产业互联网常态化招募 投标方案(技术方案)

1产业互联网常态化招募投标方案第一章技术服务方案 51.1.需求阶段(诊断) 51.1.1.阶段定义 51.1.2.工作目标 51.1.3.工作流程 6 71.2.1.调研准备 71.2.2.需求分析 81.2.3.需求分析检验标准如下 1.3.方案阶段(设计) 1.3.1.阶段定义 1.3.2.工作目标 1.3.3.工作流程 1.4.1.方案编写 1.4.2.深入分析客户需求 1.4.3.拟定方案框架 1.4.5.方案讲解 1.4.6.产品体验 1.5.招投标阶段(应标) 2 1.5.2.工作目标 1.5.3.主要活动 1.6.商务阶段(实现) 1.6.1.阶段定义 1.6.2.工作目标 1.6.3.主要活动 1.7.项目实施环节规划方案 321.7.1.实施环节总体规划 321.7.2.劳动力安排计划 1.7.3.质量控制措施及安全文明生产 1.7.4.质量保证体系 1.7.5.项目管理方法 1.8.协调管理 1.8.1.进度管理 1.8.2.现场管理 1.8.3.质量管理 1.8.4.质量控制 1.8.5.配置管理的作用 1.8.6.配置管理的主要活动 541.8.7.工具选择 1.9.项目风险管理方案 581.9.1.主要风险因素 1.9.2.风险控制与应对 31.10.项目交付文档管理方案 1.10.1.文档分类 1.10.2.项目文档属性 1.11.项目交付验收方案 1.11.1.验收目的 1.11.2.验收前提 1.11.3.验收要求 1.11.4.验收方式方法 1.11.5.验收步骤 1.11.6.验收承诺 1.11.7.项目交付 第二章支撑与服务保障能力 2.1.服务保障方案 782.1.1.项目领导小组 782.1.2.配置管理 2.1.3.需求响应时限 842.2.免费维保期 2.2.1.后服务承诺 862.2.2.服务机构设置 882.2.3.服务措施方案 90第三章售后服务承诺 3.1.售前部分 3.1.1.售后服务机构和服务体系 3.1.2.本地化售后服务能力 43.1.3.技术服务承诺 3.2.售中实施部分 3.2.1.质量保证承诺书 3.2.2.质量保证措施 3.3.售后保障部分 3.3.1.质保期承诺 3.3.2.质保期内服务承诺 3.3.3.质保期外服务承诺 3.3.4.售后服务响应时间承诺 3.3.5.技术服务及培训承诺 3.3.6.外场质量走访承诺 3.3.7.本地化售后服务承诺 3.3.8.应急保障服务承诺 5第一章技术服务方案1.1.需求阶段(诊断)1.1.1.阶段定义需求阶段(诊断)主要是通过对客户进行深入的交流沟标准售前过程五阶段之需求阶段(如下图所示):(实现)(实现)段(应标)(设计)(提问)1.1.2.工作目标2)树立客户信心；3)建立竞争优势。6关键活动2、调研拜访4、高层交流启用高层交流)7全面了解客户信息；制定针对性的调研策略；展示公司及人员的专业性和实力。1)了解客户基本情况通过公司资料库、客户网站、销售人员介绍等方式，了解客户基本信息、组织结构、信息化规划、主要业务管理流上线时间表、同行介入情况等信息。2)制定调研策略及调研计划基于客户跟进策略，有针对性的分析客户信息、竞争对手情报，进一步确定需要调研的范围、内容、对象和流程，同时通过和客户积极沟通，设计并编制调研计划，获得客户地调研活动上的支持与配合。3)发出业务调研计划并确认编写业务调研函(视必要),并附上调研计划发给客户，和客户确认调研计划，并按调研计划要求开展前期调研准备工作，包括场景熟悉、业务背景知识学习、调研相关问题列表、调研表单制作等内容。调研拜访1)了解客户的组织结构、业务和管理现状；2)与客户探讨当前业务中的主要瓶颈与问题点在什么8地方，哪些是有望通过信息化手段可以解决的；3)明确客户在信息化的主要需求及痛点及了解客户的网络、硬件、软件状况，重点了解客户软件的应用情况，以及可替换性、可集成性等；4)通过积极建议的形式体现公司及人员的专业性和实5)以问题点的剖析或同类型案例介绍体现咨询师的丰6)结合公司产品、服务与解决方案特点针对客户树立公司形象与确定公司优势，为竞争对手预置竞争障碍；7)对调研情况进行及时总结，提出调研中客户在业务与信息化层面的主要问题与相应解决途径。一、需求分析要点如下：1)分析客户需求范围；2)分析和挖掘客户痛点；3)明确公司产品与客户需求的匹配度；4)建立竞争优势，设置障碍；5)与客户确认需求。1)需求梳理9并分析客户需求与公司产品的匹配度及差异分析。2)编写需求分析报告(详略情况视情况而定，要求要点突出、思路清晰)根据访谈纪要和客户反馈，整理出完整的需求分析报告，要求做到真实反映客户的需求。3)需求确认就整理的需求分析报告，先预约客户，并给客户汇报，确认需求分析报告所描述的需求为客户的需求要点。4)给出结论根据需求访谈情况、访谈纪要反馈情况、需求分析报告情况，适时帮助客户建立选型标准、评估标准，也可适当帮助客户制定招标文件，建立竞争优势，给竞争对手设置选型高层交流此环节，根据客户推进情况决定，有必要的话，可以启动高层交流，通过高层交流获取更多有价值的信息，利于项目的顺利推进，比如说，通过高层拜访获取项目组织关系，试探项目预算，以及项目的决策流程。为后续跟进制定项目关键节点强化需求确认工作，在需求调研和分析完成之后，必须和相关的业务部门、项目决策领导人等确认需求，确保需求分析报告所描述的需求是客户的关键需求。1)客户高层是否认同了调研和分析获取的需求?2)客户最重要的需求是什么?3)客户需求能确保在方案中形成和竞争对手的最大差异?4)客户项目组关键决策人在项目中最想得到什么?1.3.方案阶段(设计)方案阶段(设计)是针对客户的需求，紧扣客户的选型标准售前过程五阶段之方案阶段(如下图所示):(设计)(实现)(设计)(实现)(诊断)(提问)段(应标)方案阶段(设计)的工作目标主要是通过咨询师的专业1)体现公司的专业性；2)建立差异化竞争优势；3)呈现价值。方案阶段(诊断)工作流程主流程关键活动1.1深入分析客户需求1.2拟定方案框架(模板)1、方案编写与沟1.3撰写方案1.4与客户沟通确认1.5提交定稿方案2、方案讲解2.1制作方案汇报PPT2.2方案预演2.3准备与检查2.4方案讲解与答疑2.5反馈信息收集与应对3、产品体验3.1演示流程设计3.2演示准备3.3预演3.5反馈信息收集与应对4、参观公司/样板客户4.1确定拟参观的样板客户或公司4.2参观准备4.3参观接待4.4效果反馈与应对措施5、参与商务策略4.1获得客户预算4.2获得竞争对手报价4.3参与报价策略制定目的是为客户提供针对性的行业或集成解决方案，引导客户建立选型和评价(或评分)标准；让客户系统且直观地了解公司方案、产品、服务及其价值。工作内容包括以下几个部分：客户业务重点难点及管理困惑、项目决策人的性格及价值取向等方面的分析。按轻重缓急分类归纳总结出客户需求。按归纳的客户需求，结合预提供给客户的价值，确定方解决方案、技术架构、网络及硬件、实施服务及成功保障、应用价值、成功案例、竞争差异分析等。方案框架具体应视三要有可行性。方案编写前，应确保方案框架得到内、外部关键人员的认可。撰写、修订、定稿方案明确方案编写分工及时限，从公司资料库、客户网站等多种途径广泛收集素材。根据掌握的需求，按拟定的方案框架，采用收集到的素材，提出针对性解决方案。方案要求具有一定的管理思想，与公司自有产品进行有效结合，并能阐述方案的可交付性，为实施做好铺垫；文笔流畅、逻辑清晰、重点突出、语言通正式方案应有一页方案内容摘要，以方便客户高层阅读，内容摘要须体现客户核心需求、方案思路、方案价值、与其它方案的差异等。