深能源全面预算管理业务梳理工作方案 VF

深圳能源ERP(II期)全面预算管理子项目业务梳理工作大纲审定会深圳能源ERP(II期)全面预算管理子项目业务梳理

工作大纲审定会凯捷咨询周立忠2011年12月真诚协同议程工作大纲介绍14:30–15:30全面预算管理系统实施问题分析与建议全面预算管理业务梳理工作大纲业务梳理工作思路项目计划、实施范围、组织工作大纲研讨15:30–16:30领导讲话16:30–17:00

业务梳理小组通过前期初步调研全面预算管理系统实施项目前期工作业务流程设计蓝图初步设计现状调研与分析业务蓝图初稿业务流程现状报告系统配置、开发与测试用户接受度测试系统上线蓝图与流程确认蓝图与流程定稿全面预算业务流程

清单与初稿×2011年6月业务梳理小组就项目前期实施过程中的问题与深能源财务负责人、财务管理部、信息技术中心及凯捷实施团队进行了初步沟通；并查阅分析了前期项目文档职位访谈人员总会计师赵祥智财务总监刘世超信息技术中心总监陈连刚财务管理部总监伍东向并参考集团财务管理部总结的问题问题业务梳理小组初步意见BPC实施成果与全面预算信息化管理系统存在很大差异。全面预算信息化管理系统应进行整体规划和业务梳理，对预算的编制、控制、调整、分析和绩效进行设计，需要业务系统的支持，并对预算进行全过程管理由ERP团队完成深能源全面预算管理信息化建设整体规划，树立起全面预算管理信息化建设需要循序渐进的正确观念应在某试点企业实施并应用成功后再行推广较为妥当。因全面预算管理系统在集团第一次实施，并没有应用成功的案例。业务梳理阶段先选择集团本部和一家火电企业为试点单位，再推广至其他火电企业；之后再逐步覆盖其他非火电企业预算编制场景范围不全面。缺少物资采购、存货、应收账款等预算编制场景。在进行预算管理流程框架和详细设计时，确保预算编制流程的设计覆盖完整的预算编制内容大部分预算编制表单之间没有勾稽关系。设计在BPC模块中的预算表单之间并没有全部建立勾稽关系，大部分预算表单处于独立状态。在进行预算编制模板总体和详细设计时，构建完整的勾稽关系，目标是最大限度地消除重复输入和人工校验。预算表单范围不全面。因业务系统建设情况不一，大部分基础表单、精细化表单无法体现在系统中。在进行预算编制模板总体和详细设计时，确保预算编制模板覆盖完整的预算编制内容部分预算表单规则不符合预算管理要求。在进行预算编制模板总体和详细设计时，将预算管理要求融入所设计的预算编制模板中。预算编制BPC模块为独立模块。没有与其他业务系统集成。由ERP团队完成深能源全面预算管理信息化建设整体规划，分步骤地实现与其他业务系统的集成并参考实施团队总结的问题问题业务梳理小组初步意见预算编制的范围。参考《APFD016-全面预算管理》，“业务预算、资本预算、筹资预算、薪酬预算和财务预算共同构成企业的全面预算”。目前预算编制的范围是否涵盖上述要素，是否需要根据集团战略及经营计划进一步梳理、增补，形成更完善的预算管理体系，需要进一步明确。在预算编制内容方面，该表述已经完整，没有必要再增补和梳理。实际的预算编制是否覆盖了上述内容，是业务梳理需要确保的基本目标。管理细度。预算管理的细度，尤其是一般费用预算管理的细度，目前并没有达成共识，部分项目存在较大的分歧。该问题将在业务梳理的第一阶段重点解决业务原则。部分关键的业务原则，没有达成共识。例如，电力生产指标计划编制表，是“由总到分”还是“由分到总”的问题。绝大多数企业的预算编制过程都是“自上而下”与“自下而上”相结合的。基础预算表单的范围。ERP系统的基础预算表单应由集团统一确认。目前集团只对集团层面要求的表单完成了整理、确认，对于各下属单位个性化的基础表单，是否纳入系统，如何统一的工作并未考虑。理想的预算编制系统应该尽可能地从源头采集基础信息。当然需要结合深能源的实际情况，分步骤地提升预算编制系统。表单字段的勾稽关系。目前，预算表单字段间的勾稽关系比较粗放。有了信息化系统的依托，是否应该进一步完善业务勾稽关系并固化到系统。这项工作目前并未充分考虑。该问题将在业务梳理的第三阶段解决。目标是最大限度地消除重复输入和人工校验。前期实施工作存在的问题组织梳理缺失：实施团队未针对预算管理相关职能在集团与下属企业之间的分工以及各相关部门在预算管理中的职责划分进行梳理流程不完整、结构不清晰：现有流程设计仅涉及预算编制但又未覆盖预算编制全部内容，且仅描述了与系统相关的内容，不同类型预算的编制流程之间的关系也未体现。编制模板不完整、结构不清晰：现有预算编制模板设计未覆盖预算编制的全部内容；大部分预算编制模板之间的勾稽关系没有体现；输入表与输出表之间关系不清晰。