综合项目管理关键点

（四）项目管理关键点协议管理关键点协议管理包含总承包协议管理和分包协议管理。项目采购经理是协议管理责任人，采购组应依据《中国协议法》及相关法规负责项目协议签订和对推行监督，并负责协议补充、修改和更改、终止或结束等相关事宜协调和处理。项目经理应依据企业相关要求，制订协议管理制度，明确协议管理岗位职责，负责组织对总承包协议推行，并对分包协议实施监督和控制。确保协议要求目标和任务实现。项目部及采购组管理人员，在协议管理过程中应遵守已发履约、老实信用、全方面推行、协调合作、维护权益和动态管理标准，严格实施协议。总承包协议和分包协议，必需以书面形式签订并形成文件。实施过程中任何变更，均应按程序要求进行书面签认，并成为协议组成部分。项目采购经理应依据企业相关要求建立总承包协议管理程序。项目部及采购组管理人员，应全过程跟踪检验协议实施情况，搜集、整理协议信息和管理绩效，并按要求汇报项目经理。何工变更按要求报项目经理审查、同意；必需时，经企业责任人签认。总承包协议变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包协议组成部分。项目部协议文件管理应符合下列要求：明确协议管理人员在协议文件管理中职责，并按协议约定程序和要求进行协议文件管理。协议管理人员应对协议文件定义范围内信息、统计、函件、证据、汇报、图纸资料、标准规范及相关法规等立即进行搜集、整理和归档。制订并实施协议文件管理制度，确保协议文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。协议管理人员应做好协议文件整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足协议相关方要求，避免或降低风险损失。协议管理人员应对包含协议产品和服务全部文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询索引目录。协议管理人员确定协议约定“缺点通知期限”已满并完成了缺点修补工作时，按要求审批后，立即向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终止算及签发协议项目“履约证书”（或协议项目验收证书），使协议达成关闭状态。试运行结束后，项目部应会同企业协议管理部门按要求进行总结评价。资源管理关键点项目资源管理应在满足工程总承包项目标质量、安全、费用、进度和其它目标基础上，实现项目资源优化配置和动态平衡。项目资源管理全过程应包含项目资源计划、配置、优化、控制和调整。项目部应充足协调和发挥全部项目干系人作用，经过组织计划、人员招募、团体开发，建立高效率项目团体，以达成项目预定质量、进度、费用、安全等目标。项目部应依据项目特点和项目实施计划要求，编制人力资源需求和使用计划，经企业同意后合理配置项目相关人力资源。项目部应依据市场经济和价值规律，和企业人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡和成本管理，实现项目人力资源精干高效。项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。项目标设备材料，通常采取项目部自行采购和分包商采购两种方法。对于项目部自行采购设备材料应遵守“采购实施关键点”要求。项目部应加强对分包商供给设备材料控制。项目部对拟进场工程设备材料进行检验，进场设备材料必需做到质量合格，资料齐全、正确。项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供给立即、领发有序、责任到位，满足项目实施需要。项目实施过程中所需多种机具能够采取企业调配、租赁、购置、分包商自带等多个方法。项目部在企业授权范围内，应尽可能利用当地社会资源，提升机具管理经济性。项目部应编制项目机具需求和使用计划报企业审批，对于进入施工现场机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全正确。项目部应做好进入现场机具使用和统一管理工作，切实推行工程机具报验程序。进入现场机具应由专门操作人员持证上岗，实施岗位责任制，严格根据操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。