用友软件开发与服务行业应用规划方案专项方案

软件开发和服务行业应用计划方案编写时间：11月30日版本：初稿编写部门：U8产品管理部编写人员：行业总体分析行业定义及分类软件开发和服务：软件开发和服务企业，关键为用户提供软件定制开发和维护服务工作。管理特点今天，软件开发和服务企业面对日益猛烈商业竞争，面对创新、专业化等变革要求，使其对项目标管理和把控能力成为其关键价值点和关键业务模型。在此领域项目管理已经快速成为一门关键管理学科和技能。即使在采取了系统化项目管理方法、工具和质量确保体系以后，很多项目标成功率有了一定提升，然而，企业和管理层在面对大量全新、一次性复杂项目时，很多事实表明，仅仅凭项目经理努力，是无法确保项目标成功，项目管理已开始成为“复杂多变”和“难以应对”代名词！软件开发和服务企业关键价值和关键业务模型是服务交互这个步骤，企业全部能力包含管理能力、资源全部是从服务交互这个项目来交付给企业用户，用户也经过这么渠道来购置IT服务企业价值。所以作为IT服务企业关键项目和项目管理已成为其关注焦点。项目级管理——项目经理和项目组能力——是项目成功关键原因。但不是全部原因。在项目管控过程中，项目级管理是难以处理全部问题。假如项目经理过去经验和目前项目不匹配，那么估算就几乎不可能正确——在一个错误估算下，计划肯定不切实际，项目标绩效就无从谈起了。不仅仅在项目估算步骤，在其它众多关键步骤，如项目实施方法、风险评定和应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理全部难以独自做出好决定。所以，项目要成功，离不开组织级管理。企业组织级项目管理能力，是确保填补项目级管理弱点、落实企业管理政策基础。组织级项目管理是项目型业务关键竞争力组织级项目管理能力和项目级管理能力全部是企业必不可少，二者互动和配合，直接决定了企业项目标成本和效率。而组织级项目管理能力包含7个方面，以下图所表示：1、资源管理：怎样愈加好分配和协调资源，并使得资源利用最大化？资源利用效率，决定了企业经营利润。2、方法过程：项目控制方法和过程，能否固定下来，使得各个项目能够依据一样步伐前进，从而绕开陷阱。3、知识积累：项目实施中，能否不停积累知识和经验，如项目标估算数据，能否不停优化，使得项目估算越来越正确？4、经营分析：项目预期利润怎样？是否有改变？收款有否延迟？等等。5、突发事件：部分项目组难以处理突发事件，如：风险、问题、事故、变更，组织怎样帮助处理，并确保落实下去？6、绩效监控：项目标绩效怎样？哪些有问题？问题在哪里？怎样处理？7、投资决议：怎样平衡项目标利益冲突？怎样从更高层次来分析、平衡项目标资源投入和预期收益？项目管理应用方案项目管理方案整体框架企业项目管理体系是一个复杂体系，包含到企业各个岗位、部门。在不一样岗位部门有不一样项目管理职责，所以对于项目管理软件也有不一样需求。通常，企业能够分成三个管理层次：决议层、管理层、项目层。项目层主体是项目组，这是项目实施责任单位，是项目管理具体实践者。管理层通常是项目组隶属部门管理者、项目管理部门（PMO）、质量控制部门、财务-计划-采购等职能部门、掌握资源分配资源管理者等。管理层制订项目实施管理规则和程序，并监督规则和程序实施，处理出现问题和意外情况。管理层是组织级项目管理体系构建者，也是组织级项目管理体系实施者。决议层是高层领导。对于项目型业务，项目标绩效对于企业绩效有着决定性影响，所以决议层也需要时刻掌控项目进展，不停协调和平衡项目标资源分配，随时做出决议。很显然，项目层、管理层、决议层对于项目标关注角度是不一样，所以对于项目管理软件也有完全不一样需求。下图表示企业不一样管理层次对于项目管理软件不一样需求：在项目层，项目管理软件是项目经理和项目团体实施项目标工具。在管理层，项目管理软件是固化企业级项目管理体系工具。在决议层，项目管理软件是项目实施透明化、掌握数据科学决议支撑工具。项目计划和过程控制是一个复杂项目管理过程。包含到企业各个岗位在不一样阶段所负责各项项目管理活动，所以对于项目管理软件也有不一样需求。通常，项目全生命周期协同管理能够分成以下四个大阶段：开启、计划、实施和控制、结束。显然，高层经理、项目经理和项目团体对于项目标关注角度是不一样，所以对于项目管理软件也有完全不一样需求。下图2-1表示企业不一样项目管理阶段对于项目管理软件不一样需求：图2-1开启阶段项目正式同意开启之前，项目经理要负责做好项现在期计划准备工作，如项目范围和工作量估量，和项目进度、成本、资源估算等等。