方案中每一章抬头部分也应有内容摘要或导读，须简要概述本章要点，以方便不同的方案受众阅读。方案撰写过程中，可能会碰到需求不够明确、不够细致具体或方案框架定义不够完善等问题。此时必须与项目组成员，与客户及时沟通确认。方案初稿成型后，必须与项目组和客户进行沟通确认。根据高级售前人员意见和客户建议修订方案，重点标识(如红字、斜线、粗体等方式)竞争优势与客户关键需求的契合点。与客户沟通确认事先与客户确认沟通计划。聆听客户意见，完全读懂客户建议的真实意图，取得客户认可。方案提交经审核过方案，按照客户要求时间提交。方案格式是否符合要求；是否把握了客户的深层次需求；方案内容是否完整；方案引用的素材是否准确、贴切；方案是否具有管理和业务价值；方案能否呈现公司优势，能否呈现与竞争对手的差异化；方案定稿前是否再一次与客户确认。目的是让客户快速、系统、准确地理解方案内容，再次取得项目决策者的认可和支持，增加与客户沟通的机会，拓宽方案影响范围，争取更多支持者。工作内容包括以下几个部分：组建方案讲解团队明确参与方案讲解的组成人员及分工模式，明确主持、讲解、答疑(答辩)具体人员及各业务领域的主大项目方案讲解团队应包括销售人员、咨询师、产品经方案预演根据项目情况模拟场景，进行方案讲解预演。方案预演时需要明确本次方案讲解的重点，需要突出的差异化竞争优势，想要达到的目的。事先了解客户可能参与听取方案讲解的人员清单，明确听众中的关键对象，准备客户(包括客户方聘请的第三方专家)可能提出的问题及其应答。预演时，再次审核PPT内容、错别字、投影效果等，设计开场白，注意讲解时间控制。出发前准备及工具检查了解客户方的设备是否齐全；我方设备检查(投影仪、笔记本电脑等);明确出发时间、路线、集合点等，避免迟方案讲解及答疑(答辩)8分钟，注意与听众的眼神互动，留心观察客户的脸部表情变化；根据现场反馈情况，适当调节自己的演讲节奏及演讲答疑(答辩)时，有张有弛，控制住节奏，对于超出可控范围内的难以回答或不能确定的问题，可以承诺会后给出正式的回复，不可在现场做出不付责任的答复。讲解、答疑(答辩)完成后，我方主持人必须做出合适的反馈信息收集与应对分析现场反馈信息(客户提问与交流情况、客户态度等),并通过可靠途径了解客户对方案讲解效果的真实反馈，据此采取针对性应对措施(如：引导客户进入商务环节，针对性演示，书面补充说明，或采取其他措施继续排除客户疑虑等)。此时，对客户的配合与支持表示感谢，也显示公司的专客户是否有良好的反馈；是否提高客户对我方方案的满意度；方案讲解过程中是否存在明显缺憾；客户评价，或者有进入下一轮的机会。1.4.6.产品体验根据客户需要，作针对性的产品展示或演示。活动目的是让客户了解公司产品对客户需求的满足程度和对解决方案的支撑程度，消除客户疑虑，建立客户信心，以产品亮点屏蔽竞争对手。工作内容包括以下几个部分：演示流程设计以业务流程为主线，在业务流程演示中突出产品亮点；针对竞争对手的弱点，结合公司的优势进行充分展示；避免纠缠在烦琐的业务细节上。产品演示要体现方案价值。产品演示流程应事先与客户达成共识。演示数据原则上尽可能结合客户现有产品数据，为预演预演对客户可能提出的问题及应对办法进行准备；按演示流程进行演练；避免不可逆的数据操作，控制演示时间，落实现场控制。明确谨记哪些功能一定要避免演示!客户一定要要求演示时，主控人员要有技巧(准备恰当的说话术)地予以演示按照事先设置的主流程进行演示，避免受到客户的干扰而纠缠于细枝末节中，切忌被客户牵着鼻子走；演示必须边讲解边操作，讲解的内容应贴近客户需求；不可用鼠标作为引导客户视线的工具，激光笔(如有)移动不可太快，语速适中，确保客户可以清晰地理解演示内容。反馈信息收集、分析与应对分析现场反馈信息(客户提问与交流情况、客户态度等),并通过可靠途径了解客户对演示效果的真实反馈，据此采取针对性应对措施，在产品演示结束之后，对客户的配合与支持表示感谢，也显示公司的专业性。演示中是否存在明显缺憾；客户对演示效果是否满意。客户参观目的是让客户了解其他客户应用我司产品的状况，让客户了解并认可我公司项目实施方法的科学性、专业性及规范性，让客户了解并认可我司优质高效的售后服务，展示公司的实力及品牌，引导客户尽快进入商务谈判阶段。工作内容包括以下几个部分：确认样板客户样板客户不一定要是做得最好的客户，但一定要是参观已上线的系统与来参观的客户想实施的范围类似。不要挑几家被参观客户供客户候选，最好是根据客户的具体要求指定被参观的客户。参观准备与样板客户确认参观事项，确认参观内容、参观人员、接待人员、讲解重点、准客户主要问题的应对措施。身份对等接待；场地及设备预先安排。与客户确认参观事宜，确认参观日程、参观对象、参观人数、人员级别、职务，落实接送机及住宿酒店。参观接待按计划周密部署参观接待事宜，做好每一个细节(欢迎牌/条幅、交通、会议室、资料、用餐、住宿、陪同人员、参与交流人员、接机、送行等),重要行程提前确认。参观效果反馈与应对措施留意客户现场提问及关键人物脸色变化，通过可靠途径了解客户对参观效果的真实反馈，并据此采取针对性应对措是否达到客户心理期望；客户是否发出进入商务谈判的信号。商务策略制定目的是期望以最优的价格达成合同签署；促成合同快速工作内容包括以下几个部分：制定报价策略。针对客户预算、竞争对手信息，确定如何报价。确定产品报价及实施服务报价策略，如：按模块/按项目、按人天/关键节点业务关键检查点为方案预演，此处的预演并不完全是指正式讲解前的彩排，也包括正式讲解前的小组碰头会，具体注意事项及检查点如下：1)客户关键决策人最关心的内容是否能在方案讲解的前7-10钟内阐述清楚?2)客户关键决策人在我们讲解后能否有认同感?3)方案讲解是否清晰而有针对性地呈现出了我司的差异化竞争优势?重点是否突出?4)客户方影响决策的主要部门(人员)所关心的问题及5)对客户可能提出的问题及应答是否已有周密考虑?6)开场白的设计是否恰当?7)PPT的内容、形式、风格是否一致?8)工具设备及资料的准备是否已完成或已落实?1.5.招投标阶段(应标)做过方案交流，甲方对我司方案或产品比较认可(咨询师尚未跟客户做过沟通交流的除外)。标准售前过程五阶段之招投标阶段(如下图所示):(提问)(实现)(提问)(实现)段(应标)(设计)(诊断)1.5.2.工作目标并敲定采购方式及门槛设置(符合投标资格文件审查);2)从商务和技术及评分标准因素，确定控标策略；3)对招标文件做出实质性响应，该拿的分值拿到；3.3述标(若有要求的话)的话)根据《政府采购法》,一般政府采购采用以下方式：(一)公开招标；(二)邀请招标；(三)竞争性谈判；(四)单一来源采购；(五)询价。(一)采用邀请招标方式采购条件：采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比(二)采用竞争性谈判方式采购条件：招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招(三)采用单一来源方式采购条件：发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。(四)采用询价方式采购条件：采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。以上采购方式，通常用到的公开招标、邀标、单一来源较多，结合我司情况，若商务关系到位的话，建议采用单一来源或邀标方式，但是采购标的额超过范围时，主管部门有要求，采取公开招标方式，具体标的视甲方规定而定。