梵尼视觉公司绩效管理考核专项方案的设计

目录摘要 2Abstract 3一、绩效考评理论概述 4(一)绩效考评含义和特点 4(二)研究绩效考评意义 4(三)绩效考评常见方法 5二、梵尼视觉企业绩效考评现实状况 6(一)梵尼视觉企业概况 6(二)梵尼视觉企业绩效考评体系现实状况分析 6三、梵尼视觉企业绩效考评方案再设计 7(一)绩效考评对象分析 7(二)绩效考评指标权重确实定 8(三)绩效考评周期及步骤 10(四)绩效考评结果统计 11(五)绩效考评结果应用 12(六)考评结果反馈和绩效沟通 13四、绩效考评体系运行保障 13（一）加强绩效考评组织领导. 13（二）加大培训和宣传力度 14（三）树立科学绩效考评理念 14（四）强化绩效考评制度建设 14结语 14参考文件 15附录A梵尼视觉企业调查问卷 16附录B面谈统计表 17摘要伴随中国加入WTO和改革开放深入发展，私营企业如同雨后春笋般地遍布神舟大地，不过其生存情况和竞争能力不足使得私营企业管理者认识到人力资源管理是企业竞争优势关键；绩效考评作为绩效管理关键步骤，是增强企业凝聚力、树立团体意识、连续改善职员绩效有力工具；是企业实现其战略目标、战略体系过程进行控制一个关键机制。本文对梵尼视觉设计企业现行绩效考评方案进行剖析，对其存在考评体系不完善、考评目标不明确、考评结果没有被充足应用等问题作了分析，并利用统计分析和实证研究相结合研究方法，结合关键绩效指标技术，对该企业绩效考评方案就考评指标、考评结果等方面进行了再设计。方便对企业职员绩效进行客观公正评价，激励职员改善绩效，促进企业业绩提升，同时使企业人力资源管理愈加完善。关键词：绩效考评,层次分析法,关键绩效AbstractWithchina’sentryintoWTOandChina’sreformandopening-uppolicy,theprivateenterprisesspringuplikemushroomthroughoutthewholecountry.ButtheirinsufficiencyinthesurvivalstatusandcompetitioncompetencymakesprivatesectormanagersrealizethatHRMisthecorefortheircompetition.Asthekeyofhumanresourcesmanagement,performanceappraisalisaforcefultooltoenhanceteamspirit,establishteam-workconsciousnessandimproveperformance;itisalsoanimportantmechanismtofinalizetheirstrategicobjectivesandenhancingteamfitness.ThispaperstudiestheperformanceappraisalofFNVisionDesignCompanywhichexistsmanyproblemssuchas:imperfectsystemofevaluation,unclearassessmentgoal;wereinsufficientappliedresultsoftheexamandsoforth.Accordingtothecompany'sexistingassessmentprogram,italsoanalyzesandsolvesquestionsbystatisticsanalysisaswellasdemonstrationstudy.BesidesthetechniquesofManagementbyObjectivesandKeyperformanceindicatorareappliedtoredesignthecompany'sperformanceappraisal.Theobjectiveofredesignedperformanceappraisalistomakeafairassessmentonallemployees,andtomotivateanddevelopthem.Thenorganizationperformanceandqualityofhumanresourcesmanagementwillbeimprovedaccordingly.Keywords:performanceappraisal,AHP,KPI伴随中国加入WTO和改革开放深入发展，私营企业如同雨后春笋般地遍布神舟大地，它们在经历了数年市场风雨洗礼，已经有了一定企业规模，初步站稳了脚跟，渡过了最初艰苦创业期，开始步入快速发展轨道。