时间管理案例

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高等训练自学考试

《项目时间管理》

实践报告

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案例一某软件公司的进度方案掌握

问题一请分析影响该项目进度的主要问题是什么？……...…….1问题二你认为影响该项目进度最关键的缘由是什么？…………1问题三假如你是这个项目的负责人应当如何更好的把握这个项目进度？……3

参考文献……………..4案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理公司简介………….….5问题一试分析此项目工期分析不精确     的缘由？…………………5问题二试分析此项目进度超期的缘由？…………7问题三试分析此项目进度掌握不足的缘由？……8参考文献…………

案例一：某软件公司的进度方案掌握

问题1：请分析影响该项目进度的主要问题是什么？

答:随着社会的日益进步和科学技术的进展，现代工程也变得越来越大。涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越简单，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。人们是依据项目活动状态打算项目掌握的方向、方法和手段的，项目掌握的基础是信息，而信息的获得是靠对项目的跟踪。因此在建立项目掌握系统的同时，必需建立项目实施跟踪系统

问题2：你认为影响该项目进度最关键的缘由是什么？

1、进度方案

进度方案是项目管理人员依据工作的持续时间和工作之间的规律关系制定的工作方案。好的进度方案是胜利的一半,而不合实际的方案会给项目带来巨大的负面影响。进度方案错误的两个主要缘由如下。

(1)工期估量过长。进度超期的首要缘由是每个工序的方案时间过长,使项目最终没有足够的余地(或称为缓冲区),假如有阻碍因素发生就很难按时完成项目。首先,不确定因素对任务方案的影响。由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成,一般考虑平安因子,做出了最悲观的时间估量。任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。

(2)工期估量过短。软件的工期估量一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的简单度和历史阅历,使工期的估量更合理更接近现实状况。项目管理人员单凭主观地估量是不行能得出好的结果,简单导致项目处于混乱状态软件项目估量时间过短一般由两个方面的缘由造成:一是由于公司和同行竞争,为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估量过于乐观,没有从技术方面做一个详细全面的分析,只是凭借以往的阅历估量。

2、项目需求的分析

IT项目的主要风险来自于不精确     的需求。没有清楚的项目目标,导致了在开头就没有找准项目的范围,范围不对就很难按时完成任务。造成这个问题的主要缘由有两个方面:一是计算机程序设计人员缺乏项目所在行业的专业学问,不能精确     的理解客户的需求,造成需求偏差。另一方面是客户在开头时没有清楚完整的项目目标。为了了解精确     、完整的需求,就要对IT项目的需求做细致地调研。实

际上有许多IT项目经常是在对项目没有很好了解的基础上,就急于和客户代表进行正式的谈判。合适的做法是,首先在和客户代表沟通前,先了解一些反映客户业务的资料和相关书籍,有针对性的阅读,弄清客户的业务流程及每一步要达到的功能。假如对某些费解的术语和业务流程的详细细节不是很清晰,可以让客户方带领参观业务流程。这样预备工作做完了以后,再进行正式的洽谈,从而提出具有针对性的问题或关键的问题,用户也会轻松,精确     的回答你所提出的问题。作为有益补充还可以用无记名问卷进行调查,因为在无压力的状况下需求更接近真实。但在调查过程中可能由于各个部门只强调本部门,导致不能得到一个系统的完整的熟悉。这时需要综合分析所得到的调查资料,找出它们之间的关系。

3、项目团队管理

项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目胜利的关键之一。除了通常的一些制度管理外,树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增加团队的分散力是提高团队效率的有效途径。让项目团队成员知道项目的价值,完成项目所具有的意义。通常人们都有实现自身价值的欲望,并为之而接受挑战,这就是一种挑战意识。管理要做的工作就是鼓舞这种意识,就是让大家明白自身价值的凹凸是通过项目完成的好坏来体现,从而将个人与事业紧密地联系。项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到骄傲,同时为了不断获得这种骄傲感,他们会更加努力的工作接受新的挑战,从而形成了一个良性的循环。

建立良好的沟通。良好的沟通是协调各方面的润滑剂。项目经理做了一个很好的方案,不和团队成员沟通,团队成员不理解,不会对此乐观响应,或是按自认为对的方法去做,这都可能导致恶性循环,项目很难连续下去。比较合适的做法是,确定项目成员的沟通需求,再找到合适的沟通方式,进行准时有效的沟通。增加团队的分散力。分散力实际上就是一种团结协作的精神。比如做某项工作的人A遇到了困难,而有B可以轻松解决这个问题,但B不愿贡献出自己的技术,导致项目消失问题,这就是缺少分散力带来的后果。要让项目团队成员像一个整体一样工作,相互关心!相互敬重,更不能因完不成任务而相互指责。项目中的成员应有团队观念,也就是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。

4、进度掌握

在这里所争论的是一种进度掌握的新技术——关键链技术,这种方法是不但考虑了子任务之间的规律关系而且考虑了人力资源约束时间最长的路径。关键链技术主要考虑以下几个方面:

第一,削减平安因子,设置项目绶冲区PB。已有人做出过统计,平安因子项目延期的主要缘由之一。因此为了按时完成项目必需对每一任务方案时间进行削减。第二,不能让非关键链上的工序制约关键链的工序,设置供应缓冲区FB。在实际的项目中,大部分影响关键路线的问题并不发生在CC(CriticalChain关键链)上,而是发生在供应路线上。解决方法是在供应路线和CC交汇处引入一个供应缓冲区。

第三,为了保证关键链上的工序,设置资源缓冲区RB。资源缓冲区设置在关键链工作的前面,目的是保证当关键链上工作开头执行时需要的资源就绪。在现实中采纳资源预报机制,即在关键链上工作的前序工作开头执行前一段时间对相关资源发出通知,以便资源作好做关键链工作的预备。

第四,让不能并行的工作串行。由于人员少,而引起的人力资源冲突。由于多任务并行会欲速则不达,应给这些任务按轻重缓急排一个序关键链技术让关键的工序先做,次要的后做,从而解决资源冲突的问题。这是一个具有现实意义的问题,也是目前重点探讨的问题。解决方法就是让尽量多的工序并行否则就串行。

问题3：假如你是这个项目的负责人应当如何更好的把握这个项目进度？（1）加强对供应商项目进度的管理

这是依据IT企业需要多方合作的基础而提出的。企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或