行销、行政、公司内部，也能够创新，技术、产品、行销、治理、行政等等都能够改进，但要到那个地步，一样讲起来台湾企业是不够的。经营企业也需要长期耕耘的精神，在台湾有专门多企业要的只是短期立竿见影的结果，企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。事实上股东的心态是对公司是专门重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不行。你们如果当到公司的ＣＥＯ，就要对股东负责，要是股东一天到晚对你要短期的成果，但是ＣＥＯ是要想长期的策略，如此一来ＣＥＯ就做不行。股东对公司的经营方向与策略有专门大的阻碍，也有些企业股东期望公司看长期，但是经营团队却看短，我观看到台湾新缺乏长期投资、长期耕耘的精神。我从来没看到世界级的公司不注重人才培养，送职员去上课是一种方式，从职员一进来就看起来有人在带领他，也是一种方式。一个世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，以后升迁上去后，每一个阶层都有人来关怀你职业的成长，这确实是人才培养，要紧依旧在职的培养，事实上也是长期投资。台湾还需要无国界的经营理念，这看起来这是条难走的路，如果你的理想比较高，就一定要走难走的路。宏棋要走自己的品牌是条难走的路，有人批判如此没有成果，但是要走世界级的公司就要，有人讲宏棋在美国亏那么多年，为何还要亏下去，我不明白宏棋经营美国公司的状况，但是他要走这条路我是完全赞成的，一个世界级的公司确实是要走这条路的台湾企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这依旧专门重要，我相信一个企业要的不只是赚钞票，然而有专门多企业除了那个以外就没别的使命了。我不明白任何世界级公司最大的使命确实是赚钞票，我不反对赚钞票，但应该还要有使命感，是在钞票之外的使命感。我想这些不只是讲台湾的企业，也包括台积电在其中，我相信在台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电做到我所要台积电做到的地步，这是一个连续要努力的环境，我头发白得这么快，差不多上因为连续要努力。有时看到的现象是专门令人感触的，为何要做世界级的企业，这也是个使命感的咨询题，我的使命感确实是要做个世界级的企业，这与赚钞票或要地位高不一样，那这有什么好处？这是专门个人、深层的感受。我往常在美国的时候也做的相当不错，没做到ＣＥＯ也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任ＣＯＯ，我到任何地点去跟任何人接触，能够讲是平起平坐专门受到尊敬，回到台湾设置台积电后，但起初一些朋友对我的态度完全不一样，我不是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。就在二、三年往常，我还不是一个能够跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近一、二年才有各种的认可（Recognition），这差不多上国际的认可，例如获选美国商业周刊最佳的二十五位经理人，我们公司股票在纽约交易所上市，我在美国的电视新闻显现，还有大型投资银行派分析师来分析我们的股票，一年往常美国银行将我选为半导体五十年来最有奉献人士之一。我们是最近这一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。英文教育的咨询题绝对不要轻视，那个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加大改善，也要二十年以后才看到成效。如果以我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，二十年以内没有成绩。这门课对我而言是第一次当教授，尽管在台积电试教了一阵子，但到底不一样。这门课我是专门enjoy，这十几个礼拜以来，每个礼拜三下午来那个地点，是我殷切期待的一件情况，我们讨论的内容也让我学到专门多，期望你们也有收成。感谢交大有这机会让我到这来，感谢你们给我那个机会，你们是值得我投入精力的一群，我会保有那个经历。责任归属上周讲到流体型组织中，还有一个特性确实是责任归属专门重要，尽管在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可互相交替，然而组织伦理最重要之处确实是责任归属。一个主管在做决策的过程中，不管是任何阶层，他能够去询咨询朋友或是同事，然而情况决定之后，责任一定在这主管本人身上。在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同那个意见所达成的决策，确实是最稳当、最没有风险的决定。如此万一结果是对的，大伙儿自然快乐，如果结果是错的，「至少大伙儿都跟我一样意见」。事实上这是错误的，你征询过的人专门少会认错。因此在美国政府或企业，有专门多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。在一九六二年美国发生古巴危机，总统甘乃迪向内阁阁员询咨询，某一个阁员抱持与甘乃迪不同的意见，甘乃迪就建议此阁员，当将他反对的理由以书面表达，等到时刻过后再予验证。这种模式如果使用在一样企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为如此有伤和气。花时刻去争取专门多人的同意是白花精神的，不如你多摸索那个作法怎么讲后果如何。授权与授责通常大伙儿喜爱谈授权，要紧的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就全然不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不快乐，因为他没有被授权用人，但是我的观点是，因为那个总经理没有授责。在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己制造出来的地心引力，例如有人通过擢升被授权，但是他并不是赶忙就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是期望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。谈继承假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三、四个人。这些被选中的人明白自己有期望，就努力表现。只是这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过咨询别的部门，乖乖做自己的事。然而就老总来看，他要观查的继任人选的表现，不只是在他自己职位上的事务，而是看他能否明白老总最担忧的是什么事，如何来解决。在美国企业里，专门少看到选

择继任人，他只管自己部门的事，而是选一个勇于任事、负责的人。在老总预先有预备观查继任人选的时期，他最关怀的确实是自己担忧的咨询题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范畴的事，而是要大范畴的管全公司的事，因此一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲。领导人与领导领导人的角色，顾名思义，确实是要领一批人。有一些成功的企业家曾经讲，现在领导人最重要的工作是鼓舞他的属下，做一个鼓舞者，或是英文的enabler，能够译为「使能者」，例如英特尔的创始人之一BobNoyce就曾经如此讲。只是我认为如此的领导人只是拉拉队的功能，你鼓舞了属下，要他做什么情况，要带给他们方向，这才是最重要的。我认为领导者最重要的功能是：要明白方向、找出重点、以及想出解决大咨询题的方法。但是你明白方向，却没有人跟着你，如此也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来讲，如果一个下属因为上司不去鼓舞他而就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里水准以上的人，觉得你的方向是对的，尽管不一定喜爱没有鼓舞，但依旧会跟着你。大部份的领导着都不是可爱的，台湾这几年我们常常讲一些产业「大老」，他们差不多上专门好的领导者，但你能讲他们可爱吗？但是他们是被尊敬的，可爱与被喜爱不等于尊敬，而「大老」被尊敬的缘故是因他们对咨询题能够深入了解，拟定正确的策略。威权领导vs强势领导威权领导的英文是AuthoritarianLeadership，强势领导则是StrongLeadership，表面上看此二种领导分不清晰，事实上有专门大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面讲什么就照着做。在国外董事会选出的执行长﹝ＣＥＯ﹞拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情形下，都能够发遣散金请职员走路。一个ＣＥＯ绝对能够做成威权领导人，「你不喜爱我，明年就把你免职。」然而强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时刻去讲服每一个人。威权与强势有个专门重要的差异确实是「常征询别人的意见」。我在德州仪器的时后，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了一九七○年代，我担任半导体部门副总，是全公司最要紧的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如运算器之类的，价格更高能够提升营收，认为公司也该向消费性产品进展，后来就决定要增加消费性产品的部门。但是在这决策过程中却没有征询我，这确实是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有