此时，她们即使在资金上、人员上全部有了一定基础和规模，不过高速扩张往往受到原始粗放管理方法制约。依据最近调查汇报显示70%私营企业在经营中后期全部难免濒临破产，它们全部存在着相同或相同管理问题和生存现实状况。伴随私营企业规范管理意识增加和科学管理水平日益提升，管理者开始认识到绩效考评在改善企业经营业绩、培养优异职员队伍、塑造企业关键竞争优势等方面关键性。一、绩效考评理论概述(一)绩效考评含义和特点相关绩效定义有多个，通常指职员经过努力所取得工作结果，包含工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现影响程度。绩效考评是由考评者对被考评者日常职务行为进行观察、统计，并在事实基础上，根据一定目标进行评价，达成培养、开发和利用组织组员能力目标。绩效考评也称绩效评价，对职员现任职务情况工作绩效，和担任更高一级职务潜力，进行有组织、定时而且是尽可能客观评价，是组织绩效管理循环中一个关键步骤，不管企业对职员采取什么样绩效考评方法，其最终目标全部是经过对绩效考评结果综合利用，来推进职员为企业发明更大价值。绩效考评关键有以下特点：全方面性，指包含到企业发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等等；指向性，它出发点和终点就是企业整体绩效，是为了使企业愈加好生存和发展；层次性和针对性，不一样岗位、不一样部门和不一样行业对绩效考评标准、方法和内容是不一样；时限性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确结论；过程性，绩效考评是一个过程，不是简单行为，它是由很多步骤共同组合而成行为集合。参考董月娇：《T企业职员绩效考评方案研究和再设计》，大连理工大学，11月，第4页-第5页(二)研究绩效考评意义1、提升组织生产率和竞争力一个科学绩效考评体系和客观有效实施，不仅能够提升组织生产率，而且能够提升组织竞争力。科学绩效考评体系为职员提供一个公平公正竞争平台，职员能够发挥自己应有水平，得到应有评价，拿到应有酬劳，取得合适晋升，从而形成良性循环，这么组织生产率和竞争力在无形中得到提升。2、作为人事决议指标绩效考评为任免等人事决议提供依据。全方面、严格绩效考评结果，客观上反应了职员工作成就、工作态度、知识和技能利用程度等，这些信息是决定职员晋升、降职、轮换、岗位调配最客观依据。3、有利于愈加好地进行职员管理有效绩效考评体系是组织和职员不停沟通过程，在这一过程中，职员能够不停地了解组织对她期望是什么，更清楚地知道她们职责是什么，这么职员就能主动主动而且更有效地完成工作；组织能够随时了解职员工作活动，避免可能影响绩效原因发生。有效绩效考评体系不仅在于能够立即发觉职员存在绩效问题，更关键是能够发觉造成绩效不好原因所在，方便采取方法帮助职员改善绩效，从而对职员进行有效管理。(三)绩效考评常见方法现在私营企业绩效考评大多采取以下多个考评方法:1、关键绩效指标，是经过对组织内部步骤关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标工具。建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。2、平衡记分卡(BSC):哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴体系CEO戴维·诺顿1992年提出平衡记分卡((BalancedScoreCard,缩写为BSC)是一个系统绩效考评技术。关键从财务、用户、内部业务和创新和学习等四个角度来关注企业绩效考评体系。3、360度考评法:又称为“全方位考评法”，最早被英特尔企业提出并加以实施利用。关键是对一个组织组员进行自上而下、自下而上、本人、平级和来自企业外部用户全方位考评。