例如：国资委预算表应作为输出表，不应直接去编制国资委预算表预算科目设置粗细的原则不清晰：预算科目设置的粗细应遵循统一的原则，按照是否可控、重要性以及相应的管理成本等来确定预算科目设置的粗细。现有预算科目设置的粗细度存在不尽合理之处，例如：办公费很细、检修费较粗实现步骤问题系统实施先于业务梳理：未先进行业务梳理即实施系统的前提之一是深能源已具备明确规范的全面预算管理业务模式，实施团队在实施过程中发现该前提不成立；因业务知识不充分，实施团队无法在实施过程中对业务模式进行必要优化，导致项目搁浅全面实施替代试点推广：深能源以火电为主，但下属企业也涉及各种非电行业，不同行业的企业在经营计划和成本结构上的差异必然存在，而且下属企业在信息化建设上也存在一定差异，造成预算编制和控制的方式上也必然存在较大差异系统建设先于整体规划：全面预算管理信息化建设涉及众多相关系统，该特点决定了其必须要有一个整体的规划，并采取分步推进的实现步骤预算精细化管理应循序渐进：预算精细化管理的程度需要与企业客观现实条件相协调。财务预算的精细化程度不能超过会计核算的精细化程度。现实中几乎没有哪家企业的财务预算科目体系比会计核算科目体系设置更细总结存在的问题如下全面预算管理体系流程2制度4组织1信息系统5编制模板3如何做谁做什么落地基础内部法律更高效完善目标清晰一致SAP-BPC但实现步骤和前期实施工作存在问题问题提升深能源全面预算管理水平实际发生经济活动各种业务信息系统计划发生经济活动经营计划投资预算筹资预算财务预算业务预算科目财务预算科目会计核算科目业务指标等实际发生经济活动会计核算信息系统记录记录实际预算业务语言表述财务语言表述颗粒度关系集成业务预算科目以业务语言表述；财务预算科目采用与会计核算科目同样的格局，只是在明细程度存在差异；业务预算科目通过映射关系，对应至财务预算科目，通常其明细程度要高于财务预算科目。明细程度高于等于业务预算科目明细程度高于等于财务预算科目差异分析定位实际预算业务层面的差异分析找到原因改进方案实际预算财务层面的差异分析发现问题

对预算管理细度存在分歧的原因首先可能是对业务与财务之间关系的某些概念未澄清预算科目包括业务和财务两类预算科目实际数据存在于业务和会计核算两类信息系统中差异分析包括业务和财务两个层面的差异分析澄清概念预算信息的明细程度不应超过实际信息的明细程度：各类信息系统记录实际发生经济活动信息的明细程度取决于管理需求并受制于管理水平和技术手段，预算信息的明细程度同样如此。相对于记录实际业务，计划未来发生的经济活动的难度要大。预算信息的明细程度超过实际信息的明细程度既无管理上的现实意义也无技术上的可能性。财务信息的明细程度低于业务信息的明细程度：财务部门对各种不同类型的业务信息以统一的货币计量单位记录，必然要牺牲部分细节。因此不论是预算环节还是核算环节的财务信息的明细程度均要低于业务信息的明细程度。动态角度讲，预算与核算的精细化程度应协调一致地提升：企业的管理需求以及管理水平和技术手段是会变化的，预算与核算的精细化程度也应随之改变，但必须做到协调一致。业务梳理小组观点1

第二可能是对在传统与高度信息化条件下会计核算科目体系的差异未澄清传统条件下的会计科目体系会计科目1二级科目1二级科目2三级科目1三级科目2三级科目3三级科目1三级科目2三级科目3会计科目2二级科目1二级科目2三级科目1三级科目2三级科目3三级科目1三级科目2三级科目3传统条件下的会计核算(财务预算)科目体系要么是一种单维度多级次的树状结构，要么是一种多维度单级次的树状结构。会计核算科目与财务预算科目对应很直观。高度信息化条件下的会计科目体系主营业务收入科目多维度多级次辅助信息+…组织公司销售团队销售员产品产品大类产品小类具体产品客户客户大类客户小类具体客户区域国家销售大区省份会议费组织会议类别…公司部门员工会议类别高度信息化条件下的会计核算(财务预算)科目表本身应该是很简单的，但并不能因此就机械地认为会计核算（财务预算）的明细化程度很低。高度信息化条件下会计核算科目体系与财务预算科目体系的对应相对更复杂。简单核对目前SAP-BPC中的财务预算科目与会计核算科目表是可以发现某些财务预算科目比会计核算科目的明细程度要高，但业务梳理小组目前无法就此机械地得出深能源要求财务预算精细化程度超过会计核算。在财务预算科目中只设置“主营业务收入”科目组织维度明细至销售员；产品维度明细至产品大类；客户维度明细至客户大类；区域维度明细至省份在编制预算时还需要增加一个时间维度，明细至月进行差异分析时，以财务预算科目的明细程度与实际数进行对比分析100元张三产品A财务预算科目客户A某月某日50元李四展销会某月某日二级科目在财务预算科目中在销售费用、管理费用等下设置“会议费”二级科目组织维度明细至部门；仅销售费用下的会议费明细至会议类型；时间维度明细至季度进行预算事前控制时，以组织和时间维度进行控制；进行差异分析时同上1