项目部应实施企业相关技术管理制度，对项目标技术资源和技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充足发挥技术资源在项目中使用价值。项目部应对项目包含工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全方面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中包含技术资源和技术活动进行全过程、全方位管理，并最终实现协议要求各项技术目标。项目部应充足利用企业多种知识产权，同时遵照企业相关要求，完善项目所包含知识产权保护和管理。企业激励项目采取新技术，发挥技术价值。项目部应对项目实施过程中资金流进行管理，制订资金管理目标和资金管理计划，制订确保收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等方法。项目部应建立多种资金管理规章制度，上报企业财务部门审批后实施，并接收财务部门监督、检验和控制。项目部应严格对项目资金计划管理。项目财务管理人员应依据项目进度计划、费用计划、协议价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按要求程序审批后实施，对项目资金运作实施严格监控。项目部应依据协议约定向业主方申报各类各期工程款结算材料和财务汇报，立即收取工程价款。项目部应重视资金风险防范，坚持做好项目标资金收入和支出分析，进行计划收支和实际收支对比，找出差异，分析原因，提升资金估计水平、提升资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。项目部应依据企业财务制度，定时（通常为每个月）将各项财务收支实际数额和计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划开支进行分析，查明原因，提出改善方法，向企业财务部门提出项目财务收支汇报。项目完工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报企业主管部门。质量控制关键点一、质量确保体系在本工程施工中，我企业将继续严格遵照“以人为本，诚信遵法，创新品牌，追求卓越”质量方针，坚持“开拓进取、团结拼搏、敬业守信、优质高效”企业精神，加强工程质量预控及监督。我企业经过GB/T19001—ISO9001质量确保体系认证多年，从产品原材料采购，施工过程到交付均严格根据质量确保手册、程序文件及《作业指导书》等ISO9000质量标准运行。二、质量确保方法依据质量确保体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各负其责。依据现场质量体系结构要素组成和项目施工管理需要，由企业服务和控制，形成由项目经理领导、技术责任人组织实施质量确保体系。现场各专业小班子进行中间控制，各专业质检员、班组质检员进行现场检验和监督，形成横向从结构、装修、防水到机电等各个专业项目，纵向从项目经理到施工班组质量管理网络，从而形成项目经理部管理层到作业班组现场质量管理职能体系，从组织上确保了质量目标实现。我们质量管理工作指导思想是：全方面对接市场，实施“精品工程”战略，这在企业以往工程中得到了充足表现。1、过程质量实施程质量确保程序+689三、质量控制关键步骤1、加大对设计工作协调力度只有图纸深度和设计质量达成完善程度，才能为施工提供切实可行依据，并可大大降低设计修改和无须要返工。所以，我们必需重视图纸会审,主动主动地和设计单位进行协调、沟通和配合，以避免各专业衔接不到位和产生矛盾。为施工单位提供充足具体施工依据，确保工程质量和进度。2、材料设备选型及其质量标准、档次确实定（1）首先根据业主、设计和规范要求，确定其质量标准、档次。（2）其次是严格样品报批制度，经过业主、监理企业、设计单位实际评价，确定最优选择意见。（3）严格根据设计参数标准、样板或样品进行选型和采购。（4）对材料设备采购、加工、运输进行过程跟踪控制。（5）对进入现场材料、设备质量进行最终控制，达不到质量标准一律不能用在工程上。3、施工现场质量管理和实时控制为实现质量目标，在现场质量管理和实施方面将采取以下质量确保方法。（1）项目经理部建立完善质量责任制，分解质量目标，按创优具体质量要求，按单位工程、分部工程、分项工程、施工工序进行层层分解，把质量责任落实到每一层。