设置投标人资格要求1)结合公司资质情况，设置门槛条件2)如为公开投标，设置资格条件时，符合条件的要具备三家公司，否则少于三家投标无效，按废标处理，重新招标参与撰写招标文件的技术要求及评分标准1)技术要求编制时，注意不带倾向性痕迹，排他性不应太明显2)技术要求内容，结合我司产品方案及特点撰写，先盘点我公司的有利条件，再编制评分标准，评分标准通常构成实施、培训及售后服务等。通常商务和价格分与技术部分分值为三七开或四六开，也有的是其它方式，应根据项目实际进行比例控制。投标解读招标文件并提出疑问拿到招标文件后，第一时间认真阅读招标文件要求(一般情况应阅读两遍以上),并提出疑问，若有疑问的话，把问题汇总一个清单出来，可以在答疑会上提问或以邮件方式发送给招标人接口人澄清或电话沟通，必要情况以澄清函等正式方式要求甲方进行澄清。确定投标负责人及组建投标团队针对投标工作，确定负责人，通过负责人带领投标团队成员投标。对行业业务和架构及技术较为熟悉者。投标负责人评估投标工作量，计划投标人力资源，协调人力资源，组建投标团队。讨论确定投标策略及思路投标负责人召集投标团队成员，讨论确定投标策略及思路，充分沟通，统一思想，达成共识，形成结论，宣贯给每位投标人员，按照既定方针贯彻执行。制定投标计划和投标方案模板及任务分工投标负责人根据评估工作量及开标日要求，制定投标工作计划，编制投标方案模板，模板目录结构按照招标文件评分标准及重要条款要求逐条响应，最好到三级标题，这样就确定了投标文件的编制方向和基调。根据投标团队人员情况，采取优势互补原则，进行任务分工。撰写投标方案按照任务分工要求及总体投标策略，各成员分别编制各自正文内容，在编制过程中若有问题的话，随时沟通，投标负责人做到标前、标中全过程把控及监管，发现问题，立即小组审核及部门终审按照市场部制定的投标工作质量规范要求进行小组审核及提请部门终审，凡没有通过部门终审的标书，打印装订前去投标的，投标负责人负有主要责任。方案修订完善依据审核意见，修订完善投标文件。形成投标方案打印稿形成投标方案打印稿后，应在打印一份标书出来，逐页检查一下标书是否存在问题，若发现问题，及时补救，方可装订及封标按照装订及封标要求，进行装订，做好封标工作。制作述标PPT及演练若招标文件要求现场述标的，投标负责人按照评分标准要求，制作述标PPT,起草述标PPT模板及结构，胶片张数要符合述标时间要求，重点呈现评分要求项。若制作好PPT事先应在公司内部进行演练，试讲人员做好时间控制、主次结构和思路要清晰。开标1)确定参加开标人员2)赴客户指定地点参加唱标3)做好唱标记录，主要项包括公司名称、报价。4)述标(若有要求的话)评标1)专家评委评标2)评标结果排序中标1)中标单位公示2)中标通知书收尾1)参与商务谈判(配合销售人员参与商务谈判，主要在技术部分把关)2)售前资料及情况交底3)协助销售签署合同(技术条款部分)关键节点招投标阶段检验标准有以下几点：1)是否参与招标文件起草工作；2)就投标文件是否做出实质性响应；3)投标文件是否按照评分标准编制；4)检查投标文件是否犯低级错误及纰漏；5)述标PPT是否突出重点。1.6.商务阶段(实现)1.6.1.阶段定义商务阶段(实现)主要是指公司销售人员的实现，它是标准售前过程五阶段之商务阶段(如下图所示):(实现)(设计)(实现)(设计)(提问)(诊断)段(应标)1.6.2.工作目标1)合同签署；2)移交实施交付。1.6.3.主要活动同审定工作则由商务部审核完成。与客户就商务谈判中的内容达成一致；客户同意正式签约。合同签署与客户签订具有法律约束的合约。确定实施策略在此环节，咨询师需要与交付团队进行方案交底，把售前资料及情况移交给交付团队。相关要求请参见市场部关于售前项目交底规范的有关文件。关键节点是否能进入商务谈判阶段，其主要检验标准有以下两点：就合同条款双方是否基本认可；我方是否基本确定谈判策略。售中实施方案项目实施主要是制定合理的时间计划、配备合理的组织机构和人员，按照项目建设内容和建设要求，对项目设备、软件进行设备供货、软件开发实施、安装部署调试、集成等工作，并制定有力的保障措施和项目管理制度，以保证项目按照要求进行实施和完成。1.7.项目实施环节规划方案为了使项目能够按部就班、有条不紊地进行，我公司将系统集成的实施分为实施前期、实施中期、实施后期三个阶段，每个阶段根据具体任务分为多个环节。具体内容如下表项目环节实施前期设备订货与设备厂商进行商务洽谈，确保项目中所有硬件如期、安全地到达客户场制定详细实施方案完成本项目的设计规划、参数制定等工作；编制工程实施中技术参数手册和工程安装手册对所有参加实施人员进行培训；内部技术培训制定培训方案制定技术培训方案，并撰写初中级培训教材；实施环境调查实施中期设备到货及验收设备到货，并在指定的地点交货，并对设备进行到货验收实施小组进行现场设备安装调试及集成的部署测试工作技术培训组织技术培训系统联调与自测实施组完成安装调试工作后，进行系统联调，并依据测试计划提交工程文档系统集成验收实施后期系统试运行系统终验技术支持与备注：技术培训时间安排将与用户方协商后确定。根据施工进度不同阶段的需要合理调配劳动力，既要保证工作面占满，又要通过高效率的协调工作，各工种合理调配，避免窝工。项目实施组织本施工组织设计是用以指导建设工程施工过程中各项活动的技术质量.文明安全施工和组织管理的综合性文件，同时它又是针对工程中不同的设备功能均有不同的施工方法及施工程序而编制的一种指导性文件。与建设单位的协调在项目进入实施阶段时，拟定每周召集一次有各工种参加的协调会议，以解决上一周遗留的问题，制定本周的工作计划，解决项目实施与进度不符等具体问题，接受业主对质最大限度的满足业主的需要。做好业主的参谋，发挥主观能动性，积极提建议提方案以专业的眼光为业主把好关，降低投入，发挥最大效益。实施“过程精品”。争创优秀工程。针对上述质量目标，将委派高素质的项目经理和质量管理人员组成工程项目管理班子，项目经理部在院的统一领导下，充分发挥企业的整体优势和专业化施工技术保障，按照企业成熟的项目管理模式，严格按照GB/T19001—IS09001质量体系标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理模式管理和计算机管理相结合的科学管理体制，全面推行科学化.标准化.程序化.制度化管理，精心组织，精心施工，履行对建设单位的承诺，实现上述质量目标。质量控制和保证的指导原则首选建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理和质量管理人员，强化“项目管理，以人为本”。严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“过程精品”.“业主满意”的质量意识，使该工程成为我司具有代表性的优质工程。质量职责对工程质量负主要责任。建立质量保证体系，确定各岗位人员的质量责任；根据本工程质量目标及院质量保证手册，组织好项目内均衡生产，加强过程管理，确保施工全过程受控；确保项目质量目标的完成。定期召开生产质量例会，协负责本项目施工生产，指挥项目部人员严格按工程设计及施工方案施工，严格检查，对不按工艺流程进行操作的要及时纠正，并进行处罚。对本项目的工程质量及质量目标的实现和安全生产负技术负责。贯彻执行国家技术标准.规定，编制项目质量计审查各项施工技术方案的贯彻实施情况，协调各专业之间的技术矛盾，研究解决施工中的技术疑难问题；参加质量事故的分析处理，审查质量事故整改方案，根据工程进度定期检按国家和地区规定及时做好各种材料的复试工作，对送试材料.试件的真实性.代表量.质量.数量.规格.出厂时间负责，并将复试结果及时汇报技术部门，凡试验结果不合格的项目，立即向主管领导汇报，并立即取样复试。根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各岗位各负其职。