第三预算科目设置粗细的原则未事先统一认识预算科目设置细度应该遵循的标准预算科目设置细度不应该出现的问题必要性重要性可控性管理成本随意性受个人喜好影响对占比较大的支出重点控制对占比较小的支出做次要控制监督可控性支出记录不可控性支出重视成本效益比，用有限的成本获得足够的预算信息，而非“大而全”预算科目细度与管理水平对应，以免二者脱钩，造成不必要的人力、物力资源浪费在有限的信息技术功能范围与实施成本条件下合理配置科目细度缺乏统筹观念，随个人喜好订立不遵循重要性原则，随个人权限范围订立可行性与管理水平相对应与信息化水平相对应脱离现实与管理水平相脱节与信息化水平相脱节设置短期内无法执行的科目细度，导致“想当然”地编制预算，进而降低预算执行效果信息化系统承担了超出设计功能的职责，效率难以提高推行过细的预算科目，导致编制和执行过程中大量不必要的管理成本支出成本不可控性成本-效益原则不清预算科目的设置细度应遵循一定的原则与标准，将必要性与可行性相统一1变革强度大变革准备度低变革强度大变革准备度高变革强度小变革准备度低变革强度小变革准备度高高高低变革准备度变革强度深能源目前的位置1最后对预算精细化管理需要面对的变革阻力未充分考虑深能源目前预算管理的精细化程度还较低，“一步到位”式地大幅提高预算精细化管理要求必然会遇到较强的业务变革阻力，对此应有充分认识。意愿上的阻力员工首先看到的很可能是增加了他们的工作量，在未体会到预算精细化管理所能带来的益处时，自然会产生抵触能力上的阻力员工即使认同了预算精细化管理的益处，在能力上也会有断档。只有员工的能力与预算精细化管理的要求协调一致地得到了提升，预算精细化管理才能真正变为现实对日常经营活动造成一定冲击“一步到位”式地大幅度提高预算精细化管理要求势必对企业日常经营活动造成一定冲击；在未做好充分准备前，一味强调预算精细化管理很可能适得其反地影响到日常经营活动的有序进行财务管理模块物料管理模块全面预算管理信息化建设涉及到企业各个业务系统从广义上讲，预算管理的信息化建设可以渗透到所有业务相关信息系统。一般软件供应商所说的预算管理软件或者相关模块主要功能就是预算编制和预算执行情况报告。下面以采购至付款流程为例简要说明。采购申请采购订单收货发票校验付款采购至付款流程预算管理系统合同管理系统资金管理系统在线结算系统示例预算编制结果预算执行情况合同信息合同履约情况支付结果应付业务信息电子支付文件对于采购至付款流程较完整的预算控制功能是由多个相互联系又相对独立的系统共同完成的：预算管理系统向业务系统传送预算编制结果，业务系统用于进行预算控制，同时将预算执行数据返回给预算系统，用于预算管理系统进行预算执行情况分析；合同管理系统以经过审批的采购申请为依据发起合同签约流程，签约完毕以采购订单为载体在业务系统中对业务进行控制，同时业务和财务系统将合同的执行情况返回给合同管理系统；资金管理系统以应付发票和采购订单等业务信息为依据生成短期资金支付计划，经审批后作为资金结算的控制依据。2预算管理信息整合平台预算管理信息整合平台全面预算管理信息化建设并非一蹴而就，预算管理模块的实施为全面预算管理提供了关键的整合平台，为后续完善奠定了基础2整合的预算数整合的实际数接口接口接口接口差异分析模块一模块二模块三模块六模块四模块五平台内填制预算数模块集成的预算数平台内填制实际数模块集成的实际数预算管理模块的核心功能应定位为“预算管理信息整合平台”。通过该模块将分散的预算数和实际数整合至统一的平台预算数和实际数可以通过手工录入和系统集成两种方式获取，通过预算管理模块可以将不同方式获取的预算信息整合至统一的平台分散在各模块中的预算数和实际数，通过预算管理模块被整合至统一的平台分散在各模块中的实际数以预算管理所需要的统一口径被整合至统一的平台企业可以在统一的平台上查询预算信息，进行差异分析预算管理模块的核心功能成功实施预算管理模块将为全面预算管理奠定关键的整合平台基础，构建全面预算管理信息化建设的整体架构成功实施预算管理模块在初期能够基本满足全面预算管理的需求；通过将预算编制结果传送至现已上线的模块，部分实现以信息化工具为手段的事前控制随着其他模块的逐步实施，循序渐进地提高全面预算管理信息化建设水平预算管理模块率先实施的意义整体上线所需时间较长，牺牲了集团在此期间逐步提高预算管理效率的机会整体上线难度较大，遇到的变革阻力很大，几乎没有成功案例分步实施将有效缓解变革阻力，并为全面预算管理积累成功经验整体上线的弊端全面预算编制模板体系内部预算编制模板全面预算编制模板体系设计样例经营计划销售计划表生产计划表采购计划表……财务预算资产负债表损益现金流量表附表投资预算固定资产投资预算权益性资本投资预算……筹资预算借款预算编制表担保预算编制表……示例国资委预算编制模板资产负债和权益预算表利润预算表现金流量预算表不可比因素分析表投资收益预算表期间费用预算表……预算编制的固有特点决定了经营计划、投资预算、筹资预算和财务预算之间的编制次序。