银行分行作业流程整合与机构改革实施专项方案

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行步骤整合和机构改革实施方案依据省分行《相关ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行步骤整合和机构改革实施方案》（鄂中银人[]191号文）精神，根据扁平化管理、前中后台分离、一体化和集约化经营标准，结合ⅩⅩ分行所处市场特点及本身实际情况，特制订ⅩⅩ分行步骤整合和机构改革实施方案。一、现实状况和问题（一）机构人员现实状况1、机构情况。我行全辖现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。ⅩⅩ城区机构总数14家，占全辖机构总数52%。2、组织架构。（1）现行管理模式情况：我行现在并存有两种管理模式，一个是“分行-支行-分理处”三级管理模式，我行对大多数机构全部是属于这种管理模式。在这种模式下，城区分理处机构管理职能中，除事后监督和现钞押运集中在分行外，其它分别集中在城区3个支行；县域分理处机构管理职能则全部集中在县支行。另一个是“分行-分理处”两级管理模式，，省行同意我行进行扁平化改革推广试点，将城区4家分理处纳入分行直接管理，由分行直接行使管理职能。现行组织架构以下图：荆门分行荆门分行培训中心(1)直属分理处(4)分理处(6)城区支行(3)分理处(10)县支行(2)（2）内部部门设置情况。现在我行本部共设16个部门，分别是：行长办公室、人事教育部、计划财务部、企业业务部、风险管理部、资产保全部、业务发展部、票据中心、事后监督中心、国际业务部、信息科技部、保卫部、营业部、工会、监察室，党委宣传部；城区支行内设行长办公室、综合业务部和营业部。县支行内设行长办公室、综合业务部、营业部和保卫部。行长室行长室企业业务部业务发展部票据中心国际业务部计划财务部事后监督中心风险管理部资产保全部信息科技部监察室行长办公室人事教育部保卫部党委宣传部工会营业部3、人员情况。截止现在，我行共有些人员524人，其中正式职员359人，编外人员23人，劳务及临时工82人，内退人员60人。实际在岗人员为464人。（二）存在关键问题1、管理层级相对较多，部分工作步骤过长，造成管理成本加大，存在信息传输漏损现象。清算、后勤保障等部分适于集中处理业务和工作未集中，业务运行成本较高。2、人力资源配置不尽合理，管理人员、后台人员在人力资源中比率偏高。内部机构、部门之间必需“契约关系”和“分润机制”还未完善，协调工作消耗了人力和物力。3、机构资源配置有不合理现象，有些机构定位不十分明晰，业务种类和范围趋同，不能突出各自特点，和同业无差异竞争现象较为普遍。4、分部门、分产品、分用户核实体系不完善，尚不能起到科学衡量部门、产品之间贡献率作用，绩效考评评价系统不尽科学。二、步骤整合基础标准和思绪1、基础标准（1）扁平化管理，前中后台分离，实现集约化、一体化经营,提升对用户服务质量和效率，表现以用户为中心标准；（2）精简、高效和防范、控制风险并重标准；（3）坚持效益优先标准；（4）遵照前瞻性和可操作性相结合，“一次设计、分步实施”标准。2、关键思绪以《ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行步骤整合和机构改革实施方案》为指导，经过完善组织结构体系，优化资源配置，充实前台，加强中台，集中后台，加强风险防范和控制，提升业务运行效率和用户服务质量，促进业务健康发展和经营效益连续提升。（1）充实前台，强化中台，集中后台。建立大企业、大零售为关键用户线营销体系，同时按产品线加强联动营销和集中服务，扩大前台业务辐射面；加强中台，全方面提升中台管理和风险内控水平；经过对同城事后监督、资金清算、票据交换、现金配送等后台职能进行集中，实现后台业务集中化处理。经过步骤整合和机构重组，实现业务管理步骤和部门及上下级之间分工深入清楚明确。（2）降低管理层级，精简管理机构，提升管理效能。经过整合业务步骤和管理步骤，实现机构扁平化和业务垂直化管理。全辖管理层级为三级：市分行—县支行—网点，对城区实施两级管理，即：市分行—城区支行（直属分理处）。精简各机构内设部门设置，在确保能达成经营和管理要求前提下，对职能相对靠近部门进行归并。三、市分行本部步骤整合关键点（一）相关企业授信、金融机构业务、风险管理和授信实施1、强化市分行企业业务系统营销和系统管理职能。市分行企业业务部对全辖企业业务负担系统管理职能，并关键负责省分行级和市分行级关键用户营销和维护，按产品线和用户线经过业务指导、业绩考评、资源配置、任免提议等手段对县支行、城区支行、直属分理处企业业务实施管理。