立院指挥领导小组，成立由项目经理领导.技术负责人组织实施的质量保证体系，从而从组织上保证质量目标的实现。项目实施阶段的质量控制与管理在通用大型项目管理(1)标准化管理求进行设计施工，向监理方和用户提完整供施工过程记录。(2)阶段化管理(3)量化管理为提高项目管理的精确性，提高项目实施的可控程度，尽量进行量化管理，把各种目标、投入、成果等分类量化，用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算每阶段所需的人工、物力、财力、风险等，并把各种量化指标存入数据库，这样有利于整个项目进程的推进。(4)项目经理负责制本项目采用项目经理负责制的形式进行建设。并从组织体系上保证项目经理负责制的执行，以便充分发挥项目经理提高管理效率。由一个项目经理来总体负责项目的开发建设，避免了不同部门共同负责所出现的责、权、利划分不清，相互扯皮、推诿的现象，提高了管理的效力；有利于项目团队的稳定。由项目经理全权负责整个项目的全过程运作，项目实施过程中各种资源的整合、各种关系的协调、人员的配备等，有独立决策权，项目团队成员受职能部门的干扰少，项目成员的需求能够较快得到满足，有利有利于提高项目团队的工作积极性。项目经理负责制将整个项目经营运作的好坏与项目成员的经济利益挂钩，奖罚分明，更好地激起了大家挑战成功的欲望和追求成就感的决有利于提供工作效率。项目经理负责制提高了项目团队的反应速度，提高项目团队意外情况的处置效率，有利于提(5)用户参与需求分析的完整性和准确性是项目建设成败的关键因素。需求风险涉及到系统开发者和系统用户两方面。本项目与实际应用紧密结合，用户在项目实施过程中深度参与，可以及时提出和沟通项目实施中可能出现的问题，并及时进行调整，最大程度降低需求和实际项目实施的偏差。项目管理措施为了按时且高质量地完成项目实施任务，并能及时控制、调整、解决实施中的问题，在项目实施过程中应执行以下管(1)定期项目审查会议定期的项目审查会议贯穿整个项目的实施过程，由项目调度管理员负责，召集相关人员定期召开。内容包括：>检查会议落实情况和后继工作情况。(2)项目分阶段通过分解目标，细化任务，实现对项目的进度与质量控制。项目实施过程中，应根据各子系统的特点，把实施过程>试运行阶段(3)任务分解项目组内部人员的协调和分工主要由项目经理负责。项目经理根据项目开发的需要，对项目开发过程中的所有活动进行分解，形成工作任务分解结构(WBS),项目经理将根据(4)全过程文档和完成报告明确各个阶段要提交的所有文档，以及相应编写人员、文档模板、提交及认可方式，按照文档提交清单要求，进行(5)定期汇报制度和及时汇报制度>制定项目详细的实施进度表、人员安排，建立项目日报和周报制度，向项目实施负责人提交，再提交给建设方和监理方，报告项目进展情况；>项目日报：每日在指定的时间点进行报告，向项目给建设方和监理方提交各业务环节运行情况和存在的问题；议及其可能对系统运行安全性产生的影响和与工作计划意(6)项目组例会制度>汇总项目组中出现的各类问题，指定专人对(7)遵循现场实施规范集成方制定的现场实施规范。现场实施规范主要内容如下：>调整客户原有(尤其是正在使用的)设备之前，必(1)会签制>设计会签，在项目实施过程中，由于需求(2)例会制(3)汇报制>遇有影响工程进度的重要问题，项目领导组在限定时间内予以明确答复；>项目经理应定期将工程进展情况向采购人和监理方根据本项目的特点主要通过以下手段实现项目进度控(1)制定科学合理的进度计划根据项目的任务量和任务难度，将系统开发、建设与集成划分为多个环节，并确定每个环节的重点任务和任务完成的标志及考核标准。进度计划的制定要兼顾高效率和可行性。(2)网络化管理项目参与者由项目经理和各职能组的各个角色成员组成。通过建立有效的管理组织体系，形成一个完整的项目实施系统。设置专门的人员负责项目的检查、统计、分析、调整等工作。各职能组的进度管理职责清晰分明。管理组织体系通过集中控制，分工协作，形成一个纵横相连网络化的项目进度管理系统，保障项目进度计划的贯彻执行。(3)里程碑事件为了项目实施的顺利完成，对每一个里程碑内的阶段性成果，进行技术评审和质量检查，并提供给项目组了解项目在现场安装调试和部署时，应满足如下现场管理要求：(1)开展“5S”活动>清洁：就是维持整理、整顿、清扫，是前三项活动(2)合理定置现人与物、人与场所、物与场所、物与物之间的最佳结合，(3)目视管理>施工任务和完成情况要制成图表，公布于众，使每个项目参与人员都知道自行完成任务。>施工现场各项管理制度、操作规程、工作标准、施工现场管理实施细则布告等应该用看板、挂板或写后张贴墙>在定置过程中，以清晰的、标准化的视觉显示信息落实定置设计，实现合理定置。>采用与现场工作状况相适应的简便适用的信息传导手段来有效地进行项目开发控制。项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准及如何满足。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。质量管理基本要求本项目遵循全面质量管理的要求，采用一切工作按戴明循环的思想方法和工作程序进行，即任何一个有目的、有过程的活动都可按照四个阶段进行。第一阶段是计划，包括方针、目标、活动计划、管理项第二阶段是实施，即按照计划的要求去干。第三阶段是检查，检查是否按规定的要求去干，哪些做对了，哪些没做对，哪些有效果，哪些没有效果，并找出异第四阶段是处理，把成功的经验肯定下来，变成标准，以后就按照这个标准去做。失败的教训也要加以总结，使它成为标准，防止以后再发生。没有解决的遗留问题反映到下为了保证本工程的质量，我方严格遵循IS09001质量管理规范，按照戴明循环的要求进行项目实施。质量计划编制为了保证应本项目的质量，我方将制定详细的质量保证计划，按照质量出自计划，而非出自检查的理念，在质量计划编造过程中重点突出如下几个方面：按质量策划的结果编制质量计划；把招标书的所有功能需求和性能需求作为各系统的主把相关标准规范作为重要的质量属性；质量计划要与我单位的质量体系，工作经验紧密结合；把质量计划合理地划分为若干阶段，并针对每个阶段的特点，制定出质量评审、评测的要求和措施；对所有特性和要求，包括含有主观因素的特性和要求，质量保证措施顺利实施质量计划，需要一系列的质量保证措施，根据本项目的要求，及各阶段具体特点，突出质量保证措施的针对性。本项目主要采用的质量保证措施如下：(1)领域专家参与到系统开发的早期阶段；(2)集思广益，强调用户参与；(3)确定和配备必要的控制手段，包括必要的设备(如生产设备、试验设备、工艺设备，经过培训的工作人员等)资源，以达到所要求的质量；(4)确保设计、生产过程、安装、服务、检验和试验产品全过程及工程过程中涉及的程序和有关文件的相容性；(5)必要时，更新质量控制、检验和试验技术、包括研(6)确定所有测试量要求，并在产品形成适当阶段及工程项目的适当阶段，规定相应的验证；(7)根据需要制定书面控制程序，工艺文件及作业指导(8)再生产或施工过程中，对产品的特性和过程参数进(9)详细的质量记录。本项目采用全面质量控制的质量管理形式，保证质量控制手段应与质量管理基本要求相一致，把以下两个方面落到(2)全面质量，包括产品质量和工作质量。为了落实全面质量管理的思想，在本项目的质量控制过程中应把实施过程分成若干阶段，根据各阶段的特点，有针对性地进行质量控制。(1)需求阶段质量控制需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，各系统的需求描述应清晰明确，性能指标要求应非常具体，同时还应注意如下几个方面：多使用简单易懂的图表描述；注意引用的术语和词汇是否前后一致；各个需求是否有相应的验证方式；需求变更的流程是否清晰可行。