预算管理属于企业内部管理范畴，应基于自身管理需要设计预算编制模板。只要保证内部预算编制完毕，能够自动生成国资委要求的预算编制表。3业务梳理小组给出提升全面预算管理水平应遵循的总体原则企业全面预算管理整体水平受限于预算组织、流程、编制模板、制度、信息系统等其中最薄弱的环节深能源需不断找准薄弱环节进行优化改进，稳步提升全面预算管理水平组织编制模板信息系统制度流程全面预算管理水平业务驱动业务梳理驱动系统实施预算组织、流程的优化将是系统实施成功的重要保障业务计划驱动财务预算全面预算管理需全员参与，由各部门业务计划生成财务预算信息由简入繁精细化管理由简入繁预算精细度要求过细，将对预算编制提出过高的要求对预算控制造成过高的成本在实施时不可避免地面临员工接受度等多方面的阻力分清主次预算对象分清主次预算编制、控制等建议从影响总体成本较大的项目入手实施企业分清主次深能源业务覆盖发电、物流等多个行业，管理改进时需分清主次循序渐进业务变革循序渐进全面预算涉及企业经营各方面，推进变革应循序渐进系统实施循序渐进全面预算信息化系统涉及企业各业务系统，系统建设应循序渐进符合监管符合国资委的监管要求符合国资委发电量、售电量、净利润等方面的监管要求符合资本市场的监管要求符合资本市场净资产收益率、每股收益等方面的监管要求领导对全面预算管理项目的建议领导建议高度认同应分清主次深能源成本占比大的是燃料、工资、检修费，其中检修费是控制重点，办公费等应简化处理，甚至特别情况可以忽略高度认同应由简入繁预算项目应先做出框架，没必要开始做的太细，在实践中逐渐优化，而且有些精细化没必要特别提出应符合监管提出编制预算时，既要符合国资委的监管要求，也要符合资本市场的监管要求预算应为管控手段全面预算本质上是服务于企业内部管理与控制，应从务实地提升企业管理水平出发预算应先简洁明确预算推广前期应先简单，否则下属企业员工在未看到实际收益前首先感觉到的是工作量增加，会产生明显抵触情绪预算应抓主要矛盾预算管理应先抓主要矛盾，起初别贪多、求细，试运行一两年后，再逐步深化赵祥智总会计师对项目的建议刘世超财务总监对项目的建议议程工作大纲介绍14:30–15:30全面预算管理系统实施问题分析与建议全面预算管理业务梳理工作大纲业务梳理工作思路项目计划、实施范围、组织工作大纲研讨15:30–16:30领导讲话16:30–17:00

针对前期实施工作中存在的问题定制工作大纲总体设计流程详细设计模板详细设计详细设计预算管理流程图及说明组织梳理理清集团与下属企业职能分工以及各相关部门的职责划分设计预算管理流程框架覆盖预算编制、控制与评价流程清单及关系设计预算编制模板框架编制模板主线:模板清单及关系描述业务预算科目（维度及级次）财务预算科目（维度及级次）全面预算管理信息化建设整体规划由ERP实施团队完成工作大纲问题领域组织梳理缺失编制模板不完整、结构不清晰；预算科目设置粗细的原则不清晰流程不完整、结构不清晰系统实施先于整体规划详细设计预算编制模板1234组织梳理的工作思路由于前期实施过程中组织梳理工作的缺失，业务梳理小组目前仅能在相关制度和访谈纪要中看到一些关于预算管理组织的描述，对深能源全面预算管理组织体系的现状无法形成非常清晰的认识。我们需要从纵向和横向两个维度上对深能源全面预算组织体系做一个系统的了解集团预算管理委员会、办公室与下属企业预算管理委员会、办公室的职权划分集团责任中心与下属企业的相关责任中心之间的垂直管理关系下属企业责任中心设置的层级及其垂直管理关系预算管理委员会预算管理办公室责任中心1责任中心2责任中心…预算管理委员会预算管理办公室二级责任中心1二级责任中心2二级责任中心…三级责任中心1三级责任中心2三级责任中心…决策管理编制管理决策管理分析编制执行控制评价集团下属企业（一级责任中心）纵向各责任中心的属性：投资、利润、成本中心各责任中心在预算管理中的具体职责及其与横向部门之间的关系部分支出项目的归口管理关系横向对预算管理的决策、管理协调、编制、执行、控制、分析和评价等职能如何融入深能源