360°考评通常采取问卷法。问卷形式分为两种，一个是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择对应分值；另一个是让评价这些出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，能够是和被评者工作情景亲密相关行为，也能够是比较共性行为，或是二者综合。4关键事件法:由J.C.Flannagan于1954年提出，“将绩效考评注意力集中在那些有效从事一项工作工作关键行为上，也就是说，考评者统计下职员哪些行为是尤其有效和无效。这里关键是描述关键必需是具体行为，而不是定义模糊人格特质。关键事件法能够为职员提供丰富行为楷模，让职员知道哪些行为是符合要求哪些行为是需要改善。”StephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501页-502页StephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501页-502页二、梵尼视觉企业绩效考评现实状况(一)梵尼视觉企业概况梵尼视觉设计企业是南京一家以户外广告为主营业务私营企业，成立于1990年，是多年来逐步发展壮大起来，时候南京市场拥有率曾名列前茅，直系下属单位5家，企业总人数100人，管理人员30人，年产值500万元，是南京小有名气广告设计企业。伴随企业正规化发展和市场竞争猛烈，同时考虑到企业经营现实状况和未来发展前景，企业董事会经研究决定开始逐步引用优异科学管理方法和手段，并取得了良好效果。现在，企业在媒体管理、财务管理、业务管理中全部领先于同行业企业。(二)梵尼视觉企业绩效考评体系现实状况分析因为人力资源管理决议缺乏科学性，该企业绩效考评还一直利用传统模式，不能够发挥其应有作用，也造成了很多负面影响，人员流动率达成45%。总企业要求各分企业要依据地方法律法规和实际情况，建立健全职员绩效考评方案，使之科学、合理、有效。所以，梵尼视觉设计企业在总经理提倡和行政及人力资源部组织下，开展了很多相关绩效考评方面培训，并数次召开总监级以上会议，探讨可行方法和方法，并建立了一套考评方案（即：现行考评方案）。该方案降低了职员流动性，也加强了职员方面激励性，不过它过多强调了任务业绩，忽略了对职员能力和相关绩效考评，考评指标不够全方面、考评标准不够明确、考评周期不够合理、考评沟通和反馈欠缺、考评结果没有被充足应用。所以，需要结合该企业实际情况，利用绩效考评管理理论，对现行绩效考评进行研究和再设计，从而促进企业可连续健康发展，同时为其它私营企业绩效考评提供参考和借鉴。1、梵尼视觉企业在绩效考评方面存在关键问题（1）观念上，因为其本身特点，没有真正进入科学管理阶段，常常表现出“为考评而考评”。一提到绩效考评，企业不少职员首先想到就是每十二个月一度例行公事。再者，梵尼视觉设计企业内部缺乏规范化管理步骤，考评随意性很大。（2）制度上，企业考评指标体系没有建立，绩效考评标准不明确。在实践中，梵尼视觉设计企业绩效考评往往没有明确具体指标体系，随意性很大。有些考评工具看起来似乎很公正，但它可能会造成职员不满和不公平待遇。同时，计划可控性差，年初制订绩效目标，年底能否完成多凭运气。因为不确定原因太多，难以进行正确考评。（3）操作上，因为信息不对称，考评之前职员对考评内容和过程并不了解；考评以后职员不知道考评结果怎样。为了使考评能够尽可能客观化，片面地追求细化和工作量，以反应职员真实水平；考评规则越来越细，考评周期越来越短，考评表格越来越多。考评工作成了一件劳心费力琐事，久而久之，职员便会埋怨考评程序繁琐，怀疑正确计量必需，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。（4）在考评结果上,绩效考评并没有起到提升职员绩效，改善工作效率作用，而且还加大了管理者工作，从而让考评工作成为一件让管理者徒劳而对职员无益工作。2、分析及处理问题思绪该企业之所以出现以上种种问题，其关键原因是该企业没有一个系统绩效考评体系，再加上领导不重视，和操作和技术上不规范。对此，本文依据人力资源管理相关理论结合该企业实际情况，利用层次分析法和关键绩效技术对该企业现行绩效考评方案进行再设计。