2、市分行企业业务部负责辖内新企业用户授信业务（指各类贷款、可用于贷款授信额度、融资类保函、开立银行承兑汇票等）统一准入审报工作。经省分行企业业务部同意后，可直接提议除总行级和省分行级关键企业用户及跨地域集团企业用户以外企业授信业务。县支行、城区支行、直属分理处标准上不再作为授信项目标提议人。小企业法人贷款业务由企业业务部负责。3、市分行企业业务部负责授后管理具体实施。负责制订我行授后管理操作实施细则；在贷款发放后，具体负责对借款人和贷款项目标跟踪检验，定时获取借款人、贷款项目和担保人相关信息资料，结合风险管理部门风险提醒，立即发觉并化解授信风险；定时形成授后检验汇报；立即报送重大突发事件汇报；根据《ⅩⅩ银行授信档案管理规范》要求，将授信档案（授信批复文件、授信协议、企业申请资料、授信检验汇报等纸质及电子信息）立即整理移交至风险管理部门统一管理。4、金融机构企业业务产品营销和管理职能由企业业务部推行，对私代理产品业务营销和管理职能由个人金融部推行。5、在风险管理部设置尽责审查（即现在尽职调查）岗位，尽责审查人员由省分行风险管理部认定准入资格。风险管理部负责制订全辖授信业务授后监督相关实施措施；对授信资产整体风险情况和大额授信风险情况进行监控；确定授后风险控制策略，负责对用户重大授信政策调整进行决议；监控用户信用风险情况，向企业业务部门发出风险提醒或管理要求，指导企业业务部门落实；对企业业务部门授后管理情况进行后评价。6、撤销资产保全部和资产处理委员会。资产保全和存量授信业务授信实施职能归并到风险管理部，在风险管理部设置资产保全和授信实施岗。风险管理部纳入资产保全和授信实施职能后，增加负责授后管理监督职能。包含制订授后管理监督工作细则；监督企业业务部门尽责推行授后管理职责，立即提醒企业业务部门对可能影响授信安全不利改变给关注、检验或采取必需方法，维护授信安全；保管押品权属文件，进行现场核查，对押品价值和效期情况进行监控；负责管理授信档案；负责进行新一代信贷系统、人民银行信贷登记咨询系统等系统信息录入和维护。（二）相关个人金融业务和银行卡业务1、将业务发展部更名为个人金融部。加强个人金融部市场营销和渠道管理、产品管理等职能。2、个人金融部内设置消费信贷尽责审查岗位，全辖消费贷款档案管理和催收保全均集中到个人金融部。3、个人金融部内设置银行卡岗位，负责银行卡业务经营和管理。自助银行和ATM计划、布局调整和日常管理工作由个人金融部负责。4、辖内机构网点装修方案需经个人金融部审查，报省分行个人金融部审批同意后方可实施。（三）相关国际结算业务和资金业务1、国际业务部更名为国际结算部。关键负责国际结算和贸易融资业务管理和业务操作，本产品线专业化产品营销和对公外汇帐户管理，并作为牵头部门负责和外汇管理部门联络。ⅩⅩ城区国际结算业务均由国际结算部负责，县支行在业务发展部设置国际结算业务岗位，负责本区域国际结算业务营销和管理。2、对公资金业务由企业业务部负责，对私资金业务由个人金融部负责。（四）相关计划财务、会计结算、清算运行1、在整合市分行计财部、事后监督中心、行长办公室相关职能基础上，组建计划财会部。计划财会部关键负责发展计划、司库管理、综合经营计划、服务价格、财务预算、财务制度、固定资产管理、税务处理、统计、管理会计、会计报表、财会信息披露、统筹管理新产品开发和中间业务等，负责牵头对口人民银行ⅩⅩ市中心支行、当地税务部门。负责会计制度管理、出纳业务管理、中国人民币支付结算管理（中国保理、中国信用证、中国保函除外）、人民币对公账户管理、对公临柜业务管理、操作风险控制；负责会计核实、会计档案管理、事中和事后监督、统筹管理各业务信息系统；负责管理各清算系统、联行资金清算、同城票据交换及资金清算；负责本级金库管理、ⅩⅩ城区全部机构现金及关键凭证配送。2、在计划财会部设置财务中心，集中全辖机构财务费用审核、经费报销、税务处理和固定资产、递延资产、财务审批等。3、事后监督中心职能移至计划财会部负责管理。负责辖内事后监督工作，集中管理年度会计档案；对县支行事后监督工作实施派驻制，其人员选派、考评、薪酬等由分行统一负责；条件成熟后，将县支行全部机构事后监督工作集中至市分行计划财会部，会计档案由市分行集中管理。改善银企对帐步骤，由事后监督中心负责推行银企对帐管理职能。4、深入明确关键空白凭证（包含作废关键空白凭证）、代理业务关键空白凭证（包含作废关键空白凭证）管理，其职能由计划财会部负责。5、加强对前台临柜业务管理和操作风险控制，将城区全部机构事中监督工作集中到计划财会部，事中监督人员由计划财会部统一管理、调配和考评。