现有组织架构有一个系统的认识，据此提出必要的改进建议并能够为流程设计和编制模板设计工作提供充分的支持目标1组织梳理的工作思路-关于归口管理各部门将对某类支出预算的需求或计划提交至归口部门，归口部门负责对这些需求和计划进行审阅和平衡，对重复的项目或上级公司会统一考虑的项目提出调整意见根据预算办公室确定的预算目标要求平衡各需求提出部门的预算，对预算金额提出调整意见归口部门只编制部门本身的此类支出预算，其他部门的此类支出预算仍落实到各部门的预算之中归口协调各部门将对某类支出预算的需求或计划提交至归口部门，归口部门负责对预算项目的需求和计划进行审阅和平衡，然后根据预算办公室确定的预算目标要求编制该类支出的预算此类支出预算只反映在归口部门的预算之中，其他部门只提供需求或编制的依据支出的执行也由归口部门统一进行，其他部门在支出使用前需向归口部门提出申请归口编制归口管理适用于部分支出项目的管理，是对发生于同一横向层面上的不同部门的同一类型支出的归总管理，归口管理可划分为归口协调与归口编制两种方式。一些适用于归口协调的支出研发费用咨询费用运维费会议费宣传费支出需求部门2归口编制部门支出需求部门1支出需求部门3支出编制/使用部门2归口协调部门支出编制/使用部门1支出编制/使用部门3一些适用于归口编制的支出管理性固定资产零购人工成本信息化系统投资与固定资产零购1组织梳理的工作思路–交付样例集团预算管理委员会集团预算管理办公室电力资产部财务管理部燃料管理部规划发展部工程管理部人力资源部行政管理部生产部、销售部、检修部财务部物资管理部项目管理部门人力资源部行政管理部公司预算管理委员会公司预算管理办公室编制集团本部、汇总并审核下属企业财务预算，依据集团投资需求编制筹资计划编制集团电力生产指标，对经营、检修、技改等工作作出规划负责编制燃料供应计划，全面审核下属企业燃料供应、运输、仓储计划编制与管理年度综合经营计划及预算期内新建及大型投资项目预算统筹编制工程进度预算，进行中小型工程建设预算管理编制集团本部人力资源配置计划，汇总并审核下属企业人力资源预算编制本部门管理费用预算，汇总编制集团本部管理费用预算审议集团预算管理制度、目标、编制方法和程序；监督和分析预算执行情况并提出考核奖惩意见；审议全面预算方案并提交股东大会负责拟定预算管理制度；指导日常预算编制，平衡各部门需求；协调预算编制过程中出现的矛盾；跟踪与监督各部门预算执行情况在集团规划指导下，拟定审核本企业预算管理制度、预算目标、预算编制方法和程序；监督和分析本企业预算执行情况并提出考核奖惩意见组织和指导各部门进行预算编制；跟踪与监督各部门预算执行情况；平衡本公司各部门需求，协调全面预算编制和执行过程中出现的问题组织公司全面预算，编制财务预算；编制本企业的筹资预算编制并执行本企业各项经营预算（包括生产费用、制造费用、销售费用、检修技改费用等），提供编制预算的各项基础资料编制并执行本企业的物资采购预算，提供编制预算的各项基础资料编制本企业在建项目预算，提出项目筹资需求并报财务部门编制与执行本企业人力资源预算，考核与评价本企业人力资源现状汇总各部门管理费用计划，编制本企业和本部门的管理费用预算筹资计划、固定资产折旧等生产费用、制造费用、营销费用、检修费用等采购、运输、存货费用等工程材料费、基建费、人工费等员工薪酬、福利、保险、津贴等各项管理费用集团下属企业决策管理编制、管理决策管理、分析编制、控制、执行、评价主要归口预算项目职能部门及职能描述样例1预算管理流程设计工作思路：先定框架2大致框架基本一致但各环节难点不同预算编制预算控制预算目标预算审批预算下达执行过程控制预算外事项审批差异分析预算调整年末评价经营计划投资预算筹资预算财务预算预算编报预算评价奖惩兑现预算管理流程的整体框架在不同企业之间基本上是一致的。预算编制、控制和评价流程中的大致流程结构也大同小异。深能源在预算管理流程的大致框架上没有必要过度创新。合理解决上下结合，几上几下的问题理清各类预算编制的先后逻辑次序问题去除不必要的冗余审批环节问题如何确保预算编制人在编制预算时获得充分信息问题预算编制预算执行过程控制涉及面广，在短时间内无法完成全面梳理。