三、梵尼视觉企业绩效考评方案再设计(一)绩效考评对象分析因为该企业原先考评方案中考评对象是不分类别，全部职员、经理全部是一个考评标准而且考评内容基础上相同，很多关键考评指标没有设置，以至于职员工作主动性不高甚至出现了消极怠工现象。为此，需要重新划分考评对象，企业全部职员(总经理和财务部门人员除外)均属考绩对象。考绩对象依据其所担负不一样职责划分，具体划分情况见表3-1、表3-2所表示。表3-1：考评对象划分表职层划分标准划分范围高层负责企业战略策划和目标远景制订；监督其它部门经理开展日常工作；企业总经理，董事会中层担负指导整个部门工作，参与企业某专业领域计划设计和改善；在本部门内拥有广泛职权，负担本部门业绩任务；指导下属职业生涯设计培养其专长和技能。企业部门经理基层认真完成岗位工作，实施企业相关标准企业职员依据考绩对象工作不一样性质来划分，具体划分情况以下图所表示:表3-2：考评对象划分表职类划分标准划分范围管理类日常工作以企业经营，管理，决议为主企业部门经理营销类日常工作以开发市场，销售，用户服务，提供市场信息为主业务部职员设计类日常工作以产品设计策划为主设计类职员……………(二)绩效考评指标权重确实定确定权重方法，常见有以下两种：1、德尔菲法（又称教授咨询法）德尔菲法是美国兰德企业于1964年首先用于技术估计。它是请教授“背靠背”反复填写对权重设置意见，不停反馈信息以期教授意见趋于一致，得出一个较为合理权重分配方案。此方法避免了权威、职称、职务、口才和人数优势对权重干扰，集中了大多数人意见。缺点是最终不再考虑少数人意见，轻易失去一部分信息，同时也缺乏科学检验手段。2、层次分析法层次分析法是一个多目标决议方法。首先，把绩效考评目标分解为一个多级指标，在同一层次上依据斯塔相对关键性等级表（见表3-3），列出两两比较距阵，根据下式计算出每项指标相对优先权权重：表3-3：斯塔相对关键性等级表相对关键程度定义说明1相同关键二者对所属考评目标贡献相等3略为关键据经验一个比另一个考评结果稍为关键5基础关键或高度关键据经验一个比另一个考评结果更为关键7确实关键一个比另一个考评结果更为关键，其优势已被实践证实9绝对关键显著关键程度能够断言为最高2，4，6，8以上两相邻程度中间值需要折中时采取nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1Wi该项经典型指标（目标）权重；n标准体系中系数指标人数；i行号；j列号；aij相对关键性等级。层次分析法把教授经验认识和理性分析结合了起来，而且两两对比分析直接比较法，使比较过程中不确定原因得到很大程度降低。参考肖鸣政，MarkCook：《人员素质测评》，高等教育出版社，第139页为了使绩效考评指标权重愈加趋于科学性，所以，本文关键采取层次分析法以该企业管理人员为例，来确定其指标权重：设该企业管理人员有A,B,C三个指标(A=相关绩效，B=能力绩效，C=岗位绩效)，要确定A,B,C各自权重，依据斯塔相对关键性等级表，将考评指标两两比较，根据前表3-3要求标度定量化，并写成距阵形式，以下表3-4所表示。表3-4：考评权重确定一览表指标权重指标ABCWiA11/31/412%B311/232%C42156%n∑aijj=1810/37/4上表中权重分配具体方法是，A和B相比较，若认为B比A略为关键，则在B行A列交叉处给B标3，在A行B列交叉处给A标上1/3；A和C相比较，若认为C比A稍微基础关键，则在C行A列交叉处给C标上4，在A行C列交叉处给A标上1/4；若认为C比B稍微关键，则在C行B列处给C标上2，在B行C列交叉处给B标上1/2，得到表3-4A,B,C三行三列交叉处数据。然后按列求和，得到n∑aij,分别为8,10/3,7/4，然后根据公式：j=1nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1求各指标权重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12%WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%n且∑Wi=100%j=1这么，分别得到该企业管理人员一级指标权重即相关绩效权重为:12%,能力绩效权重为:32%,岗位绩效权重为:56%。