(2)设计阶段质量控制设计通过对系统的功能、性能、运行环境等要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、软硬件接口和数据格式等说明。设计阶段的质量主要从如下几个方面控制：功能性：包括完全性、正确性、安全性、兼容性、互用性。完全性包括功能点覆盖率，重点功能点覆盖率，优先功能覆盖率。正确性包括需求一致度。安全性根据软件需求的不同有不同的安全性要求；效率：包括产品运行的时间效率和资源利用两方面来考维护性：包括架构的可改正性，可扩充性以如果用户的一个很小的需求变更会引起架构设计很大的变化，那么这样的架构设计的可改正性和可扩充性就比较差；可重用性。软件设计是否模块化、每个模块的可复用性如何可靠性：包括缺陷数量、容错性、可用性；使用性：包括可理解性、易学习性、可操作性、易沟通设计除充分考虑以上各技术因素外，还应从管理的角度，加强设计的评审和变更管理，加强实施单位间的协调，尤其是系统集成商的协调。(3)开发实施阶段质量控制开发实施阶段的质量控制主要是软件系统的编码质量控制。对于编码质量主要从如下方面进行质量控制：对员工进行质量教育，技能培训，代码编写规范培训；加强编码质量保证流程的规范化，把编码和单元测试阶做好代码走查和单元测试，确保代码规范、可读性强。(4)测试阶段质量控制测试在质量管理中的位置十分重要的，是实施过程中必不可少的部分，也是衡量系统质量的重要指标。测试应根据系统实施的各阶段，进行不同类别的测试。软件测试应在软件需求阶段介入，从测试的角度对需求在设计阶段，测试人员从用户角度或从系统整体方面，对系统的设计提出意见；阶段目标完成时，应进行相应的测试或验证；测试过程中的质量控制需要测试人员和负责人共同完成，应有成熟的管理流程、丰富的测试经验和工具辅助；(5)系统集成质量控制的系统可能包含几个子系统，每个子系统内又有许多硬件和软件，这众多软硬件间是互相支持、互相调用的。(6)试运行质量控制试运行时的质量控制最关键的是对系统出现的问题，作出快速合理的反应。由于系统(尤其是软件系统)的缺陷很难避免，需要对这些缺陷不断修正，但修正这些缺陷时，往往会带入附加的缺陷，因此，试运行阶段对缺陷的处理不仅要快速高效，还必须对可能产生的影响作深入分析。配置管理配置管理(ConfigurationManagement)是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精配置管理过程是对处于不断演化、完善过程中的软件产性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它通过控制、记录、追踪对软件的修改和每个修改生成的软件组成部件来实现对软件产品的管理功能。随着IT系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的重要控制过程，置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开过程的宏观管理，即项目管理，也有重要的支持作用。良好的配置管理能使软件开发过程有更好的可预测性，使软件系统具有可重复性，使用户和主管部门用软件质量和开发小软件配置管理的最终目标是管理软件产品。由于软件产品是在用户不断变化的需求驱动下不断变化，为了保证对产品有效地进行控制和追踪，配置管理过程不能仅仅对静态的、成形的产品进行管理，而必须对动态的、成长的产品进行管理。由此可见，配置管理同软件开发过程紧密相关。配置管理必须紧扣软件开发过程的各个环节，管理用户所提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。通过配置管理过程的控制，用户对软件产品的需求如同普通产品的订单一样，遵循一个严格的流程，经过一条受控的生产流水线，最后形成产品，发售给相应用户。从另一个角度看，在产品开发的不同阶段通常有不同的任务，由不同的角色担当，各个角泾渭分明，但同时又前后衔接，相互协调。好的配置管理过程有助于规范各个角色的行为，同时又为角色之间的任务传递提供无缝的接合，使整个开发团队像一个交响乐队一样和谐而又错杂地行进。正因为配置管理过程直接连接产品开发过程、开发人员和最终产品，这些都是项目主管人员所关注的重点，因此配置管理系统在软件项目管理中也起着重要的作用。配置管理过程演化出的控制、报告功能可帮助项目经理更好地了解项目的进度、开发人员的负荷、工作效率和产品质量状况、交付日期等信息。同时配置管理过程所规范的工作流程和明确的分工有利于管理者应付开发人员流动的困境，使新的成员可以快速实现任务交接，尽量减少因人员流动而造成的损失。根据以往项目实施经验，配置管理中的活动主要包括：识别配置项、变更控制、状态记录和报告以及审计。(1)识别配置项指找出需要管理的中间产品，使其处于配置管理的控制品主要是程序和文档。(2)变更控制记录变化的有关信息(包括变更的内容、原因和实现者等),用以保障软件产品的质量。(3)状态记录和报告通过记录各个配置的变化状态，达到记录和报告这个项(4)审计利用配置记录验证项目达到了预期的要求。因此，在配置管理中，主要对变更和文档进行控制，而状态记录和报告以及审计功能，主要通过配置管理软件来辅配置管理基本上都是围绕上述四种主要活动的，有关这四方面的功能也是配置管理的基本功能，许多配置管理工具还提供了一些基于基本功能的软件开发支持，过程管理也逐渐成为配置管理的一项功能。在选择配置管理工具时，需要(1)配置支持配置是一种有共同目的的中间软件产品，其中每一个中间软件产品称为一个配置项，配置管理支持用户建立配置项之间的各种关系，并对这些关系加以维护，维护这些关系有助于完成某些特定任务和标识某一变化对整个系统开发的(2)版本控制版本控制是配置管理的基本要求，它可以在任何时刻恢复任何一个配置项的任何一个版本。版本控制还记录了每个配置项的发展历史，这样就保证了版本之间的可追踪性，也为查找错误提供了帮助。版本控制也是支持并行开发的基础。(3)变更控制变更控制是指在整个软件生命周期中控制对软件的变更。变更控制系统记录每次变更的信息(变更的原因、变更的实施者以及变更的内容)。查看这些记录信息，有助于追踪出现的各种问题。记录正在执行的变更的信息，有助于作软件系统往往由许多配置项构成，建立整个系统是个复杂和费时的过程，配置管理工具可以记录和追踪每个配置项信息，帮助用户自动和快速地建立系统。和版本控制结合在一起，可以有效地支持同时开发系统的多个版本。(5)过程支持过程详细描述了各种人员在整个软件生命周期中如何使用整个系统，过程控制可以保证每一步都按照正确的顺序由合适的人员实施。过程控制本来是软件开发环境中一个独立的部分，现在配置管理也开始提供这部分功能。目前的配置管理工具对过程的支持还很不够，而且支持费时差别很大。许多管理只是提供一个预先定义好的生命周期模型，并保证开发的每一步都按照这个模型规定的进行。(6)团队支持团队支持是指对多个开发人员同时开发一个软件系统的支持。由于大多数软件系统都需要多个开发人员参加，有效的团队支持对开发人员来说是很有用的。团队支持主要包括：工作区管理、并行开发管理和远程开发管理，某些配置管理工具还包括对开发人员交互的支持，团队支持的基础是版本控制和版本合并。