建议由业务梳理小组配合实施团队从已经实施的SAP相关模块的业务流程中筛选出需要优化修订的预算执行过程控制流程框架预算控制预算评价流程本身并不复杂，难点在如何通过预算评价流程来有效抑制“预算松弛”问题预算评价预算管理流程设计工作思路：流程框架交付样例2预算编制预算控制预算目标预算审批预算下达执行过程控制预算外事项审批差异分析预算调整年末评价经营计划投资预算筹资预算财务预算预算编报预算评价奖惩兑现预算编报子流程经营计划投资预算销售计划编制流程筹资预算财务预算生产计划编制流程采购计划编制流程设备计划编制流程技改投资项目预算编制流程科研投资项目预算编制流程信息化投资项目预算编制流程权益投资项目预算编制流程其他投资项目预算编制流程股权融资预算编制流程财务预算编制流程借款预算编制流程预算管理流程清单预算管理流程设计工作思路：关于如何抑制“预算松弛”的探讨2凯捷在08年财务咨询项目提出过的联合基数法但仍需要良好的管理环境做保证场景一二三四五①上级目标数6060606060②下级自报数4050607080③合同基数=（①+②）/25055606570④期末实际7070707070⑤超基数奖励=（④-③）×80%1612840⑥少报罚款=（④-②）×60%1812600⑦下级净奖励=⑤-⑥-20240下属企业基于集团下达的目标数，提出经努力可以完成的目标数下属企业领导班子的奖励=超额完成数×奖励系数–少报数×罚款系数（超额完成数与少报数为负数时都以零计算）奖励系数需要大于罚款系数；罚款系数需要大于奖励系数的1/2在下级自报数与实际一致时，下属企业领导班子获得的奖励最大化通过该方法可以在一定程度上鼓励下属企业如实编制预算某企业现金流（支出）奇特规律月末小狂欢年末大狂欢下属企业仍然可以通过操控实际数去影响其个人的奖励说明流程相关的输入信息说明流程中在SAP系统操作的步骤说明流程中在系统外操作的步骤说明本流程与其他流程的衔接关系划分泳道，分清各部门权责说明需要提交的手工作业文件示例预算管理流程设计工作思路：后详细设计–流程图交付样例2说明流程所使用的工具说明流程的主要步骤对流程各步骤进行详细描述明确各步骤涉及的部门说明本流程的输入输出内容说明流程输入的提供方和输出的接受方示例预算管理流程设计工作思路：后详细设计–流程说明交付样例2全面预算编制模板设计工作思路：设计预算编制模板主线在设计预算编制流程框架时，已经大致勾画出各类预算编制的逻辑次序，以此为基础进一步通过设计预算编制模板主线，形象直观地理清各种预算编制模板之间的逻辑关系，进而梳理出各种预算编制模板之间的勾稽关系：表间公式：如售电量可通过发电量和厂用电率计算得出；售电收入可以通过售电量和电价计算得出参考依据：如在编制发电量计划时参考设备检修计划，剔除因设备检修而暂时无法利用的发电能力设计编制模板主线梳理预算科目梳理维度与级次详细设计预算编制模板预算资产负债表预算损益表预算现金流量表经营计划投资预算筹资预算财务预算燃料采购计划设备检修计划电力生产计划发电量日常性维护计划厂用电率售电量供电标准煤（油）耗标煤/油单价煤/油采购额电价销售额小修计划运费安全库存煤/油采购量大修计划煤/油采购付款计划销售收款计划材料采购计划检修物资采购材料采购付款计划其他物资采购人力资源计划培训计划人员需求计划筹资预算人力成本预算销售费用管理费用财务费用投资预算技改投资小型基建投资大型基建投资资本性投资修理费预算折旧及摊销费用其他收入与支出预算3示例全面预算编制模板设计工作思路：梳理预算科目针对每种预算编制模板，理清预算编制内容具体落实到哪个（几个）业务预算科目或者财务预算科目上，每个业务预算科目或者财务预算科目是否需要有级次设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次业务预算科目二级预算科目预算类别电量发电量经营计划电量供电量电量上网电量燃料采购量燃煤采购量燃料采购量轻油采购量财务预算科目二级预算科目预算类别营业收入电力销售收入财务预算营业成本燃煤成本制造费用检修费用管理费用办公费部门费用预算管理费用修理费用示例3全面预算编制模板设计工作思路：梳理维度与级次预算科目预算维度技改投资项目支出组织股份公司产业集团项目类型行业投资领域(如新能源)区域项目属性结转或新开项目内容项目名称任务名称期间年度季度投资业务细分(如风电)销售量/销售额组织股份公司产业集团行业区域国内/海外客户具体客户项目具体预计销售项目产品*1级产品分类2级产品分类3级产品分类期间年度季度具体行业(如核电行业)维度级次示例梳理各预算科目的预算维度，并进一步确定各维度相应的级次预算维度指预算科目细化的角度，如技改投资项目支出预算编制时分期间、组织、项目类型、投资领域等维度，预算执行时按项目内容、期间与组织维度施行控制维度级次指预算维度细化的程度，如期间明细至年度、季度或月度设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次项目类型(如日常技改)项目细类(如改建\扩建)上海各辖区3全面预算编制模板设计工作思路：详细设计预算编制模板投入额1