（2）制订切实可行各项管理制度，包含图纸会审和技术交底制度；现场质量管理制度；装修材料样品制；施工样板制；工序管理制度；内业资料管理制度；质量会诊制度等，并严格落实实施。（3）严格质量程序化管理，包含：项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防方法程序、质量统计程序等，以严格程序规范各项质量管理工作。（4）强化质量过程控制，包含：过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（关键）工序质量控制计划、月度预控计划、月质量报表、质量分析汇报、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序、总结等。（5）实施过程中，严格实施样板制、三检制，实施三级检验制度；达不到标准要求工序根本返工，决不留情。（6）加强对原材料进场检验和试验质量控制，加强施工过程质量检验和试验质量控制，认真实施工艺标准和操作规程，深入提升工程质量稳定性，确保实现质量目标全部原因全部处于受控状态。（7）帮助业主、监理企业、设计单位和相关政府质量监督部门，完成对工程检验、试验和核验工作。（8）经过工序质量控制，实现分部、分项工程质量控制，经过分部、分项工程质量控制，确保单位工程质量目标实现。四、钢结构分项工程质量确保方法因为工程跨度大，要求精度高，所以从施工开始到完工，必需建立严密质量管理制度．对每道工序进行严格检验、检测、作好统计，层层把关，从而确保工程一次成优，为此我们制订以下方法：本工程质量目标为：消除质量通病，确保优良，争创优质．实施项目经理负责制，项目经理部工作者作全方面实施总企业质量方针．严格实施质量控制系统否决权，严格按质量标准检验，监督及验收，确保各项工程质量达成内控标准．认真作好职员岗位技能培训工作，提升工人质量意识，及专业技术水平．严格按施工图纸施工，并在施工前加强施工图纸汇审工作，努力争取在施工前把问题提前处理．现场要严格对坐标、轴线，标高测量和复测，复核工作，立即校对施工中各数据，并做具体统计。加强原材料，半成品，构件质检和管理，严格按标准，要求要求验收并有具体统计。胎具检验：每种规格制作完成后，应立即对胎具进行检验，每种杆件制作样板，样板焊接检验合格后方可批量加工。9）杆件下料控制：杆件下料前应进行调直，使之在许可误差之内，由械床下料，坡口30度.10）检测仪器：需经专业部门检测合格放样下料要经检测核正确钢尺，设专业定位抄测人员。11）超声波检测：每种杆件需经超声波检测，并做好统计。12）部分项工程要有方法、标准，有落实，有检验，确保各项工程达成质量标准。13）严格操作岗位责任制，关键工种实施挂牌制，分项工程做样板，然后大面积施工，设专员负责现场计量及检测工作。严格三检制，（班组自检，互检，联检）并在每项分部工程施工后要立即时组织质量评定工作，做到不漏项：加强指挥，尽可能避免遗漏，返工，确保工程质量一次成优．进度控制关键点施工进度计划是在施工过程中一个关键指标，而其编制优异性、合理性将直接影响到整个施工全过程，在本章内我们将充足讨论在我们所提出总进度计划中怎样来完成及完成可能属于进行科学分析，具体分析以下五个方面进行叙述：4.1施工进度计划说明本工程在施工进度计划安排上突出在确保工程质量、工程安全前提下达成最快。我们在施工进度计划安排上已充足考虑了各方面原因，并依据我们现在所了解工程特点、现场情况、社会环境等后，在施工总进度安排上，我们将以499日历天和532日历天完成本工程施工任务。4.2施工进度计划分析本工程我们在安排施工总进度计划时，考虑用499日历天和532日历天完成协议界定范围内全部施工任务。我们同时亦对各节点施工工期提出了较高要求。依据我们企业以往施工经验，在这些节点工期内完成各自施工任务是完全可能而且是肯定能达成。在工程施工时能够进行施工区、流水段划分，在各施工段内对施工工序进行穿插。如钢筋工程和模板工程在同一结构层施工工序穿插；主体达成一定层数后和内装修同时施工；内装修和水电安装施工工序穿插等等，以达成我们所提出施工总进度计划。在主体结构施工阶段，我们一样对各个施工段各工序进行合适穿插。4.3施工进度计划4.3.1施工关键线路施工总进度计划是整个施工过程总控制计划，其它全部施工计划均要满足其编制节点，含有指导、规范其它各级计划作用。4.3.2计划开、完工日期和各关键节点完工日期1.计划开、完工日期依据招标文件要求，并考虑具体原因，本工程计划工期200天，完工时间为10月15日。2.