工作区管理是指为每个开发人员提供独立的工作区，开发人员可以互不干扰地进行工作，也可以选择某个时机向其它开发人员提供自己的最新修改结果或接受其它开发人员的修改结果；并行开发管理是指多个开发人员同时进行的修改可以进行合并，并行开发管理可以尽可能第自动解决合并中可能出现的冲突；远程开发管理时机上是并行开发管理的特例，是指在WEB上并行开发的管理，许多适合于局域网的方法可能不适合WEB并行(7)报告、查询配置管理可以向用户提供配置库的各种查询信息，主要包括：依赖关系报告、变更影响报告、Build报告、配置项状态报告、版本差异报告、历史报告、访问控制报告、冲突检测报告。实际上，在许多配置管理工具中此项功能是分散在各种相应的功能中的。(8)审计控制配置管理是通过审计控制来验证配置管理过程的，以保证配置库中所有配置项的完整性。简单的审计控制是记录配置管理工具执行的所有命令，复杂的审计控制还包括记录每个配置项的状态变化。(9)其它功能除了以上的主要功能外，配置管理还可以提供权限控制、人员管理和配置库管理等功能，这些功能主要是为配置管理实现以上功能提供保障。1.9.项目风险管理方案项目风险是指项目实施过程中可以通过分析、预测其发生概率、后果可能影响项目目标实现的未来不确定因素或事本项目的特征决定了风险具有一定的不确定性，而项目整体的不可逆性也使风险管理的作用更加重要。本项目的风险主要体现在以下两个方面：(1)说明或结构的不确定性。即项目参与人员由于认识不足或经验不足，不能清楚地描述和项目的目的、内容、范围、组成、性质以及项目与环境之间的关系。(2)事件后果的不确定性。即项目参与人员无法精确预测其确切的后果以及发生的概率。总之，风险产生的原因既由于项目外部环境的千变万化而难以预料，又由于项目本身的复杂性，还源于项目人员的认识和预测能力的局限性。根据本项目的特点，总体风险因素包括如下几个方面：(1)技术风险技术风险主要来源于相关技术的成熟度和网络质量保证。一方面，本工程需要进行应用软件的开发和支撑软件购置，良好的开发环境是项目顺利实施的保证，特别是对厂商的开发能力和售后服务体系的了解是保证项目执行的关键；另一方面，本项目不是一个静态的项目，而是一个技术不断更新、规模不断变化、管理方式不断改进的动态项目，所以支撑服务和可持续性发展也很关键。(2)不确定性因素风险由于本项目复杂，对其他基础支撑系统的依赖性强，如果一些基础条件不能及时满足软件开发要求，可能给本项目的顺利实施带来一定的风险。(3)执行管理能力风险执行管理能力的风险主要指由于项目组织设计不当、项目管理跟不上，导致项目不能按时建成投产，或者达不到设计要求，或在项目投产后没有达到预期目的。(4)合作风险本项目的顺利实施离不开相关部门和单位的密切配合，如果与采购方、监理方、其他实施单位等合作不顺利，会给项目实施带来风险。本项目这方面的风险较小。本项目在具体实施过程中，应对主要风险因素进行深入分析，制定风险管理计划，按照风险管理计划的要求，对主要风险因素进行详细跟踪记录，对项目实施过程中的各种风针对本项目的风险因素，主要采用如下规避措施：(1)技术风险规避措施需要本项目采购的支撑软件，均来自知名企业和品牌，重点考察期技术支持力度和服务提供能力，并对其应提出明确的需求，提高对软件生命周期的管理能力，降低风险。(2)不确定性因素风险规避措施在当前形势下，要加强项目全过程的控制和管理，不断提高项目的抗风险能力。尽早发现风险，应对风险。(3)执行管理能力风险规避措施我方严格按照招标文件的要求，组织项目实施队伍，并尤其是项目经理具有丰富的大型项目开发管理经验。(4)合作风险规避措施本项目需在发展的过程中加强合作，加强沟通协调机制，在竞合中实现共赢。为了提供整个项目应对风险的能力，项目实施过程中还(1)加强培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。(2)适当预留项目计划时间。在项目时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间。(3)始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项(4)引入第三方咨询和测试。聘请公共安全领域的专家，并组织第三方测试。1.10.项目交付文档管理方案本项目的文档主要分为用户教育文档、客户支持文档和(1)用户教育文档用户教育文档用于帮助用户认识产品，提供足够的指引使用户能够安装、使用产品以及进行一些必要的日常维护工作。用户教育文档的结构和内容，应该在系统设计确定后，就由系统实施人员开始设计，并且在整个开发过程中不断的调整完善，最后和产品软件包一起，作为产品的一部分，发具体编写那些用户教育文档，没有统一的标准，需要首先分析清楚有那几种用户，每种用户围绕产品所必须要进行的一些活动。要得到这些信息，可以参考开发文当中的需求在分析出用户和用户围绕产品而进行的活动后，得出一个必须编写的文档内容列表，可以考虑根据活动的频率和相关性，将各部分组合成若干分文档。(2)客户支持文档维护部门除了需要熟悉用户教育文档外，还需要足够的客户支持文档来帮助客户解决客户无法自己通过用户教育文档解决的问题。通常这些问题可能是由于运行环境的变化，系统受到攻击或者系统本身的Bug造成的异常问题。如果初步判断是Bug,则应该及时提交给有关部门。客户支持文档主要包括系统更深层次的描述，更高级的使用技巧等，具体应该包括哪些内容，可以在设计阶段的可维护性设计时列出，由维护部门根据既往的维护经验提出需(3)开发文档开发文档贯穿软件开发过程的各个阶段，本项目开发文档分为需求文档，设计文档，实现文档，测试文档和发布、沟通、管理、变更、培训等几个大类。各大类下面可以根据实际需要分为不同的子分类。项目开发文档范围在本项目中，开发文档的作用举足轻重。针对项目中可能出现的问题，项目组制定了一系列的管理流程和规范，严格项目管理，主要工作包括：(1)会议记录无论正式的会议还是非正式的讨论，都要有明确的会议纪要或技术备忘录，以明确讨论达成的一致意见及分歧，以提高沟通效率。(2)进度控制项目中的计划统一使用Project工具制定，将一个阶段(3)变更控制(4)测试管理1.10.2.项目文档属性(1)状态所有重要文档应该设置状态属性，状态属性分为草稿，界的正式文档。正式发布状态的文档的修改需要非常审慎，(2)编号文档标号遵循统一的编码规则，本项目文档的编号规则除采购人有特殊要求外，均遵循我方的文档标识编号要求。(3)安全级别安全级别定义文档的保密性，除采购人有特殊要求外，根据其可见性按如下类别进行划分：公开：发布给公众的文档；客户使用：发布给客户的文档；TS使用：供维护部门使用的文档，设计到一些系统实现R使用：仅供研发部门内部使用的文档；机密：只应由作者或者高层阅读的文档。(4)通用格式文档按如下通用格式编写和打印。封面变更说明正文其中变更说明以表格形式说明什么人在什么时候对文项目文档版本控制对于每一份文档的版本号管理，按照下面的规则进行：(1)创建文档时为1.0版，要进行调整时，在此基础上进行版本升级，并签属更改人及更改时间。(2)经用户初步确认或提出更正意见时，由版本一升至版本二，然后正式提交用户，并进行文档存档，以后每经过用户修改逐次提升一个版本。(3)在每一份文档的开头，用表格说明版本控制的信息，说明(3)项目实施中的相关重要文档(里程碑文件)都将经提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。对于阶段性成果的审核，应由项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，符合项目实施的要求和用户方能接收的标准。项目变更控制的相关文档在项目实施过程中还会出现一些“应急”文档，比如，项目小组成员在遇到实施问题时，首先要对问题进行书面记录，并建立随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样在将来就有据可查。