对公司职业发展设想

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关于对2022年公司进展的建议

2022年总体来说，公司进展不算顺当，更不算胜利，作为历史它并不是辉煌的一页，但却真实的反映出公司进展中存在的许多问题。首先，从个人来说，我感觉2022年工作并不轻松、每天都很劳碌，总是有许多事还没有处理、还没有完成。事实上，我看到的其他部门负责人也同样特殊劳碌。但是劳碌的结果呢？成果呢？利润呢？明显，付出的劳动、付出的辛苦与推动公司进展并不成正比，那缘由在哪呢？我个人总结了下，感觉造成这种现状的缘由主要有以下几点：

1、在企业管理中，正常组织的运转往往离不开制度、流程、权责三个部分。通过明确部门岗位的权责、形成清楚的工作流程、并且通过各项制度进行巩固，最终为企业的长远进展供应保障。

2022年公司组织结构图多次转变；人员岗位及办公室频频调整；中高层的管理权、审批权等来回变动；工作的支配、制度的执行，从高层到基层都没有严格的根据层级管理和岗位职责去落实；为了一个人消耗管理层大量的时间和精力去开会讨论、争论，之间没有信任、没有默契，原来通过沟通、协调就可以解决的问题，弄出一张又一张申请、报告、方法、记录、备忘录等，许多时间都在弄这些东西，然后确认、签字。这就是一个非正常的状态，《索亚管理规章制度》本身就是公司管理的依据，哪有那么多特别的状况、特别的权力需要用这一张又一张纸去补充。

建议：

（1）公司确定好进展方向、组织规划、组织结构后就不要再调整再变动；

（2）管理层带头严格执行公司制度，高层下达指令的时候先统一意见再下指令，领导之间的意见不全都，让下面的人很难办事；

（3）开会注意效率，注意结果，不偏离主题，仔细做好会议纪要，并一一落实工作责任人；

（4）只依据实际状况完善管理制度，不再弄出一张又一张申请、报告、方法、记录、备忘录等。

2、加强管理层队伍建设，提升管理人员管理技能和综合素养，建立人才梯队，实现人才和工作的层级化。

建议：

（1）进行管理人员管理技能培训，提升管理人员综合素养。实行“部门领导负责制”，即属于各部门的全部工作，第一责任人为各部门负责人，部门负责人有责任在规定的时间内支配并督促处理好各项工作任务，避开消失“功是领导、责是员工”的状况。

（2）管理层人员有责任维护索亚管理团队形象，不得随便渲染个人心情、

公开发生争吵，否则当月绩效考核为0分。

（3）人才培育是管理层人员重要的工作职责，要求管理层人员做好人才梯队建设，作出《年度人才培育方案》，考核各部门负责人部门内员工的流失率及人才接替力量，培育一位能接替自己职位的优秀员工。

（4）从高层到中层要严格根据管理层级及岗位职责范围支配工作，高层避开将这部门负责的工作支配给他部门去做，避开不通过部门经理直接支配工作给部门员工；部门经理应依据岗位职责合理支配部门人员工作，避开消失部门员工工作间的冲突或忙闲不均的状况。

3、完善管理体系，以结果为导向，形成闭环管理，增加各岗位员工的执行力和责任意识。

公司里有这样一种现象，员工对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。没有结果，你付出再多都等于零。可见结果导向的重要性，那结果是什么？我认为，只有包含以下三要素，才算有结果，即有时间、有价值、可考核。只有付出了时间、制造了价值、能够评价优劣好坏的工作才叫有结果。

建议：为了这个结果我们应将公司年度战略目标分解到部门和个人，并与月度方案与总结、周方案与总结、工作日志、绩效考核等结合起来，形成闭环管理。让每个人都清楚了解到公司战略的进展状况，明确自己在公司战略中有举足轻重的作用；并采纳周例会的形式，将工作汇报系统化，流程化。

4、加强员工培训，尤其是对“时间管理”的培训。基于“时间管理”的技巧，改善工作拖拉的现状。

依据“时间管理”理论，工作可以根据重要程度和紧急程度划分，并且基于人才梯队采纳不同的策略。（1）重要且紧急的任务，应当马上亲自落实；（2）重要但不紧急的任务，应当在后期工作中不断投入思索并且逐步落实；（3）紧急但不重要的任务，可以肯定程度分派给下属完成，以便腾出更多的时间思索重要且不紧急的任务；（4）不重要不紧急的任务，可以