市场策划与团队建设教材

市场策划与团队建设2内容提要第一章认识大区经理第二章区域市场营销策划与操作第三章“三力”团队打造3第一章认识大区经理1、组织结构模式2、大区定位3、扮演角色4、大区职责5、大区目标6、大区权力4一、组织结构“282—31”模式西北办事处遂渝大区西南办事处川南大区江油办事处成都大区绵阳办事处川北大区销售公司突击队服务中心俊杰队客服销售环节车队装卸保管烈马队5二、大区经理的定位董事会公司经营层调味品销售公司大区经理区域经理高级业代办事处经理6三、大区经理扮演的角色大区经理服务者教练员规划者激励者营运者沟通者7四、大区经理的主要职责负责日常工作；负责结构、费用、利润、促销的拓展计划等并适时调整完善；负责组织实施计划，达成目标；负责指导、监督、检查、管理工作；负责重要经销客户拜访，信息反馈，突发事件处理；负责市场费用的审核签批和分类记录工作；按时参加会议，每月到市场不得低于16个工作日；完成上级领导临时交办的其他工作。扛指标带队伍抓落实8五、达成岗位目标年销售收入销售费用率销售产品毛利率市场基础服务质量9六、大区经理的权力区域经理、高级业代、职员的选用与辞退权经销商调整权有权不用、有权滥用大区管什么？——管结果、管过程、管效益管理者就是组织下属有效达成目标。102013年度费用权限职务促销搭赠商超费临促费广告费招待费大区经理10000500020003000400办事处经理800015005002000300单位：元责、权、利请回答你的费用权限有多大？11费用开支说明1、促销搭赠范围为5支单品以内，促销力度不超过5-6%,相同产品每季度在同一客户只能做一次促销；2、商超费用是指特价、DM、特殊陈列、换购、捆绑、(单品、单次促销总费用不超过15%)，联合导购；3、广告制作费是指按企划部统一版面制作的店招、包柱、背贴、车身，且每月累计不超过规定标准；4、业务费用是指区域内当月累计不超过两次的招待费、客情费；5、临促费用是指当月单次不超规定标准；6、以上费用是指根据工作需要，可以先开支，但7日内须上报直接主管；7、超出规定权限的费用，须先申请，批准后执行。12第二章市场策划与操作1、策划过程和框架2、市场调查3、市场分析4、确定目标5、制定策略6、全力落实13一、区域市场策划过程市场调查市场细分目标市场产品定位市场营销目标市场营销组合产品价格渠道促销销售促进广告公共关系人员推销SWOT14简要的思考方式(位置、资源、能力、原因)我们现在在哪里？我们要去哪里？(目标、定位)我们如何去？（方法、步聚、行动、预算、投入）调查和分析获得综合考虑企业理念、价值观及企业环境及自身能力，通过分析获得目标比能力和方法都重要15二、区域市场调查人口总数行政区划经济状况文化状况地理特征……多少乡镇？多少商超系统及店数？外采店数？多少农贸市场？各渠道有多少终端？经销商产品在售店数是多少？中坝产品在售店数是多少？地图下载16举例：眉山市基本情况请问东坡区总人口是多少？有多少个乡镇？洪雅、丹棱和青神呢？名称面积（km²）乡镇（个）人口（万）东坡区13312382丹棱县4491216青神县3871820小计216753118洪雅县19481534仁寿县2606110160彭山县4651332合计718619134417举例：眉山东坡区乡镇情况-1序号所辖乡镇名称距城距离（km）面积(km²)人口（万）调味品销售终端数（家）在售茂华产品店数（家）终端客户分类（家）ABC1崇礼镇3.5504

2象耳镇4212.8

3松江镇6362.2

4永寿镇6303.3

5太和镇832.53.5

6富牛镇857.52.6

7悦兴镇8.58.53.1

8尚义镇9443.5

9白马镇10392

10复盛乡1026.51.5

11复兴乡10312.3

12修文镇12443.1

18举例：眉山东坡区乡镇情况-2序号所辖乡镇名称距城距离（km）面积(km²)人口（万）销售终端数（家）在售茂产品店数（家）终端客户分类（家）ABC13金花乡12331.8

14土地乡14361.7

15思蒙镇16553.4

16柳圣乡17231.5

17多悦镇19363

18秦家镇19552.7

19崇仁镇19301.3

20万胜镇21743.1

21盘鳌乡23351.2

22三苏乡25461.3

23广济乡27632.1

合计48623.1

19举例：眉山东坡市场竞品情况品牌销售额经销商基本信息2011年2012年2013年单位理念网络资金团队服务XX185

170

茂华

海天100

100

耀华

加加95

100

虹锦

李锦记90

90

刘清油

千禾500

560

心怡

保宁130

100

虹锦

恒顺0

20

惠通

合计

20区域产品结构基本情况销售产品品类结构（品种及数量）区域销售产品毛利结构区域开支营销费用结构经销商类型及结构团队结构渠道结构你知道区域产品结构吗？毛利？费用呢？21调味品经销商类型按渠道分：KA、流通、餐饮、全渠道按产品分：调味品、饮料、副食、按模式分：夫妻店、公司化按发展分：艰苦创业、得过且过、做大做强