变更文档”。内容包括：项目范围或者项目计划的改变内容、理由改变部分在项目进程中的状态改变部分对项目进程可能的影响改变部分对项目费用可能的影响这份文档，可以并入“项目变更控制流程”,项目实施小组生成“项目范围/计划变更文档”,提交双方项目经理会凡涉及到整个项目进展、整体费用成本的调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。通过后，可以开始正式执行，并调整相应的实施计划，计划完成进度报告应定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。项目组文档工程师在项目组中，文档工作由文档工程师和开发人员共同完成，其中开发人员扮演信息源的角色，文档工程师扮演一个信息处理中心的角色。文档工作的质量主要由文档工程师来文档也是项目开发中的重要配置项之一，从产品开发的测试和发布等流程，包含变更控制等管理工作。文档工程师的职责包括一下几个方面：(1)收集/提出文档需求文档开发人员需要有良好的沟通技巧通过与客户和其他部门的交流，获得他们在文档方面的需求，项目内的文档需求可以根据软件工程的知识，由项目经理或者文档人员自(2)安排文档编制计划文档编制计划是在需求达到一定程度后，安排计划编写相应的文档。文档编制计划的制定需要考虑开发人员的开发任务，文档需求的紧急程度，文档编写的难度等因素。文档编制计划的安排主要应该由项目来负责，其中文档开发人员起协助的作用。当文档开发人员对项目有足够的了解，计划可以由文档开发人员制定，在由项目来确认。(3)制定各类文档模板制定各种模板是文档工程师的主要职责之一，文档模板和文档编写指南对统一文档风格非常重要，因为大部分的文档需要各个开发人员编写不同的部分，如果没有统一的模板和明确的编写指南，很可能各个开发人员提交出风格各异，详细程度各不相同的文档，这给后期的编辑工作带来了很大的困难，而且文档质量难以控制。文档模板可以根据经验制定，也可以参考一些成熟的开发模型如RUP提供的参考模板，删节修改后在项目内使用。(4)跟踪文档编写进度项目经理确定文档开发计划，把任务分配给具体的开发人员后，文档开发人员需要不断的跟进文档编写任务的完成(5)编辑文档编辑文档就是对开发人员提交的原始文档进行合并，整理，修改，统一语言风格等工作。完成后，由文档工程师初步检查一次，成为一份草稿状态的文档，然后文档需要提交给相关的人员检查，检查人发现需要校正的地方，应该独立最后的校正工作由文档工程师根据校正表或者批注完成，成为一份校验状态的文档。在需要发布的时候，应该先对文档做评审，通过评审才能标识为发布状态。测试人员可以认为是特殊的文档人员，负责编写/编辑(6)文档的管理集中存储所有文档资料文档的变更管理保证文档版本域代码版本的一致性维护文档资料的索引表配合配置管理人员定期备份文档资料1.11.1.验收目的1.11.2.验收前提外购的软硬件设备符合知识产权相关政策法规的要求；1.11.3.验收要求合同要求提供的所有设备必须在进场前一到两天通知系统验收要求在各单项产品测试和整个系统联机测试常运行后方可进行项目终验。中标人应负责在项目验收前将项目系统的全部有关产品说明书、安装手册技术文件、资料以及安装、测试、验收报告等文档汇集成册交付采购人。在本期项目的实施过程中和交付使用后，要求将全面、规范的成果和文档资料交付给采购人，而且要提供明确的交付清单。同时，成果和文档资料必须符合软件工程的相关要求。要交付的成果和文档资料需包括以下部分：1)可运行的系统2)技术文档：包括项目开发中的各种技术文档，需要提交平台的需求规格说明书、概要设计文档、详细设计文档、用户使用手册和培训资料等等，并以光盘刻录的方式交付给3)管理文档：包括项目开发中的一些工作文档，如，计划、工作方案、报告、讨论纲要、会议记录、技术支持和售后服务方案等。验收内容和标准项目验收标准是判断项目成果是否达到要求的一句，因而应具有科学性和权威性，只有制定科学的标准，才能有效的验收项目结果。验收内容一般包括测试(复核)、资料评审、质量鉴定三部分。项目验收是项目开发建设中有组织的主动性行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保证。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。本项目验收由业主、监理组织专家对项验收流程验收流程需按照以下步骤进行：1.系统安装、调试达到规定的指标后，可进行验收(初2我方根据合同、招标文件及有关规定进行修改和补充，经用户和我方共同确认后形成验收文件作为验收依据。3.验收测试合格后，用户和我方共同签署验收协议，系4.在试运行期间，如系统质量等指标达不到要求，我方将积极修改完善。5.当所有性能指标达到要求时，可进行最终验收。6.在各项指标全部达到要求之后，用户和我方共同签署需求分析参与本项目的相关人员(甲方和我方)对项目进行验收需求分析，针对项目验收，我方将配备有经验的工程师和行业专家来组成项目团队，负责具体工作。成员由主管部门和项目业主的管理人员共同组成。验收时参照相关验收内容及标准进行，验收后必须提交验收报告。验收委员会评审验收委员会一般由8-15人组成，成员由验收小组及主管部门、项目业主单位的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行，听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见，通过评审提交验收评审报告。项目业主提供材料验收申请、项目建设总结性评价报告(组织与实施协调)、项目实施报告(技术、项目管理、质量控制)、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书。验收签字经过验收、评审形成的验收报告和评审报告，验收委员验收结论验收结果分为：验收合格、需要复议和验收符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的，视为验收合格；由于提供材料不详难以判断，或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的，视为需要复议。1、项目凡具有下列情况之一的，按验收不合格处理：未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术所提供材料不齐全或不真实的；项目的内容、目标或技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到相关单位认可的；实施过程中出现重大问题，尚未解决和作出说明，或项目实施过程及结果等存在纠纷尚未解决的；没有对系统或设备进行试运行，或者运行不合格；项目经费使用情况审计发现问题的；违犯法律、法规的其他行为；2、验收结论确认和处理由主管单位同相关部门根据验收已经和相关资料得出结论，并进行确认。3、项目验收结论的处理验收结论为验收合格的，项目业主将全部验收材料同意装订成册并连同相应的电子文档分别报主管部门及相关部验收结论需要复议的，主管部门以书面形式通知建设单位在一个月内补充有关材料或者进行相关说明。验收结论为验收不合格的，主管部门以书面形式通知项项目业主重新申请验收。保证提供的设备是全新、未曾使用过的，其质量、规格及技术特征符合国家标准、规范及招标文件的要求。合同要求提供的所有设备在进场前一到两天通知采购人和监理单位，在设备进场时配合采购人和监理单位进行设备进场验收，通过验收后方可投入施工和安装。