季度投入额2季度技改投资项目预算表设计方法举例技改投资预算项目1依据编制模板主线细化设计模板的表间公式，如根据发电量与单位供电煤耗，结合安全库存得出燃煤采购需求量依据预算科目、维度与级次细化设计模板的内容将预算科目、维度的梳理成果固化设计为编制模板中横向或纵向项目将编制维度的级次通过Excel公式固化设计为模板填写时的可选择项目…示例10809003000200010003500技改投资预算项目2………项目类型行业项目属性新建新建改建节能环保节能环保风电新开新开组织产业集团1产业集团1产业集团1结转………新开依据维度级次固化设计项目内容项目任务1项目任务2项目任务1依据预算编制维度固化设计设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次3全面预算编制模板设计工作思路：预算编制模板交付样例示例设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次3全面预算编制模板设计工作思路：预算编制模板交付样例（续）设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次3颜色区别功能：表示表头和标题，不需更改，除非有信息更改需求；表示表格公式链接设置，不能更改，除非逻辑有更改需求；表示表格填写部分，需要各部门填写相关内容下拉菜单选项：提供系列选择，方便客户填写，也帮助有效引导客户填写内容可以选择有用信息，进一步寻找细节3）相关内容组合全面预算编制模板设计工作思路：预算编制模板交付样例（续）设计编制模板主线详细设计预算编制模板梳理预算科目梳理维度与级次3表内公式样例：产品单价×预计销售量=预计销售额车辆租赁费+办公设备租赁费+…=租赁费表间公式样例：利润预算表中：主营业务收入=预计销售额/（1+销项税率）管理费用=租赁费+…合并公式样例：利润预算合并表中：公司1一季度营业收入=利润预算表一季度营业收入…全面预算编制模板设计工作思路：总结安全库存燃料采购预算发电量制造费用预算标准煤耗/油耗发电成本预算设计编制模板主线安全存货燃料耗用量燃料采购预算期末库存数期初库存数燃料耗用量采购量+—=燃料采购量一季度二季度三季度四季度A火电厂B火电厂C火电厂D火电厂机组一机组二梳理预算科目梳理维度与级次燃料采购量经营计划主线局部示意期间组织机组（）电厂预计于2012年（）季度采购（）燃料XX吨详细设计预算编制模板编制模板主线能够形象直观地表述模板间的逻辑关系，为设计模板间的表间勾稽关系提供依据，相当于搭建模板的骨架通过对预算科目的梳理，以及维度与级次的确定，获得编制模板的主体内容，相当于填充模板的肉身主线和科目颗粒度确定后，模板的主体结构已经呈现，下一步详细设计工作主要完成的形式的设计，相当于给模板穿衣服燃料采购预算模板交付品3ERP一期&二期信息化模块下阶段可提升的信息化模块业务场景编制实际数据执行控制编制实际数据执行控制经营计划电力生产计划BPCBPC无BPC与专业系统接口无燃料采购计划BPC燃料及供应链管理燃料及供应链管理BPC燃料及供应链管理燃料及供应链管理检修计划BPCEAM/标准成本EAM/标准成本标准成本EAM/标准成本EAM/标准成本材料采购计划BPCEAM（电力企业）EAM（电力企业）BPCMM（电力+非电企业）MM（电力+非电企业）薪酬计划BPCHR无BPCHR无部门费用计划BPCFI/COFI/COBPCMM或专业系统MM或专业系统……………………………………投资预算固定资产投资预算(技改、基建等)BPCBPC无PS/PMISPS/PMISPS/PMIS长期股权投资BPCFI无BPCFI无……………………………………筹资预算借款预算BPCBPC无BPC专业资金管理系统专业资金管理系统担保预算BPCBPC无BPC专业资金管理系统专业资金管理系统……………………………………财务预算财务三表及附表BPCFI无BPCFI无34全面预算管理信息化建设思路：系统建设与业务建设一致，是一个循序渐进的过程4全面预算管理信息化建设路线图的初步设想–路线图将在与业务梳理同步展开的ERP系统规划工作中明确76543211211105943211211108687920112012xxxx业务梳理ERP系统规划

新增模块的实施基于系统完成2013年预算编制ERP蓝图设计全面预算系统实现全面预算系统调整优化包括相关模块的实施和以及与其他系统的接口实现二期全面预算系统的实现将基于业务梳理工作的结果以及本阶段ERP系统建设规划的模块完成。

在完成二期系统实现后，根据全面预算信息化建设整体规划以及实际情况，进行新增模块的实施工作。

