高层决议及HR体系建设课件

高层决策机制及HR管理体制高层决策机制及HR管理体制行政人事部1高层管理机制要组建一个团队并让它发挥作用，我们采用“三头六臂”。即三个条件六个原则。2三头—三个条件从集体过渡到团队有一个标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的共识。纪律—严格的纪律作为管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等距离。由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可以称之为“可靠的支持”或“友谊”。关系—个人关系必须放在次要地位由于组织关系而与人合作共事，并不是由于个人的好感而合作。一个团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。情感—个人情感不应该参与其中3六臂—六个原则123团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权，他代表整个团队，也为团队负责涉及非本人负责范围的事务时不做决定。团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权威。这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理团队中其他成员的决定。团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影响到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出不同意见。第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若违背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力，还不可避免地导致权力斗争。团队以外不对某个成员的能力做任何评论。一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。4六臂—六个原则一个团队需要一个领导，他必须拥有紧急决定权。团队里不能讲民主，而是要讲实效。高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。领导要负责让团队得以发挥作用的原则得到执行；另一方面当团队面临瘫痪和不起作用的时候要作为关键人物发挥作用。团队应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐，需要的是对问题的了解和坚定的看法。部门负责人必须掌握处理意见分歧的能力。如果负责人对一项决议做出决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。即使是细微的、仅仅是含蓄地表现出来的抵制行为也会削弱权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无其他解决办法。45重要决定必须当作团队的集体决定。第一条原则提到，每个成员在自己负责的范围里有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业的行为能力和执行的速度是一条不可缺少的原则。这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。如公司的收购合并，大规模的创新，整个业务范围的进入或退出，重要岗位的人事任免等。必要时写进企业章程里。六臂—六个原则56六臂—六个原则这条原则也作为第一条原则的补充。既然每个人有了责任范围里的自主决定权，那么也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所进行的工作。67HR管理体制草案具备HR与HRBP的角色——政委8与传统HR区别

政委人力资源侧重点管理、管思想管身、管行为主要抓手干部建设、团队、氛围制度建设、员工绩效、职业化主要产出忠诚度、幸福感、领导力满意度、敬业度、执行力激励特征重精神激励重物质激励工作特征闻味道、照镜子调研与组织诊断9适合什么样公司团队规模一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。行业类型集中为电商、互联网、O2O等快速成长行业。企业文化以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。10两个定位上得厅堂能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。下得厨房做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。上得厅堂下得厨房11四大角色——工作目标懂业务提效能促人才推文化不懂业务就无法与业务经理配合默契。不遗余力的提高团队人效产出。促进团队人才增值和成长。推动公司价值观和文化落地。12六个形象阳光正能量知心姐姐童真好奇心贴心小棉袄指引方向协作对抗13业务上的定位999000作用力与反作用力业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。14业务上的定位两大特性很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制。就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味，很多领域没有文字或明确的要求，都是要靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。灵活性悟性151234闻味道每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。揪头发你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。摸温度需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。照镜子认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。特色工作16如何“闻味道”？感知组织冷暖和体察员工状态综合诊断反复观察什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP的。闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。17摸温度—与员工访谈无所不聊了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。随时随地平时有50-60%的时间在和员工访谈。几乎每天都会和员工各种聊。18如何“照镜子”及时觉察组织和员工的长短板不同维度需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝。每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。创作氛围需要创造一个简单信任的团队氛围。“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。19如何“搭场子”？让冲突得到妥善解决用心建立渠道搭舞台，核心还是搭建“沟通”渠道。“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。先鲜花后拳头搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头。给鲜花，就是学会欣赏，欣赏非常重要，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。20核心能力能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。1具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。3能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。2具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。.4战略衔接能力人力资源专业能力业务洞察能力个人领导力21需要哪些能力判断力团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。运营力HR能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。专业力一是HR模块专业能力，搞定所在区域的人力模块基础工作；二是HR项目执行能力。单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。22如何了解业务拎包陪访：除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。持续沟通：会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。23派驻到各个业务部门。职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。如何落地明确定位明确职责明确作用24怎样判断好用？绩效改善产能提升产出稳定业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。25生存法则小题大做，借事修人不要忽视任何一个小环节，通过小事把人问题搞定，通过人去解决搞定内部的各种事。

公司需要什么不需要什么其实，这就是公司阶段发展战略，那些事是优先级的，那些可以靠后。公司企业文化这个非常考验情商，公司哪些坑能踩，哪些坑不能踩，哪些是潜规则，那些是明规则。三大生存法则100%26初级能力模型能力模型专业力业务洞察与组织诊断影响力简历连接与获取信任支撑力问题解决与能力生成支撑力能够速度去搞定业务与HR相关的问题，千万不要去逃避，拖延，能够基于场景快速的去解决问题。人家让你招人，别扯皮扯了两个礼拜也没有一个解决方案。影响力分享一个概念，希望你能把自己当成一家公司，你就是你们公司的分子公司，你需要配合业务去发展，前提是你自负盈亏。这个时候，请问你的资产是什么，你的优势在哪里，你如何去跟你们的其他大公司合作？用这个情境假设也许会帮助你思考一些从未思考过的问题。专业力能够做出业务判断和组织判断，能够了解这个业务竞争对手是谁。必须能够跳出公司，主动去了解清楚我们的竞争对手，之前业务