想发展不想发展有能力扶持引导无能力提升淘汰22三、区域市场分析找出产品特性市场特征竞争特性顾客特性经销商特性用脑做市场、总结出关键因素23二八法则辨别哪个区域最有价值?真正影响销售的客户是哪些区域A5%的客户5%的销售区域B40%的客户5%的销售区域C30%的客户5%的销售区域D15%的客户65%的销售区域E10%的客户

5%的销售24SWOT分析25四、区域市场目标制定制定大区销售目标分解目标（经销商——区域经理——业代）量化考核一亿重担人人挑，人人头上有指标26制定目标遵循的原则目标必须是具体的目标必须是可衡量的目标必须是可达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限27五、确定策略策略就是达成目标的有效方法；确定销量增长主攻方向：地区、渠道、产品、价格;确定自身资源的运用：人员；时间;精力;赠品；策略落实到地区经理；大区经理应进行对地区经理的策略管理；策略因地区而异，因人而异。28六、全力实施三分策划七分执行！说的好不如做的好!适时调整周、月计划及日工作日志检查定期检查客户档案进行工作汇报与市场分析制度工作辅导制度29业代短信日报模板（参考）拜访首家终端时间：2013年6月1日9:00（照片）拜访末家终端时间：2013年6月1日17:00（照片）工作路线：拜访客户数：开发新客户数：获取订单件数：推新品件数：张贴POP张数：张贴围挡张数：张贴价签张数：次日计划工作路线：存在主要问题：30举例：1、川北大区简报2、大区经理工作周报3、业代短信模板31十大持续改进目标的步骤（PDCA)1、确定问题2、分析原因3、理想状态4、目标设定和实施计划5、组织任务6、试行9、巩固成果10寻求改善7、记录结果8、和计划对比Plan计划Do实施Act改进实施Check检查32第三章“三力”团队打造一、团队概述二、团队三力——凝聚力打造四、团队学习力打造三、团队三力——执行力打造33一、团队概述团队又称为工作团队是通指为了一个共同的目标而在一起工作的一些人组成的协作单位。团队合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。团队特点：共同目标 、互相依赖互相信任、归宿感责任心、团队利益为首团伙——因利而聚，无利而散，以个人利益为主，成员之间毫无无信任感。34团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！35

什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。

——马云36

大成功依靠团队，而个人只能取得小成功。

——比尔•盖茨团队三力=凝聚力+战斗力+学习力37二、团队三力——凝聚力打造1、有效沟通2、合理授权3、分工明细4、处理抱怨5、化解冲突6、勇于担当7、融入团队381、沟通沟通的定义：人与人之间通过语言、文字、符号或其它表现形式进行信息传递和交换过程。沟通的功用：1.传递和收集信息;2.改善人际关系;3.改变成员态度和行为;4.带来新创意和新方法。

你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，则各人手里还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，通过沟通那么两人则拥有两种思想。（萧伯纳）39沟通的前提对别人感兴趣尊重他人接受自己自信先理解别人再求被理解消除误解增强信任40沟通的种类按沟通的媒介分类：1、文字沟通：用文字为信息传播媒介2、口头沟通：用口头表达方式进行信息传递表达占比：文字7％语音38％肢体55％混合沟通效果最好41有效沟通技巧有意识使用身体语言小心使用术语坦白承认自己的感觉使用开放型的问题耐心倾听找出异议找出反对异议的根源建设性地反对42沟通的障碍及改善沟通的障碍1）缺乏信息或知识2）没有倾听3）没有完全理解问题和询问不当4）只顾按自己预先设计的思路发展5）不理解他人的需要6）没有经过慎重思考就得出结论7）失去耐心8）时间太短43沟通中的致命过失傲慢无礼：评价安慰、扮演或标榜为心理学家、讽刺挖苦、过分或不恰当的询问发号施令：命令、威胁、多余的劝告回避：摸两可、保留信息、转移注意力44无效沟通造成的负面影响自尊和自信降低沮丧和敌对部门之间矛盾失去创造力失去团队精神错误无效45链接：时间管理“小策略”记录工作法：记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法：认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制：工作时不谈家事、家中不谈工作。46沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；47沟通策略：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。48给与正确的信息你的声音是一种乐器为了清晰而强调运用语言、语调、音量和语速达到最好的沟通效果用第一人称直截了当的表达自己的意思