然后反复这个过程得到二级指标和三级指标权重，最终得到该企业管理人员权重分配表，以下表3-5：表3-5：权重分配表(考评对象：管理人员)一级指标权重二级指标权重三级指标考评等级及赋分考评人员权重一等二等三等四等五等岗位绩效56%工作完成情况38%1.科学决议能力108642董事会21%2.综合分析能力108642董事会11%3.工作完成情况108642人力资源部6%下属行为管理18%4.领导和管理能力108642人力资源部12%5.事件处理能力108642人力资源部6%能力绩效32%专业能力22%6.专业知识108642人力资源部11%7.专业技能108642人力资源部11%社会能力10%8.人际交往能力108642人力资源部10%相关绩效12%工作经验10%9.工作经历108642人力资源部10%工作作风2%10.性格,开拓性108642人力资源部2%(三)绩效考评周期及步骤该企业现行考评周期是以年为周期，考评时间也不固定，而且没有一个稳定考评步骤。各个部门考评指标也不一样，企业只在部门内部进行考评，这么会造成不公平现象产生，而且也不利于企业统一管理。所以，需要结合该企业实际情况设计出一个符合该企业特点考评步骤。本人认为该企业考评周期以月和季度考评为宜，考评步骤图3-1，这么便于企业统一标准，统一考评。财务数据岗位考评数据搜集结果统计利用改善考评反馈能力考评工作日志相关考评图3-1绩效考评步骤(四)绩效考评统计结果该企业现行绩效考评结果是用优异，良好，中等，合格，不合格来统计，做了定性分析，不过没有做定量分析，加上人情味方面原因操作起来也不轻易，考评结果往往难以令职员信服，为了使结果更趋科学性，考评结果用0-100分量化形式表现。考评评分通常分为四个等级，每一等级含义以下:表3-6：考评统计结果等级标准具体表现优异职员90分以上工作绩效一直超越本职位常规标准要求通常有下列表现:在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出要求标准；得到用户及其它职员高度好评；含有超越本职位常规标准要求能力。良好职员80-89分工作绩效常常超出本职位常规标准要求。通常含有下列表现:常常在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出要求标准；得到用户及其它职员满意评价；含有略高于本职位常规标准要求能力。合格职员60-79分工作绩效基础维持或偶然超出本职位常规标准要求通常含有下列表现:基础上在时间、数量、质量、成本控制、部门或个人管理方面达成要求标准；基础没有用户及其它职员不满意评价；基础达成本职位常规标准要求能力水平。问题职员60分以下工作绩效基础维持或偶然未达成本职位常规工作标准要求。通常含有下列表现:偶然有小疏忽，基础上在时间、数量、质量、成本控制、部门或个人管理方面有时达不到要求工作标准；偶然有用户及其它职员投诉发生；基础维持或略低于本职位常规标准要求能力水平。(五)绩效考评结果应用首先，职员绩效驱动原因很多，不一样维度及其组合显示绩效信息，反应出职员在不一样侧面强弱优势和总体发展趋势，能够为不一样人力资源管理决议提供依据。下面经过一个简单绩效分析模型进行说明。假定职员绩效考评包含态度、能力两个维度，下图所表示：ACDB态度图3-2两维度绩效分析模型能力针对不一样职员绩效分析结果如表3-7所表示：表3-7：考评结果利用职员能力态度管理方法A差好组织培训B好差加强沟通，主动争取C好好职位晋升D差差直接淘汰针对不一样考评结果及组合分析，组织能够采取针对性管理举措。这首先提升了管理举措针对性、管理效率及效果；其次也节省了管理成本，促进了绩效管理和其它管理活动衔接。其次，职员绩效发明受到多种原因影响，如能力、年纪、环境等。所以，某一时间点绩效并不能完全反应职员绩效情况，还需要从动态角度分析职员绩效趋势，从而采取针对性管理方法，图3-3所表示：图3-3动态绩效分析模型参见赵祥宇：《怎样让绩效管剪发挥功效》，11月9日对于A职员，即使开始阶段绩效不如D职员，但其绩效整体展现上升趋势，而D职员绩效却在不停地下降。假如有晋升机会，A职员可能性自然更大些。对于B职员，即使有时候绩效水平也很高，但很不稳定。