各节点控制日期4.4施工进度计划管理四级管理是指总进度计划管理、阶段性进度计划管理、月进度计划管理、周进度计划管理，并以周计划作为实施性计划，在确保周计划按时完成前提下，确保月计划完成，阶段性计划，直至总进度计划完成。同时为确保其它分包单位施工进度能满足总进度要求，本企业将从整体上进行计划控制管理，其管理形式将采取三级管理，以月为最小单位进行总体控制，并为确保分包商按期完成，提供必需配合和协作。施工进度计划控制结果，作为我企业对项目标关键考评指标以月度进行全方面检验，并和经济收入相挂钩手段，以确保工期按各节点要求按时完工或提前完工。同时明确项目经理主管并落实计划实施，项目施工员主管和落实周计划实施，各工长主管并落实日计划实施，项目经理对整个过程施工进度计划，尤其是阶段性计划进行总控制。阶段性施工进度计划阶段性施工进度计划编制月进度计划确定月进度计划月计划审批提出意见及问题编制周进度计划计算工程量实施处了处理发觉问题，调整追查原因项目经理、技术责任人、预算员进行计划监督编制专业工程日计划处理工长提出问题在主管生产项目经理领导下，周计划落实到天天，由工长安排完成劳动力总数计算工程量套用劳动定额算出工日数确定周进度计划施工总进度计划周计划审批施工进度计划管理步骤图

4.5确保工期技术组织方法4.5.1计划方法确保采取施工进度总计划和月、周计划相结合各级网络计划进行施工进度计划控制和管理。在施工生产中抓主导工序、抓关键矛盾，组织流水交叉，安排合理施工程序，做好劳动组织调动和协调工作，经过施工网络节点控制目标实现，来确保各控制点工期目标实现，从而深入经过各级控制点工期实现来确保工期控制进度计划实现。1.项目部依据施工进度计划要求，认真做好月、旬、周材料、机具需要量计划，紧俏产品提早订货，立即安排材料、机具进场。2.认真进行工期计划交底，并将短期进度要求在宣传栏中给予公布，明确提前或延误工期奖罚措施，各工序各班组全部有明确施工期限和责任范围。3.各分管施工员立即落实各项施工准备工作，具体统计各作业班组施工进度情况、工人出勤情况和工作条件，以日报表形式报至内业施工员和项目经理，由内业施工员进行汇总并在实际进度一览表中给予标识。4.加强施工现场调度工作，项目经理每七天作一次施工进度定时检验，组织班组长以上管理人员例会，听取班组长及各专业施工员对施工进度情况汇报和施工现场存在问题，合理调整施工工作面、施工次序和施工机械使用，当场审议各班进度情况，当场兑现奖罚方法。5.依据施工过程具体性和施工进度计划要求，检验进度滞后工序和计划主导工序影响情况，重新调整进度计划或采取工种支援等措施调整施工力量，以确保关键线路上各工序按计划连续时间完成，从而确保工程完工期限，实现工期控制目标。6.精心安排工序搭接，组织有节奏流水施工，主体结构分段进行施工，实现工序搭接，为各工种赶工施工提供必需工作面。7.办理建材运输尤其通行证，确保材料运输通畅无阻。4.5.2组织方法确保1.实施项目经理负责制：企业对本工程实施指令性计划目标—必需确保工期，扩大企业信誉和影响。企业对项目经理实施工期考评奖罚制。2.依据建设单位要求或工期定额要求，对施工协议上已定工期实施奖罚制度，明确奖罚数额或百分比，做到奖罚分明。3.组织和健全施工生产管理班子，在抓好质量，安全和材料供给基础上，更要抓好施工进度，做到进度和质量并进。对高标准、严要求工程，还是要工期服从质量。4.5.3协调方法确保1.项目经理部和建设单位、监理单位、设计单位紧密配合，统一领导施工队伍，统一协调各专业单位关系，对工程进度、质量、安全全方面负责，从组织上确保总进度实现。2.果断落实企业计划管理，以完工入住为目标，以方案中总进度为基础，计划为龙头，实施长计划、短安排，经过季、月、旬计划部署和实施，强化动态管理，加强调度职能，维护计划严厉性，实现按期完成完工目标。3.认真做好施工准备工作，按计划组织人员、材料、施工机具进场，搞好各项临建设施，为顺利施工发明条件。4.按程序组织文明施工，强化生产调度，协调好土建、安装和装饰交叉作业和流水施工。施工期间，各工种协调配合有条不紊，设置关键形象进度控制点，采取网络计划跟踪技术和动态管理措施，坚持日平衡、周调度，确保计划实施。5.为确保工程进度，各安装专业工种服从项目经理部安排，做到统一协调，结构预埋阶段配合土建立即做好预埋工作。装修阶段，土建施工和安装工程施工根据“五进五出”交叉作业法紧密配合施工。4.5.4生产制度确保1.分企业对下属工程实施不定时检验、中间验收和完工验收，每个月检验一次工程进度，必需时召开施工进度协调会。