以下图2-2所表示：图2-2项目创建及项目经理任命一旦项目确定进入开启阶段，首先由高级项目经理或部门经理任命该项目标项目经理，并由项目经理填写项目相关信息，如项目背景、组织结构、干系人期待等等。以下图2-3所表示：图2-3项目范围和工作量估量项目开启阶段关键是对项目范围进行定义，并进行粗略估算，其目标是为了圈定项目范围、概要估算项目投入，作为项目投资决议依据，以下图2-4所表示：图2-4进度、成本、资源概算 经过范围矩阵我们能够初步定义项目标范围和初步估算工作量，有了项目标范围和工作量我们就能够估量出项目标开始和结束时间，和初步资源计划、成本计划。图2-5所表示：图2-5同意开启项目标状态变迁依靠步骤控制，即：项目每当要变迁到下一个状态时，会实施一个入口控制审批/评审步骤，若审批/评审经过，则项目状态发生改变。当项现在期计划完成后，项目经理即可提议项目立项审批步骤，由高级经理审批确定，确定经过后，项目正式进入计划阶段。图2-6所表示：图2-6计划阶段项目在计划阶段关键工作是项目计划制订及估算，如：工作量估算、项目高层计划和进度计划等等，并最终经过高层经理审批形成基准数据。为项目经理开展实施工作提供指导，为项目实施控制和绩效考评提供依据。以下图2-7所表示：图2-7估算和计划工作量估算项目经理个人能力很很关键。但过于依靠个人能力，是组织项目管理不成熟度表现。项目经理在项目管理过程中，不仅仅依靠个人经验和能力，还需要借鉴组织经验积累。项目经理依据对组织级估算依据提取及裁剪，逐步细化估算出项目完成所需工作量。企业应积累估算工具，从而帮助项目经理进行估算，图2-8所表示：图2-8风险评定项目经理不仅需求依据项目范围最终完成整个项目标工作量估算，同时还需考虑到项目包含到相关风险将会给项目带来哪些方面影响。通常情况下企业会采取以下方法来规避项目风险带来影响：第一、经过实施外包形式，将风险转移给乙方项目承包商；第二、依据项目风险等级，派遣对应等级项目组组员进行实施；第三、增加项目风险准备金。经过对项目风险评定，项目经理需要重新对已经完成项目工作量进行再估算。实施计划和进度生命周期模板企业依据不一样项目标实施经验，将各类成功项目标生命周期模板固化到模板，项目经理再制订项目高层计划时能够直接引用。图2-10所表示：图2-10高层计划高层计划（阶段、关键步骤、里程碑、交付物）定义了项目标实施方法；同时高层计划也是项目组和其它干系人沟通工具（如业务部门、领导、承包商等）。图2-11所表示：图2-11特征：高层计划包含：阶段、关键步骤、里程碑、交付物四要素高层计划中能够定义阶段和交付物是否关联审批步骤、是否可裁剪。任务计划任务计划是“逐步精化”，项目经理几乎极难估计3-6个月后每个具体任务和资源使用情况。所以，任务计划采取滚动计划技术，要求任务计划能够滚动细化更新，每个任务尽可能细化到一周之内。任务计划图2-12所表示：图2-12定义跨项目之间关联关系项目关联关系是组织级管理关键工作，图2-13所表示：图2-13特征：不一样项目之间经过里程碑关联系统不直接调整，而是采取弱关联，当发生关联影响时，系统经过“消息”通知相关项目经理项目分组协作企业项目通常含有层次关系，如项目群组、项目、子项目标层次关系，用户可依据项目标实际情况进行划分。概念说明以下：1、项目群定义：一组关联性很强项目集合，需要有正式管理过程2、日常运作定义：一组较为离散任务集合，没有确定目标和计划，没有严格管理过程3、项目定义：为创建一个特定产品或服务而进行临时性工作有正式管理过程4、子项目定义：为管理方便性而设置，是一组任务集合，没有确定管理过程项目经理能够经过对项目进行层级划分，将项目分成若干个小组，由各个项目标小组长以子项目标形式进行实施开发。经过项目之间建立关联关系，实现项目之间沟通协作，最大程度避免了因部门之间沟通不立即或其它原因给项目带来无须要损失。图2-14所表示：图2-14资源成本计划项目计划阶段，需要对整个项目实施过程所需资源进行计划。一则，经过人力资源计划能够自动计算汇总出项目标人力成本；二则，为指导项目实施阶段资源申请/分配提供依据。通常情况能够根据岗位不一样来进行区分。