在完成新增模块实施的系统条件下，进行全面预算系统的调整和优化，这是一个循序渐进不断完善的过程。4ERP（II期）ERP远期议程工作大纲介绍14:30–15:30全面预算管理系统实施问题分析与建议全面预算管理业务梳理工作大纲业务梳理工作思路项目计划、实施范围、组织工作大纲研讨15:30–16:30领导讲话16:30–17:00

工作计划总体设计全面预算管理流程详细设计全面预算管理编制模板详细设计6周2周10周收集分析相关资料确定访谈沟通计划与提纲实施访谈沟通编写业务梳理总体设计初稿沟通业务梳理总体设计初稿修订业务梳理总体设计初稿征集其他火电企业反馈意见并据此对总体设计报告进行修订进行项目阶段性评审确定沟通计划预算管理流程详细设计沟通预算管理流程修订预算管理流程征集其他火电企业反馈意见并据此对预算管理流程进行修订确定沟通计划全面预算编制模板详细设计沟通预算编制模板修订预算编制模板征集其他火电企业反馈意见并据此对预算编制模板进行修订测试预算编制模板进行项目阶段性评审业务梳理总体设计报告组织梳理部分预算管理流程框架设计部分预算编制模板框架设计部分全面预算管理流程图与说明预算编制模板及其使用说明工作内容工作成果工作计划总体设计全面预算管理流程详细设计全面预算管理编制模板详细设计6周2周10周明确全面预算管理体系（包括预算编制、执行、控制、分析）的各项工作在ERP的系统愿景。即：基于ERP产品平台的特性，明确哪些预算管理内容是可以通过系统实现的以业务愿景、系统愿景为目标，设置若干个全面预算管理建设的里程碑，合理定义每一个里程碑所达到的业务、信息化阶段目标基于业务梳理及总体实施规划，对全面预算ERP（II期）实施计划作回顾与评估，明确是否需要在ERP（II期）新增实施应用模块（例如增加通用采购模块的实施，以满足部门费用管理的要求）全面预算实施系统规划工作内容工作成果全面预算系统规划其他火电实施范围建议本次业务梳理以火电企业为重点，选择集团本部和一家火电企业为试点单位，进行总体设计、流程和编制模板的详细设计，然后征求其他火电企业意见后形成火电企业业务梳理方案。深圳能源集团集团本部妈湾电力#1东部电厂沙角B合和电力樟洋电力丰达电力捷能电力安所固电力惠州燃气发展能源运输财务公司深能物业管理能源环保重点实施范围非重点实施范围附注：#1不涉及妈湾下属非火电业务洪湾电力惠州燃气工程深能电力服务根据《深圳能源ERP(II期)咨询实施项目工作说明书》的实施组织范围，涉及集团本部和16家下属企业。业务梳理以这16家下属企业中的9家火电企业为重点。预算编制模板：指实际用于编制经营计划、投资预算、筹资预算和财务预算所使用的模板，不是指整个预算编制流程中所需使用到的各种文档，例如：作为启动下年度预算时向下属企业下达预算编制总体目标和原则要求的文件。对于非火电业务，预算编制模板的设计工作将仅限于财务预算编制模板以及内部交易模板。全面预算管理流程：预算管理流程覆盖预算编制、预算控制和预算评价。预算控制中的执行过程控制在实施SAP各相关模块时绘制的业务蓝图中应已有描述，因此由业务梳理小组主导设计的预算控制流程仅限于预算外事项审批、差异分析和预算调整，其他预算控制相关流程由业务梳理小组辅助实施团队进行必要优化修订。工作组人员安排深能源：赵祥智、刘世超、陈连刚、伍东向凯捷：朱勇、陆斌、杨海茵工作组领导业务梳理小组凯捷：周立忠温融冰张子欣董士超段钒深能源（名单待定）：建议由来自集团本部和试点电厂财务和其他职能部门骨干人员组成集团信息中心人员系统规划小组凯捷：庞冠超王晓峰耿江华深能源（名单待定）：集团信息中心人员全面预算蓝图小组凯捷：王晓峰薛金娥李坦桥王恒鹏深能源（名单待定）：建议由来自集团本部和试点电厂财务和其他职能部门骨干人员组成集团信息中心人员ERP团队将指派相关人员配合业务梳理小组的工作业务梳理完毕，由该小组将业务梳理的结果落实到系统项目计划–各项工作双方职责工作内容凯捷方职责深能源方职责总体设计收集分析相关资料提出清晰的资料需求清单认真研读分析相关资料及时按要求提供相关资料确定访谈沟通计划与提纲在初步了解深能源现状后，拟定访谈沟通计划和提纲充分给予建设性建议保证访谈沟通范围符合项目需求实施访谈沟通（集团本部与试点电厂）通过访谈沟通充分了解深能源预算管理在职能分工、管理细度、流程与编制模板的现状、存在问题和改进机会按照访谈沟通计划安排落实相关访谈沟通受访者按照访谈沟通计划参与访谈沟通编写业务梳理总体设计初稿按时完成业务梳理总体设计初稿客户方项目组成员积极参与研讨沟通业务梳理总体设计初稿（集团本部与试点电厂）充分沟通业务梳理总体设计