宝洁的品牌定位

宝洁的品牌定位众所周知，宝洁有三大核心能力：对消费者的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其消费者调研部（CMK）提供消费者量化、质化调查；品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品研发部（RND）联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求进行突破性技术研发（Breakthroughtechnology）；研发样品由品牌经理拿去做样概念测试（Concepttest），再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量有多大，预期收益如何；如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来；继而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场，此间，销售部（Sale）会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外，每个部门都有公关部（PR），负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化营销模式。虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性，暂且不谈其“一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从2002年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支了。传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退；二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺‘的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻；进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。

一、传统定位思路分析

宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化营销模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由消费者调研部提供的对消费者质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对消费者直接需求和衍生需求的把握和理解。洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向消费者阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足消费者的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出。宝洁将对消费者的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了消费者的直接需求，市场的潜量大部分集结在消费者衍生的利益需求上。如宝洁发现，消费者很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，消费者更需要柔顺，他于1998年迅速推出了飘柔全新配方，对消费者说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些消费者很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”；宝洁还发现，消费者还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除消费者用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的消费者推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露；另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数消费者反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希本位太高的品牌就会因经不住高端品牌的泰山压顶之势而出局，残存的一部分有生力量也只是勉强在盈亏平衡线上苟延残喘，行业整体利润率大幅下滑。但降价于宝洁来说实是一把双刃剑。在降价的同时，宝洁核心旗舰品牌可谓是伤痕累累。其一，降价容易涨价难，价格一旦得到渠道和消费者的认可，几乎不可能再回位上调；其二，宝洁降价，事实上空缺了高质高价的黄金定位空间，这时一旦强势对手趁虚攻入，宝洁将坐失一度拥有的“金牛”市场；其三，动用核心旗舰品牌亲征，核心品牌的旗舰地位不再，其所承载的相当一部分极具成长性的消费者很有可能反目流失。这种结果即是传统定位系统反应呆滞的一个征兆。在竞争性定位系统中，定位者会巧妙的预见性的在系统中设置多重掩体，即区隔市场又区隔竞争，一举两得。其具体的操作思路是，在核心品牌之外，设置多个狙击品牌，狙击品牌以旗舰品牌为标的，在价格上形成多层梯度，构造多重掩体，当遭遇竞争对手侵袭时，核心旗舰品牌策略不变，让狙击品牌中最接近竞争者又优于竞争者“性价比”定位的狙击品牌下沉打压，一级力度不够再诉求上一级，直至将竞争品牌有生力量生生耗尽。应该注意的是，建立狙击品牌，形成品牌“保护伞”，应具备三大条件，一是各品牌间“性”是同质的，如都是以“去屑”为诉求点；二是“性”所包容的市场空间足够大，能够支撑同“性”上多重品牌细分；三是同“性”市场具有强烈的价格敏感性，价格上的梯度分布都是有意义的，如此来反观宝洁旗下洗发系列品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐，同“性”诉求不是没有，但多在价格上没有形成梯度，狙击品牌的缺失，这是其最大不足。（四）“花蕾体”品牌定位系统竞争性品牌定位系统其构造即形如一个含苞欲放的花蕾，花蕾是层层包裹的，这种包裹的外形有着显著的回归收敛倾向，即如多层品牌定位。宝洁的品牌系统很显然有三层，第一层即统一品牌下的各个系列产品，如洗护发、个人清洁类等；第二层即各系列产品内的几大品牌，如洗护发类飘柔、海飞丝等五大品牌；第三层即单一品牌内部细分的产品系列，如潘婷的丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复、清爽洁净去屑四大系列。在具体的设定中，要把握住三重关系。第一，单一品牌内部不同诉求点细分的密度设置，这在前述的功能型定位中已有详尽的说明；第二，系列品牌间同一诉求点的密度及区分度设置，如同样针对“去屑”，宝洁五大洗