优化作业流程提升企业核心竞争力

优化作业步骤提升企业关键竞争力优化作业步骤包含以下两个方面内容，首先是对非最优化步骤本身优化，其次是利用信息化工具来优化作业步骤，下面将结合两个方面来谈下怎样优化作业步骤。

企业大大小小步骤少则几十个，多则成百上千，这么多步骤是否是最优化步骤呢？这些步骤是否全部发挥了作用？首先我们要探讨企业制订步骤目标是什么，从目标出发来检讨步骤有效性和效率是否最高。制订步骤目标大约有这么多个：一是告诉使用者在做什么事时候应该找谁做，怎么做。这是方向性作用，类似于各个路口交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方方向，也告诉你什么时候该停，什么时候能够通行等等信息。第二个目标是信息传输。比如很多企业在供给商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单实施情况。第三个目标是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批目标关键还是控制单据所列内容，比如一笔采购费用要支付，必需从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目标就是控制采购费用支付。那么这么多审批是否有效呢？本人见过很多企业步骤，实际上很多步骤步骤是多出，说白了大家全部是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家时间，造成工作效率低，而且要真出了点什么事，大家全部没责任，因为要担责人太多，罪不责众，所以最终这个恶果还得老板来添下去。以下我以多个现实步骤为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制订车间材料采取投料制：仓库依据计划部门制订生产计划，配套一次性将一周材料到车间，假如有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存时候并没统计到车间这部分库存，所以仓库库存也不停在增加，车间物料也越积越多，库存所积压资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为何这么制订步骤，该企业职员说，我们之前一直这么做，而且我们是模拟另一家中国行内老大企业作业步骤（很多管理人员来自于那家行内老大）。这个步骤可能在其它企业运作没有问题，每家企业管理水平是不一样，所以其它企业能用步骤到自己来用时候不一定适用。以后我们提议将此步骤修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等方法，将全部库存纳入ERP系统统一管理，这么很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库步骤时候，要求材料必需确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，而且假如一张入库单中有一个项材料不合格，则不能入库。很显著，该步骤犯了职责不清楚，控制不合理错误。单价之类属于资金问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供给商谈定，仓库基础职责是确保库存数据正确立即。要求入库单必需全部合格才能入口也是为了降低仓库和财务工作量而设定，但对库存正确性和采购对订单监控无疑全部无法满足，直接影响到计划部门，最终结果就是库存不停增加。还带来一个问题，这个企业提到，供给商在报价时候，多家供给商报价格基础一样，因为在仓库随时可看到材料单价。我们修改后步骤是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业步骤要求，通常外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，而且在步骤中并没有设定审核控制，品名规格书写也没有一定规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（BOM）时候有时用A代码，有时用B代码，采购时候就要多采购，有时候A代码所对应BOM被弃用后，A代码对应材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个步骤首先我们制订了统一编码标准和配套品名规格书写规范，并将编码统一交由总部技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料时候，填写一份物料身份具体资料来到总部申请物料号码，这么不仅分厂内部物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求统一调度（当然还有其它方法配套），整个集团库存也所以能够共享。

案例四，某企业生产计划步骤要求，生管部门做好计划，必需经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可实施，一个计划签核下来需要三到五天时间。这个步骤看起来应该说是没什么问题，即使时间比较长，但每一步全部不能省，因为假如不经过这些部门审核，计划可能就实施不了，变成废纸一张。这里面关键问题就是缺乏一个公共信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关信息共享出来，让计划部门来依据现实情况来制订计划，所以只能经过签核过程或生产调度会之类形式来统一协调各部门进度。这个步骤在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中相关信息来制订和调整计划，当然要求相关部门必需立即将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基础要求。

以上案例全部不是很复杂案例，不过是常见情况，只要稍加改善就能产生效益。步骤改善除了本身问题改善外，还有步骤流经过程效率提升，比如审批步骤，能够经过使用自动化办公系统（OA）来实现效率提升，而且不会漏单，即使出差在外也能够审批，确保步骤能够不间断。