2.项目责任人，管理班子(包含各工种班组长)每七天不少于一次生产协调会，协调好各工种、工序之间衔接，确保工程进度，不发生窝工，使工程进度按计划完成。3.对各生产班组实施产值考评制度，推行施工任务单和分工责任制，对按计划完成，提前或推迟实施奖罚制度，促进工期按计划完工。8.5.5赶工方法确保1.工程开工前或在原施工组织设计基础上首先考虑和安排施工总进度计划或施工总网络图表。2.按总进度计划，每个月编制月生产计划，并进行严格控制、检验、督促和对照。3.各工种班组按月计划要求，分列按排周旬生产日程计划，以旬保月，以月保季计划。4.加强机械投入和周转材料投入因本工程工作量大，加强机械设备和周转材料投入，直接关系到整个工程实施。企业将调配满足本工程进度计划要求机械进场，加强材料采购计划，提前订货，立即到位。5.充足利用空间作业，加班加点实施科学施工现代化管理方法，实施弹性工作时间，充足利用加班加点作业，提升工作效率，加紧施工速度。6.采取分块齐头并进和提前插入相结合，各工种之间做到提前穿插，按进度立即插入，提前进行结构中间验收，提前提供安装和装饰工作条件。7.节假日不休息，加班作业。8.混凝土浇筑安排在晚上进行浇筑。9.因为特殊原因造成工期滞后时，将采取加大投入劳动力及加班加点方法，将进度调整过来。10.加大劳动力投入，并加大机械设备投入，降低劳动强度。11.选择科学合理方案，安排切实可行施工次序4.5.6技术方法确保优异、科学施工方案，合理周密施工次序是确保施工进度关键，依据本工程结构特点，本工程划分施工区块，分别组织管理，以土建为主，带动水电安装工程同时上升。以主体结构为主导工序，水电、装修施工实施平面流水立体交叉作业。工程成本控制关键点5.1工程成本控制方法1组织方法经理责任制。落实施工成本管理组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员任务和职能分工、权利和责任，编制成本控制工作计划和具体工作步骤图。在本项目中，由项目经理实施经济责任制度，施工员依据相关文件、协议、施工组织设计、企业内部台班价格等做好各自施工成本计划，由预算人员做好施工员成本计划核实。2技术方法在施工中采取技术方法对工程造价控制是必不可少方法，对一个施工项目能提出不一样施工技术方案，然后对不一样技术施工方案进行以经济技术分析比较，采取最优方法进行施工。3经济方法在编制施工成本计划时，要对管理目标提出风险分析，并针对不一样风险制订不一样防范方法，定时动态比较项目投资和实际值和计划值，严格控制和审核各项费用支出，及对节省成本奖励方法。4协议方法成本控制管理以协议为依据，所以我们坚持按协议办事，对已完合格工程进行计量，立即向监理部门和建设单位报月工程完成量。尤其是隐蔽工程，这就要求现场在施工过程中，要请监理全程旁站管理，其中包含成本核实关键内容就是注浆量、台班、人工等工程量要立即请监理签证确定，以确保在桩基施工步骤上成本控制。5.2降低成本方法1.认真会审图纸，主动提出修改意见。加强协议预算管理，增创工程预算收入。2.对土建、水卫、电气等工程进行一体化统筹安排，选择最好施工组织方法、交叉施工程序安排，降低交叉施工和工序交替次数，缩短各道工序时间，优化设计施工方案，采取优异施工工艺和方法，有效地降低工程成本，对各安装专业实施统一布线、布管施工方案。3.实施项目成本核实制度及责任承包。施工前对工程项目进行成本管理，利用定量和定性分析方法对未来成本做出科学估量，进行预控，选择最好方案，合理组织施工。4.依据材料需用量计划，选择合格材料供给方，确保材料质高价低，按用料时间进场。建立材料用量台帐，依据消耗定额，限额领料，集中管理降低浪费。认真清点周转材料进出，立即回收，妥善保管，按时进场及退场，节省租费。合理计划施工现场平面部署，降低二次搬运，节省人工。5.建立钢筋统一加工场地，统一管理，合理配料，提升用材率。建立回收小组，专门负责回收零碎材料，回收利用。6.投入优异高效机械设备，加强机械维修保养及工序施工协调，提升作业率，确保进度，节省费用。5.3协议管理方法协议管理包含内容多，在本工程内有和建设单位协议、和分包单位协议，尤其是和分包单位协议，因为包含到很多专业分包及二次精装修，要求协议管理必需有专职人员去管理，所以专门建立协议管理机构，由项目经理任组长，技术责任人为副组长，及其它人员进行协议管理。要做到熟悉协议内容及条款，在施工中认真根据协议办事，我们在协议实施中分三个阶段和一个专题进行管理:1.