成本科目依据实际情况自行设定，科目设定完成，项目经理点击“计算人工成本”，将之前“资源计划”里面人力成本计划自动关联到对应科目中，图2-15所表示：图2-15特征：提供三种资源费率设置方法：统一资源费率、资源类型费率和资源正确费率；资源计划和成本之间可建立关联关系；计划审批及基线形成项目经理制订完成项目标各项计划后，即可提议项目计划审批步骤，由高级经理审批确定，确定经过后，项目正式进入实施和控制阶段并形成基准。图2-16所表示：图2-16实施控制阶段为了很清楚叙述项目实施和控制，本文分三个部分对项目实施控制进行说明。实施控制-1实施控制阶段-1关键是叙述项目经理对项目标计划实施和跟踪工作，和项目团体接收任务及报工。图2-17所表示：图2-17进度计划和跟踪项目计划跟踪：计划跟踪是项目管理工作中最基础工作。计划假如不跟踪，那就是一个假计划，毫无意义，也无法进行管理。高层计划跟踪高层计划（MASTERPLAN）是领导审批，是严厉，任何变更全部是需要正式审批过程。高层计划有一个再分解过程。高层计划一个步骤（或任务），可能对应具体多个项目标任务（如“上线计划”任务，对应可能多个项目标具体任务）。图2-18所表示：图2-18任务计划跟踪任务计划是在不停充实和完善，改变很快、很大，项目经理需要经过不停下载公布来更新系统中任务计划。图2-19所表示：图2-19职员工作汇报和审批职员登陆系统即可看到我要完成工作，当工作完成后，即可对其具体任务填报工时和工作日志等。职员提交后，需要项目经理对其进行审阅同意。图2-20所表示：图2-20集中式文档管理在整个项目实施过程中，会出现大量文档，经过集中式文档管理功效，有权限人员能够经过文档查看来审阅项目全部文档。图2-21所表示：图2-21实施控制-2实施控制阶段-2关键是项目经理在项目实施过程中，对资源进行申请分配和沟通及突发事件处理、度量及状态汇报、计划调整和变更。图2-22所表示：图2-22资源申请和分配图所表示：图2-23沟通和突发事件处理项目沟通对于项目实施来说也至关关键，有效地沟通能够大大降低项目实施工作量，并提升用户满意度。突发事件跟踪处理也是基础工作之一。每一个风险、问题，一旦出现，就必需跟踪她们处理情况。假如忽略了风险问题跟踪，项目经理就失去了对项目标掌控。用户登陆系统后即能够看到自己所关心全部事宜。图2-24所表示：图2-24度量和状态汇报部分报表图2-25所表示：图2-25计划调整和变更项目实施过程中，因为多种原因给项目带来影响，使得项目计划常常失去了指导意义，需要进行对应调整。为了使项目管理最终形成一个闭环控制，这就需要项目经理能够实时了解到项目各项指标（如：范围、进度、成本、资源等）偏差度量情况。一旦项目偏差较大使原本项目计划已经失去指导后续工作意义，那么就需要对项目计划进行调整，经过提议对应变更审批步骤，重新生成对应基准，使得项目又能重新回到正确项目实施轨道中，根据计划顺利开展。以下图2-26所表示图2-26实施控制-3实施控制阶段-3关键是高级经理对项目整个实施过程实施监控。图2-27所表示：图2-27项目整体绩效监控项目绩效监控应采取多个工具，如里程碑漂移图，它能够很直观反应出一个项目标进度情况。图2-28所表示：图2-28项目关键点控制项目管理分为：宏观计划和微观计划，宏观项目管理不在于控制具体任务，在于控制关键点。如管控审批点、里程碑、关键交付物、阶段开启/结束——判定是否能够进入下一阶段等。图2-29所表示：图2-29计划变更审批因为项目多种原因影响，使项目计划阶段制订计划不停推迟以至失去参考意义，此时项目经理需要对项目进行重计划，然后经过提议项目计划变更步骤，对项目生产新基准数据。图2-30所表示：图2-30协调和分配资源资源管理，是几乎全部项目型组织头疼问题。每个项目全部在不停申请资源，然后逐步释放资源。企业资源贮备多少适宜？在未来多个月内，现有项目组还需要多少资源？有多少资源能够被释放出来？在没有资源管理系统之前，管理层需要不停召开资源会议，统计立即需要资源数量，和能够用资源数量，然后进行资源分配。但即使完成了这么繁琐工作，管理层可能还是会发觉，企业资源池可能一段时间之内很空闲——很浪费，而另外一段时间又很紧缺。资源池管理是必不可少一环，资源组经理能够依据系统度量分析结果进行调配企业资源。图2-31所表示：图2-31统计、分析、模拟统计、分析、模拟功效，能够帮助管理者正确判定出企业项目及资源使用等情况。图2-32所表示：图2-32结项阶段项目在收尾和结束阶段，会碰到多种多样问题，如：项目标绩效怎样？哪些做得好，哪些做得不好，考评激励公平吗？项目管理过程有创新和优化，不过一结项，人全部散了，经验也就没有了发觉项目估算和风险估量走了