步骤改善可能包含到人员职能分工改变，甚至组织结构调整，所以通常需要强有力支持，而这种变革最好方法是借助外力来推比很好。因为其中会包含到权力重新分配和人员增减，得罪人事情企业内部人通常不太愿意干，而且借助外力思绪愈加开阔，无需考虑内部利益分配问题，这就是所谓“外来和尚好念经”道理吧。（沈俊杰）（起源：《CIO通讯》）课程背景：

企业因为产品合格率低而造成损失，大约占到其销售收入15%—40%，这是相当惊人数字。然而，愈加令人惊讶是，现在大部分企业全部缺乏一套改善产品合格率机制，没有建立改善产品合格率步骤，和缺乏掌握了改善产品合格率方法和工具职员。假如情况不作改善，企业生产成本将会大幅度增加，利润却不停减小。没有利润，企业将怎样生存？企业怎样有效降低生产成本，获取更大利润？

众多优异企业成功经验表明，企业经过利用质量管理战略、方法和工具，将卓有成效地提升产品合格率，而且，这么做是一条投入少，回报高发展道路。为此，我们尤其开设了本课程，意在帮助企业学习和掌握优异质量管理方法和工具，处理生产当中合格率低问题，从而降低企业生产成本，提升企业经济效益。课程对象：

企业董事长、总经理、副总经理、生产部经理、质量部经理及相关技术人员等课程纲领：

一、从品质角度观察产品形成

1、市场调研

2、概念产品人

3、市场调研

4、样品研发

5、送样确定

6、制作批量生产文件（APQP）

7、小批量试产

8、来料检验

9、批量试产

10、制程检验和控制（SPC和TPM）

11、出货检验

12、发货至用户处

13、定时搜集和分析用户意见二、现场产品合格率组成关键原因4M

1、生产工人

2、现场班组长

3、机台设备

4、来料

5、生产工艺

6、现场物料人员

7、品质部人员

8、工程设计、生产工程师PE人员

9、产品设计

10、仓储物料管理

11、产线人员分工

12、工序排布

13、作业时间和工作环境三、产品合格率低通常之表现

1、品质部各人员全部“忙”

2、产生层出不穷客诉

3、原材料大量浪费

4、现场大量不合格品待处理

5、仓库大量降级品或报废品

6、常常停工待机

7、多数人员工作状态不佳

8、相关生产品质会议开而无效

9、天天反复昨日旧事四、和产品合格率相关常见工具

1、DOE：验证型试验、优化型试验、探索型试验

2、SPC：计数值、计量值、CPK分析、控制图分析、状态图分析

3、FMEA：PFMEA、DFMEA

4、MSA：再现性、再生性、线线、

5、TPM

6、交差类比分析

7、人员分神计算

8、专案改善法（QCT、QCC）

9、QC七大手法五、产品合格率提升11大标准

1、不让异常品往后流

2、自检、互检、她检

3、品质必需立即看得见（位置、百分比）

4、品质和产量，“要钱还要命”

5、多种评审一项不能少-----磨刀不误砍柴工

6、人员---不给机会犯错，标准化

7、工装夹具---设计给傻瓜使用，简单化

8、工序排布及作业方法----安排给白痴来做，白痴化

9、现场摆放---盲人全部不会犯错

10、团体协作，但不是大锅粥

11、柏拉图法则六、多个不一样生产模式品质提升方案

1、班组长管理不得力提升方案

2、人员配置不足提升方案

3、流水线生产提升方案

4、单兵或手工生产提升方案

5、小批量生产提升方案

6、大批量生产精益方案七、不一样阶段合格率提升八大方案

1、80%以下合格率提升方案

2、80~90%合格率提升方案

3、90~95%合格率提升方案

4、95~98%合格率提升方案

5、98~99.5%合格率提升方案

6、99.5~99.8%合格率提升方案

7、99.8~99.95%合格率提升方案

8、99.95%以上合格率和品质成本控制方案八、大型注塑企业提升产品合格率

1、新进职员培训教材

2、品质异常分析标准参数表

3、机台设备保养统计表

4、QC工程图

5、制程检验规范

6、出货检验规范九、某大型电子组装企业提升合格率