施工准备阶段协议管理（1）施工图纸管理按协议约定向建设单位索取施工图纸，以确保施工需要；（2）施工进度计划:按协议约定提供施工进度计划；（3）做好施工前准备工作按协议在中标后、开工3天立即做好水准点和坐标控制点移交工作；（4）开工:按协议及施工协议约定时间开工；（5）工程分包根据协议约定，经建设单位同意进行工程分包，主体工程自行施工。2.施工过程协议管理（1）材料和设备采购质量控制:按协议约定所采购材料满足设计或技术参数要求，特殊材料采购事先经过业主同意。（2）施工质量管理根据协议要求保质保量完成工程施工，并按施工协议所约定规范、标准进行施工，不降低工程质量。按约定隐蔽工程和中间验收部位进行交接验收，即:土方开挖后验槽、地下结构完、地上框剪(架)结构完、结构封顶、砌体围护。（3）施工进度管理按所报施工进度计划施工，每个月26日提供本月完成工程量、进度完成情况和原因分析及下月工程进度计划报表、工程量计划。（4）设计变更管理按施工协议中约定内容进行，全部变更须经建设单位确定。（5）工程量确定每个月25日报已完工程量给监理工程师。（6）施工环境管理按协议遵照相关主管部门对施工场地交通、卫生、施工噪音和环境保护和安全生产要求。（7）索赔管理按协议要求时间进行索赔处理。3.完工阶段协议管理（1）按协议约定时间提交完工验收汇报，并按协议约定提供4套完工图纸。（2）按协议和相关政府部门要求进行工程质量保修。4.分包协议专题管理总包作为两个协议当事人，不仅对业主负担整个协议工程按预期目标实现义务，还对分包工程实施负有全方面管理责任。（1）分包资质管理:所分承包单位必需含有对应资质方可进行专业或劳务承包（2）分包质量管理:分包项目工程质量必需在签署协议时就给予明确，分包单位施工质量达成协议约定要求，分包工程项目完工后总包单位进行质量验收，并在过程中进行控制。（3）分包进度管理:因为包含分包项目多，其施工工期在关键线路上，影响到整个工期，所以在签署协议时就给予明确要求工期，和确保工期方法，在施工中随时给予检验，发觉延误立即采取方法纠偏，让其赶上整个施工进度。（4）分包支付管理:因为总包单位对分包支付管理包含到两个协议管理，所以分包协议要要求支付程序:分包单位在协议约定日期，向总包单位报送该阶段报表，总包单位经过审核后，将其列入主协议附报表内一并交监理单位和建设单位同意。（5）分包协议变更管理分包单位变更和业主、设计单位变更全部要经过总包单位进行书面通知分包商。（6）分包协议索赔管理分包单位索赔只能经过总包单位进行索赔。6.安全管理关键点一、管理程序本工程实施三级安全文明施工管理，总企业月检，分企业旬检，项目经理部五日检，立即消除施工中不安全隐患。项目经理部设专职安全员，负责日常安全施工，文明管理工作。安全施工、文明管理体系见下图：安全施工、文明管理体系总企业安全处总企业安全处子企业经理子企业经理子企业生产经理子企业生产经理子企业安全科子企业安全科项目经理项目经理安全文明施工领导小组安全文明施工领导小组专职安全员专职安全员施工班组施工班组二、安全生产组织机构项目部成立安全生产组织机构，同时，各专业、各班组全部要成立自己安全小组，上报土建项目经理部，施工过程中各负其责，协同作业，统一管理。三、安全管理方法现场教育现场教育包含两方面，一是管理人员素质教育，二是工人进场安全教育。具体要求以下：1、管理人员安全意识提升是现场安全前提，所以工地定时组织安全管理教育，使管理人员警钟长鸣。2、加强现场工人安全教育新工人进场实施三级教育，特种人员培训，持证上岗。做到安全教育常常化、制度化，。3、建立健全建筑业安全管理组织机构，大力加强安全施工文明管理工作力度。安全交底1、班组施工前，工长、技术员要进行安全交底，并立即办理签字手续。2、天天施工前，由班组长负责对所要施工项目及周围环境进行检验，找出不安全原因，并针对这些原因对工人进行交底，提前预控。现场安全管理针对工程特点，编制专题安全防护方法，发明安全施工环境。标准以下：1、钢管脚手架，用密目网进行封闭防护，水平采取钢跳板满铺，进行硬防护，每三层防护一次。2、加强“四口”、“五临边”防护，安全通道棚面，采取木板和钢跳板进行双层防护。楼梯口、管道口、预留口及施工中临边，立即安装钢筋防护栏杆。3、现场临时用电编制专题施工组织设计，并严格按此敷设。采取TN-S系统（三相五线制），实施三级配电，两级保护，一机一闸制，并设专员负责。四、安全技术方法临时用电施工现场临时用电，按部颁标准，采取TS-系统，用三级配电两级保护措施，操作人员必需持证上岗，专员专责管理。