绩效考评人员应深入分析其中存在原因，短期内不宜作为晋升对象。C职员绩效一直稳定在较低水平上，很大程度上是因为个人能力原因，需要加强培训或转岗。(六)考评结果反馈和绩效沟通为了愈加好确保绩效考评实施效果，达成绩效考评目标，绩效沟通必不可少，为此，行政及人力资源部设定了以下步骤，以确保考评沟通顺畅。（1）年初，应由总经理介绍企业年度经营目标和各部门目标。（2）然后，部门经理和部门职员进行一对一沟通，明确部门对职员绩效期望，双方就职员绩效目标达成一致。沟通结果形成文件并提交行政及人力资源部存档。（3）在考评周期内，由部门经理随时检验职员绩效情况，如发觉职员绩效不理想，要对其进行监督和教导，并形成文件提交行政及人力资源部存档。（4）考评周期末，考评成绩汇总后，下发各部门经理。由部门经理和其职员进行一对一沟通。考评结果得到认可后，由部门经理和职员签字确定。如部门经理或职员对考评结果有任何异议，在考评成绩下发3个工作日内提交行政及人力资源部，并由行政及人力资源部一一沟通。四、绩效考评体系运行保障（一）加强绩效考评组织领导高层领导支持是使考评落到实处关键。保持考评公正性，需要企业总经理提倡。考评结果应用需要总经理指示。所以，梵尼视觉设计企业绩效考评需要总经理大力支持，也需要企业职员监督和提议。现在，梵尼视觉设计企业总经理对绩效考评相当重视，在总经理支持下，已经展开了相关工作。（二）加大培训和宣传工作人力资源部门应该加强企业绩效考评宣传和培训工作。经过宣传，使职员对绩效考评系统组成及各部分间有机联络很了解，而且对实施职员绩效考评方案内在联络认识清楚。经过培训,使管理者制订出部属工作要项和工作目标，了解职员绩效考评方法、步骤和责任，提升沟通技巧，制订绩效改善计划，有效实施对部属教导等。（三）树立科学绩效考评理念绩效考评作为提升企业和职员绩效关键工具显得越来越关键。绩效考评是晋升和培训工作依据。经过定时考评，也能够使职员自己了解在哪些方面已经有提升，在哪些方面还有不足。绩效考评为组织各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中那些低效率行为，同时还能够帮助职员强化正确行为。目前，梵尼视觉设计企业部分旧观念和传统做法还未完全破除，要想建立一个新制度尤其不易，在这么人力资源环境中，除非企业领导层能坚持建立绩效考评制度，不然不管出台哪种方案，最终全部会无法有效运作。（四）强化绩效考评制度建设只有从该企业实际出发，努力探索一套科学、合理和完整绩效考评制度，才能为企业赢得长久发展优势。制订绩效考评制度，是将绩效考评体系设计结果用制度化方法稳定下来关键步骤，是巩固绩效考评体系设计结果、规范、督促企业职员认真实施手段。结语在绩效考评方案设计时，要充足考虑绩效多因性、多维性和动态性，即对人员监控科学性和灵活性，对人员考评激励性等将成为衡量人力资源管理工作质量一个关键原因，而且对人员使用、监控、考评、激励将更趋系统性。本文对绩效考评方案研究和设计只是作了初步探讨，在考评方案实际应用过程中，尚待深入深入研究。但经过本人努力，正逐步探索出适应本企业发展绩效考评方案，期望对同类企业能有所借鉴。参考文件[1]徐会军.中小企业职员绩效考评方法和利用研究[J].东营职业学院.(01):21-22；[2]尹传勇、王鹤、雷培莉.企业中绩效管理现实状况及存在问题[J].(08):65-66；[3]青军.XZ移动企业绩效考评体系研究和设计[J].(03):34-35；[4]董月娇.T企业职员绩效考评方案研究和再设计[J].大连理工大学.(11):13-14；[5]孙希爱、董立民.怎样让绩效考评落到实处[J].(11):231-231；[6]陈琦.关系绩效：绩效考评新视角[J].中山大学硕士学刊.(02):45-55；[7]蔡永红、林崇德.绩效评定研究现实状况及其反思[J].北京师范大学学报：人文社会科学版.(04):119–126；[8]周智红、王二平.作业绩效和关系绩效[J].心理学动态.(81):54–57；[9]路平.关系绩效理论对人力资源管理关键意义[J].中国地质大学学报.(05):21-24；[10]孙健敏、焦长泉.对管理者工作绩效结构探索性研究[J].人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