对县支行事中监督在条件成熟后实施统一管理。6、在计划财会部设置现金配送中心，集中配送同城机构现金及各类关键凭证，负责同城网点尾箱接送、日常营业中调缴款、上门收款、延伸服务接送款及离行式ATM清机等。7、分行营业部关键负责对公和对私业务柜面操作和服务，负担市分行本级理财中心及相关业务前台职能。（五）相关票据业务撤销业务发展二部，票据中心职能移至企业业务部。（六）其它1、对公电子银行业务职能归属企业业务部，对私电子银行业务职能归属个人金融部。2、保留信息科技部设置，负担维护我行业务系统正常运转和开发使用新业务品种职能，统一管理全行电子设备。3、整合监察室和保卫部，组建监察保卫部，关键负担原监察室和保卫部职能，对口省分行监察稽核部和保卫部。4、撤消党委宣传部和工会，其职能并入综合管理部。5、行长办公室更名为综合管理部。在负担原行长办公室职能基础上，增加党务、宣传、团委、工会职能。综合管理部服务和直接管理职能扩大到同城全部机构。在综合管理部下设城区物流配送中心，负责交换、配送各类单据、文件和物品，取消支行交换员职位，实施城区机构后勤保障工作集中管理和运作。6、人事教育部更名为人力资源部（党委组织部），党务职能移出至综合管理部，机构管理和步骤整合职能并入人力资源部。7、将原资产保全部法律和合规职能并入风险管理部。在风险管理部内设置法律内控合规岗位，负担法律事务、反洗钱及内控合规管理等工作。8、对城区机构档案进行统一集中管理，其管理职能由综合管理部负责。现在先将会计、授信等业务档案进行集中，待条件成熟后，再将全部档案统一集中管理。异地县支行机构档案管理暂统一集中在县支行本级，待条件成熟后再由市分行统一管理。9、ⅩⅩ培训中心受省分行人力资源部和市分行双重领导。行政事务由市分行直接管理，业务受省分行人力资源部指导。四、辖内机构步骤整合关键点（一）ⅩⅩ市城区支行、分理处实施扁平化管理，将原隶属东宝支行和石化支行6家分理处全部实施扁平化。县支行管理暂维持现在模式，待条件成熟后再将全部网点全部实施扁平化管理。（二）城区机构作为市分行营销和服务窗口，关键负担前台营销职能，中后台操作和管理职能全部集中到市分行本部。两家县支行中后台职能临时集中到其本部，待条件成熟后再集中到市分行。五、整合后组织架构（一）市分行本部组织架构市分行本部设置10个部门。包含：1、业务拓展和产品部门：企业业务部、个人金融部、国际结算部、营业部；2、业务支持和运行部门：计划财会部；3、风险控制和监督部门：风险管理部、监察保卫部；4、支持保障和行政管理部门：综合管理部、人力资源部（党委组织部）、信息科技部。市分行本部组织架构图：行长室行长室企业业务部个人金融部国际结算部计划财会部营业部风险管理部监察保卫部信息科技部综合管理部人力资源部业务拓展和产品部门业务支持和运行部门风险控制和监督部门支持保障和行政管理部门（二）辖属机构组织架构1、城区支行内设部门：在整合行长办公室、综合管理部相关职能基础上，组建业务发展部；保留营业部设置。整合后城区三家支行内设“两部”，即：业务发展部和营业部。城区直属分理处均不内设部门。业务发展部负责落实市分行下达业务发展计划，开展企业、零售、国际结算、银行卡、代理等业务市场营销工作；负责支行授信业务前期调查、项目论证，贷后管理职责；帮助分行做好不良资产管理和清收；负责支行综合统计及资金调度工作；开展市场调研，分析业务中出现新情况，提出对策和方法。营业部负责办理各类对公本外币结算、外汇结汇业务；负责办理境内外、本外币汇出汇款及汇入汇款业务；负责办理本外币储蓄业务，营销银行卡、代理产品等各项中间业务；负责办理企业、消费贷款帐务处理工作；负责非授信用户营销，银企关系维护；负责个人理财前台业务；负责落实各项规章制度和操作规程，防范各类操作风险和经营风险；2、县支行内设部门：综合业务部更名为业务发展部，保留营业部设置。在整合行长办公室、保卫部相关职能基础上，组建综合管理部。整合后县支行本级设置“三部”，即：业务发展部、营业部和综合管理部。业务发展部和营业部关键职能和城区支行基础相同。综合管理部关键负责制订辖内业务管理计划并组织实施；负责支行行政管理、后勤保障工作，帮助市分行做好优质服务、监察保卫、党政工团等方面工作；负责支行业务资料搜集上报及档案管理工作；负责对支行本部及网点综合业务（含个人金融业务、会计结算业务等）指导和管理；在完全扁平化之前过渡期，帮助市分行进行网点绩效考评、人员管理、业务管理和内控管理等工作。3、培训中心不内设部门，原内设教务科、总务科撤销。关键负责各类业务培训班、党校教学组织接待，教务管理，教学研讨和财产管理