电缆线穿管埋地敷设，深度为0.6米覆盖砂子后压砖埋设。其它临时架空线高度必需达成2.4米以上，采取绝缘线加绝缘子。不和钢管、钢筋等到有导电性能材料绑在一起。多种电气设备必需有保护接零，并将保护接零压在机体金属外壳上，锣丝拧紧压牢。施工现场反复接地在3组以上，设在塔吊和机械设备集中处。宿舍及潮湿作业场所采取36V以下安全电压。吊装工程：１）、组织工人认真研究施工方案，学习吊装操作规程，明确吊装工序，了解吊装机具性能．２）、安装操作范围内作好防护工作．３）、安装操作人员必需配戴安全帽，高空作业人员应系安全带，穿防滑鞋，带工具袋，工具和材料严禁上下抛掷．４）、高空作业人员严禁带病作业.５）、绑扎物中吊装，吊环应经计算，绑扎方法正确，牢靠．６）、安装时应有专员指挥，统一信号．７）、吊装作业区应严禁非工作人员入内．８）、大风天，雨天和大雾天应严禁高空作业．9）、雨、雪季节，高空作业必需采取防滑方法。扫除构件上冰雪，消除污泥，脚手架和基础上也应清理洁净。同时视情况设置护拦、安全绳等。脚手架：脚手架采取扣件式双排脚手架，钢管质量、规格必需符合要求要求，不应有裂纹及弯曲情况。操作者应经相关部门专业培训考试合格持证上岗。脚手架搭设必需按操作规程、规范及设计方案施工。架体和建筑物要拉结牢靠、稳定，防护网用绿色合格密布网挂在外架里侧全封闭，每二至三层设一道固定水平兜网，水平兜网并跟随作业层设置，架体必需高出作业层一步。脚手架搭设2-4步需经项目经理部检验合格后，方准使用。“三宝”、“四口”、“五临边”防护“三宝”、“四口”、“五临边”按要求防护，楼层临边设1.2米高栏杆防护，楼梯临时防护立柱用φ16以上钢筋，扶手、腰栏用φ14以上钢筋焊制，临时扶手高1～1.2米。腰栏设在0.6米高处，预留洞口用板材或网封闭，通道口用5cm厚硬木板或钢跳板搭设硬防护棚，两侧挂彩条布或密目网封闭。设备管理机械设备处于良好情况下，操作人员要持证上岗。工作中要精力集中，机械设备要有安全防护装置，超重吊装设备要有可靠安全保险设备，危险部位挂警示牌，指挥设专员要有明确指挥信号和通信联络，确保起落吊装安全。电焊机一次线不超出3米，二次线不超出30米，不得钢筋替换零线。非专业人员不得乱动电气和机械设备。防爆炸和火灾事故施工现场氧气瓶、乙炔瓶、油漆、稀料油剂类、木材等易燃易爆物品存放和使用。严格实施国家相关要求，对上述物品设专库、专员保管，分类并有足够安全距离，凡易燃易爆等危险品严禁过多超用贮存，氧气、乙炔使用时要保持安全距离，最好小距离不能少于6m，严禁将瓶放倒使用，易燃易爆物品存放区在没有安全保障条件下，严禁明火作业，高处焊割时，下方必需设专员监护，并备有灭火器材，易燃易爆存放区和明火作业点应有足够灭火方法及灭火器材。预防食物中毒食堂要符合卫生条件，有卫生许可证，有卫生制度，从业人员要有健康证，符合卫生要求，生熟菜板和菜刀要分开，食品操作间要常常清洗，炊具和用具要定时清洁和消毒，食堂垃圾要存放在封闭式容器内，并立即清走。防噪防尘施工现场多种机械设备噪音，超出要求标准要采取隔音方法（用隔音板或吸音板做隔音处理）。工作时间制订在早6：30至晚21：00时，尽可能避免夜间施工所带来噪音影响。汽车清理所带支尘土要洒水清扫，水泥罐做到全封闭，操作人员带口罩和风镜避免将灰尘进入口内及眼睛内。抢救施工现场备有一定抢救设备，如：面包车、担架、氧气袋药品箱，并备有一定药品，如：止痛片、止泻片、消炎片、碘酒、红药水、酒精棉、绷带等。临时设施安全：临时设施房屋搭设合理，牢靠．设施内不许可搭设私接，乱接电器设备．设置消防设施．五级以上大风停止一切用火．5）冬季严寒，取暖时和加热时，应对预防火灾、预防CO中毒采取对应方法。7.职业健康管理关键点项目标职业健康管理应坚持“以人为本”方针。经过系统污染源辨识和评定，全方面制订并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体伤害。项目部应落实企业职业健康方针，制订项目职业健康管理计划，按要求程序经同意后实施。项目职业健康管理计划内容包含：项目职业健康管理目标。项目职业健康管理组织机构和职责。项目职业健康管理关键方法。项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。关键管理内容以下：项目部应在企业支持下，为实施、控制和改善项目职业健康计划提供必需资源，包含人力、技术、物资、专题技能和财力等资源。