选用中性、明确、具体、好记、有活力的词汇多用“请求”,不用命令在没有说明原因之前不要说你喜欢什么或不喜欢什么49身体语言通过身体语言改进沟通效果镜面映现法 让对方看到熟悉的自己！ 目光：远观、近看、广视、注视； 表情：热情、好奇、兴趣 手势：快－有力；慢－柔和 姿势：站、立、行、走50口头语言语调——高、低；大、小语速——快、慢；长、短话束——轻、重；紧、松口语——术语、习惯用语51文字语言更清晰、更具有说服力书写力求简洁、明了目的清晰突出主题、围绕中心 表达什么？如何最简短的描诉？52如何汇报工作？准备（外表、会议主题、听众）语术（声音、高低起伏）语速发言稿文本格式（问候、欢迎、感谢、主题、祝福、谢谢大家！）肢体语言标准——明白、理解、记录了多少？53⑵合理授权为什么管理者很忙？人才识别的两个尺度:工作能力;工作意愿在判断员工状态之后,以适合他的方式进行授权授权陷阱:总是授权给最有能力的人;不加询问就直接授权给你的下属职员;凡事想尽善尽美54工作意愿高授权方式和员工发展阶段的匹配工作能力

低工作意愿低协调员顾问辅导员管理员我决定你决定我们谈你决定我们谈我决定生手初学者合格者能手指挥性行为高支持性行为高工作能力高553、分工明细先有岗位才有职位团队成员都清楚自己的职责合理分工分工是相对的，合作是绝对的564、处理抱怨①处理抱怨的方法②职员需求维度57①处理抱怨的方法抱怨

情绪观点事实主张降低---负面情绪分析：转为细节或者事实引伸主张事实观点

情绪

综合分辨

应对

总结---观点、主张、情绪、感受

询问---意见;背景；原因；细节转化---情绪、事实、观点、主张倾听---情绪、事实、观点、主张补偿设置“上级”立即处理---

行为营造氛围--幽默；微笑；大笑；自嘲真诚道歉赞美引向推销惯例制度忽略分析证明解释原因假设缩小扩展认同感受沉默致谢58工作需求维度抱负生活方式价值观个性家庭现实面精神面社会面②职员需求维度个人面595、化解冲突①冲突的定义②适时激发建设性冲突③对待冲突的五种方法④团队冲突处理技巧60①冲突的定义冲突是指个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾冲突是客观存在的，是无法逃避的，是不以人的意志为转移的团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突

61②适时激发建设性冲突为工作而争论是正常的现象只有争论才更明白62③对待冲突的五种方法合作------赢家对赢家强迫------赢家对输家让步------输家对赢家妥协------没有赢家和输家回避------输家对输家千里家书只为墙,再让三尺又何仿万里长城今犹在,不见当年秦始皇——康熙礼部尚书张英

63④团队冲突处理技巧反应要及时沟通要彻底思考要换位宽恕要常有决策要冷静情绪要正面态度要坦诚646、勇于担当别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。当下属没有做好时，上级首当承担什么责任？而不是推卸责任！否则………657、融入团队低——放低姿态。牢记自己在工作资历方面基本是一无所有，要尊重每一个老同事，不要对别人的行为评头论足，明白别人怎么做那是别人的事，重要的是自己的工作做的如何，要认识到每一个存在既是合理！忍——小不忍则乱大谋。面对周围人的冷言冷语甚至小动作，不公开、不回应、不传播、不介入，兢兢业业做好自己的工作，让你的工作成绩能看得到，任凭风浪起，稳坐钓鱼船。和——与团队融合。加快融于团队的进程，迅速变成“自己人”。尽快找一两个可以很好交流的新朋友，扎下根基，逐步获得整个团队的认可。66三、团队三力——执行力打造

执行力就是按质按量地完成工作任务的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。67解读企业执行力问题68铸造执行力3个要素结果导向执行法则责任逻辑691、结果导向工作重在到位，靠结果生存、只为结果买单70员工和企业是什么关系？合作关系员工与企业本质上是一种商业交换的关系；靠价值交换报酬；客户关系不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系；你提供价值、我支付酬劳；结果关系需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程；企业只为结果买单、员工靠结果生存。71执行是“我做了吗”？完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。72执行工具：YCYA承诺Yes：对结果负责、信守承诺---接到任务指令后，明确做出承诺。检查Check：对结果检查、消灭惰性---对自己做出的结果做自我检查，并通过第三方人进行检查。承担Yes：对结果担当、没有借口---明确向指令发出人汇报结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。考核Assess：对结果奖惩、即时激励---根据检查结果，即时奖惩，奖惩不过夜。732、责任逻辑责任胜于能力；锁定责任、收获结果。74人们为什么对责任敬而远之？责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害75思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？76别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；77执行工具：3L（猴子管理法）布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。78别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？79执行工具：消灭借口方法结果定义一对一责任一亿重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查业绩考核门从哪儿开，人就从哪儿走！员工不做你安排的，只做你检查的！员工只对与自己利益相关的感兴趣！803、执行法则你种下什么，就收获什么81服从法则：以服从为天职规则先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？82目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。83冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。84速度法则：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美85团队法则：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！－《圣经》帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。86裸奔法则：没有退路就是出路ClicktoaddTitle1不给自己留下退路1ClicktoaddTitle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。87链接：执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执行后结果第一理由第二88如何提高管理者执行力89检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确→下属“六神无主”；把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理90效率做事管理好时间才能管理好事情91讨论：为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。92危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观