项目部应经过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康培训，确保项目部人员和分包商等人员，正确了解职业健康计划内容和要求。项目部应建立并保持职业健康计划实施情况沟通和监控程序，确保随时识别潜在危害健康原因，立即把握连续改善机会，预防和降低可能引发伤害。项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来伤害进行识别和控制程序，方便有效控制来自外部影响健康原因。项目部应制订并实施项目职业健康检验制度，统计和保留检验结果。对影响职业健康原因应采取方法。项目标职业健康管理，应接收政府主管部门、业主方检验、监督协调和评定确定。8.环境管理关键点项目标环境保护应落实实施环境保护设施工程和主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用“三同时”标准。依据建设项目环境影响环境保护汇报总体和计划，全方面制订并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物排放，并进行有效智力；保护生态环境，预防因工程建设和投产后引发生态改变和扰民，预防水土流失；和进行绿化计划等。项目部应依据同意建设项目环境影响汇报，编制用于指导项目实施过程项目环境保护计划，其关键内容应包含:项目环境保护目标及关键指标。项目环境保护实施方案。项目环境保护所需人力、物理、财力和技术等资源专题计划。项目环境保护所需技术研发、技术攻关等工作。落实防治环境污染和生态破坏方法和环境保护设施投资估算。项目环境保护计划应按要求程序经同意后实施。项目部应对项目环境保护计划实施进行管理。关键管理内容以下：明确各岗位环境保护职责和权限。落实项目环境保护必需多种资源。对项目参与人员应进行环境保护教育和培训，提升环境保护意识和工作能力。对和环境原因和环境管理体系相关信息进行管理，确保内部和外部信息沟通有效性，确保随时识别到潜在事故或紧急情况，并预防或降低可能伴随环境影响。负责落实环境保护部门对施工阶段环境保护要求和施工过程中环境保护方法；对施工现场环境进行有效控制，预防职业危害，建立良好作业环境。施工阶段环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）实施。项目配套建设环境保护设施必需和主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境影响进行监测。建设项目完工后，应该向审批建设项目环境影响汇报书（表）环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设环境保护设施完工验收。环境保护设施完工验收，应该和主体工程完工验收同时进行。项目部应制订并实施项目环境巡视检验和定时检验制度，统计和保留检验结果。项目部应建立并保持对环境管理不符合情况处理和调查程序，明确相关职责和权限，实施纠正和预防方法，降低产生环境影响并预防问题再次发生。项目标环境保护管理，应接收政府主管部门、业主方检验、监督、协调和评定确定。9.沟通和协调管理关键点项目部应充足利用多种沟通工具及方法，在项目实施全过程，和项目干系人和在项目团体内部进行充足、正确、立即信息沟通，立即采取对应组织协调方法，以降低冲突和变更，确保工程项目目标顺利实现。项目沟通管理应贯穿建设工程项目标全过程。沟通关键内容包含和项目建设相关全部信息，尤其是需要在全部项目干系人之间共享关键信息。项目部应制订项目标沟通协调管理计划，明确沟通内容、方法、渠道、协调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应常常被复检，并依据项目运行中出现情况做出对应调整。依据你工程项目标特点，和项目相关方不一样需求和目标，项目部应制订对应协调方法，以排除冲突、处理矛盾、确保项目目标顺利实现。10.财务管理关键点严格遵守财务制度，定时向企业领导汇报收支及运行报表。严格推行要求审批制度。依据工程项目标特点及企业要求，本项目财务经理由企业财务部直属人员担任，项目标财务管理由企业财务部门直接负责。项目标财务制度由企业财务部门负责编制，由项目部实施。11.风险管理关键点定时进行风险分析，研究风险对策，定时向企业做出书面风险汇报，把风险降到最低程度。风险关键从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。12.文件及信息