在各单项产品测试和整个系统联机测试及试运行均达到招标文件要求的性能和功能，并实现系统正常运行后方可进行项目终验。负责在项目验收前将项目系统的全部有关产品说明书、安装手册技术文件、资料以及安装、测试、验收报告等文档汇集成册交付采购人。在本期项目的实施过程中和交付使用后，我方将全面、规范的成果和文档资料交付给采购人，而且要提供明确的交付清单。同时，成果和文档资料符合软件工程的相关要求。要交付的成果和文档资料需包括以下部分：1)可运行的系统2)技术文档：包括项目开发中的各种技术文档，提交平台的需求规格说明书、概要设计文档、详细设计文档、数据库设计文档、接口设计文档、平台测试报告、安装手册、用户使用手册和培训资料等等，并以光盘刻录的方式交付给甲3)管理文档：包括项目开发中的一些工作文档，如，计划、工作方案、报告、讨论纲要、会议记录、技术支持和售第二章支撑与服务保障能力硬件着成组美工组冰试组开发组配皇组需求组实施组设计组2.1.1.项目领导小组(1)人员构成甲方和我方领导各1-2人；我方项目负责人1人；组长由甲方担任，副组长由我方担任。(2)主要职责审核批准项目的总体方案，工程实施计划；负责项目实施过程中重大事项的决策；根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观协调本项目各方工作关系。专家顾问组为本项目的实施提供技术支持和顾问等。(1)人员构成我方聘请1-2名化通讯运营商生产领域的专家；其他人员由双方进一步协商确定。(2)主要职责为本项目提供技术咨询。项目管理办公室(1)人员构成由我方专门的项目管理办公室负责。(2)主要职责负责项目实施过程中的各种组织、协调工作。质量控制组(1)人员构成由我方的项目质量控制组专门负责。(2)主要职责负责项目的质量监控、控制。项目经理具体负责本项目实施与管理。(1)人员构成我方委派高级项目管理人员出任项目经理。(2)主要职责对项目总体工作负责；负责编制项目计划，对项目进度进行控制；监控实施成员的工作和项目进程；管理项目的各种风险和争议；控制实施预算、资源和实施方法；根据实施队伍的组成，安排必要的内部培训以保证顾问控制项目的范围、目标和成本；对项目经理以下全体团队成员进行绩效考核。我方承诺：项目经理将至始至终专职承担本项目相应工硬件实施组负责本项目硬件实施的具体工作(1)组成人员集成经理，实施工程师，网络工程师；(2)主要职责对硬件、场所工程工作负责；进行现场勘察情况，进行深化设计设计联络会并同用户方技术人员商榷并确定最终的现场系统实施方案提供验收方案、系统设计资料、设备交货计划、工程安装计划设备开箱验收和现场验收、布线及装修、设备到货、调试等工作在培训期间担任培训讲师工作负责整体网络系统、存储系统、安全系统的安装、调试工作需求组负责本项目需求分析。(1)组成人员(2)主要职责进行项目需求分析，细化功能和性能等要求。开发组负责项目软件系统的开发工作。(1)组成人员高级程序员或程序员。(2)主要职责负责软件系统程序开发；实施组技术支持服务组，数据加工组，综合集成组。(1)人员构成我方委派工程师，由甲方委派人员。(2)主要职责负责项目的安装部署和调试；负责项目的总集成联调；负责数据采集与数据加工处理；制定培训计划，建立培训模版，制定培训模式；组织协调项目组编写培训文档、手册；负责运维过程中的技术支持以及售后服务的技术支持；(1)人员构成用户代表1-3人。(2)主要职责2.1.2.配置管理(1)人员构成(2)主要职责收集整理项目执行过程中的所有信息和文档并统一管题报告技术支持中心，技术服务人员7*24小时响应用户请免费质保期内非采购人的人为原因而出现产品质量及生的一切费用。我方在收到采购人通知后24小时内派员到解决问题保障系统正常运行，具体时间和解决时限如下表：售后技术支持服务响应时间(小时)解决时限(小时)3小时内到达现场，6小时内解决问题3小时内到达现场，8小时内解决问题16小时内到达现场，12小时内解决问题第四级：某些功能不会使用或操作问题18小时内到达现场，24小时内解决问题第一级：重大的系统故障在运转期间，任何严重系统服务中断，以致影响系统功能；因系统原因引起的客户不能使用或通信中断等故障。第二级：严重系统故障在运转期间，且可以短暂容忍的情况下，任何主要系统质量下降以至影响网络客户使用及维护人员操作的故障。在运转期间，在可以容忍而没有严重影响的情况下，任何主要非系统服务及质量下降，但不至于对系统客户使用及维护人员操作造成很大影响的故障。第四级：某些功能不会使用或操作问题在运转期间，有某些功能不会使用或者由于操作上的问题造成轻微故障，不影响客户的正常使用。我方针对以上支持及售后服务方案，提出以下售后服务1、成立合理的组织机构，建立健全保障项目顺利实各项管理制度和质量保证体系，安排足够的、有丰富经验的技术团队参加本项目的建设；2、在项目组织机构中明确各岗位的职责、任职资格，确保工程顺利实施。根据系统集成工作的业务性质，分别配备有业务经验的项目经理、总体架构设计师等人员承担本项目工作。项目经理及技术负责人都具有主持大型系统集成的工作经历和经验；专职、全程负责本项目工作，承诺项目经理要自始至终专职承担本项目相应工作。能够与用户进行良好的沟通，掌握相关基础知识，具备相关产品集成、应用和开发的专业技术证书。参与此项目的技术人员具有强烈的服务意识和高度的责任感。5、需求调查将深入到实际业务管理工作中，做到调查结果符合实际需求。所有需求分析过程及其文档均需提交用户6、质保期内如合同设备需要维修致使采购人不能正常使用的，我方应提供相同设备供采购人使用。7、免费质保期内非采购人的人为原因而出现产品质量产生的一切费用。我方应在收到采购人通知后24小时内派8、本项目所硬件设备质保期从验收合格之日算起不少于3年。在质保期内，确保系统安全稳定运行，免费提供如1)应急故障处理：我方承诺重大故障0.5小时内对甲方2)需求变更：对于由于采购人使用过程中业务需求的变公司十分重视技术支持与售后服务工作。公司在承担多项大型信息系统建设后，已经成立了专业的客户服务中心，专门为各类工程项目提供统一的技术支持与售后服务。客户服务中心拥有一支技术力量雄厚的技术服务队伍，由一名客户服务中心经理、多名经理助理和数十名技术支持人员组成，负责统一接受和处理技术支持与售后服务请求。该客户服务中心在多年的服务过程中积累了丰富的工作经验，能够为项目单位提供准确、及时、优质的支持与服务，深受用户好评。客户服务中心成员均具备如下基本条件：(1)具有独立工作能力，能够独立地分析问题、解决问题(2)两年以上的技术支持与售后服务工作经验(3)三年以上的计算机系统集成经验，针对各项集成技术都有深入的了解(4)具有良好的表达、理解和沟通能力(5)对待工作认真负责，信守“客户至上”的原则为了能够有效、规范地做好技术支持与售后服务工作，我们已经将IS09001质量管理体系贯彻于具体的服务工作中。公司在客户服务中心专门设立了IS09001服务质量管理组，全程记录技术支持与售后服务的过程，以保证客户服务中心按照IS09001质量体系标准进行技术支持与售后服务工作，提高工作质量。公司客户服务中心将竭诚为项目单位提供技术支持与售后服务，它会为本项目的顺利实施和稳定运行提供强有力公司客户服务中心将为本项目设置一名专职服务经理，专门负责对本项目的技术支持与售后服务的接口与协调工项目单位技术人员可以通过多种途径与客户服务中心取得联系。此外，客户服务中心全部人员的手机24小时开机，并且开通呼叫转移和秘书台等服务，确保项目单位能够及时与技术支持人员取得联系，保证7×24小时响应项目单位的技术支持与售后服务需求。客户服务中心的组织机构如下图所示：客户服务中心客户服务中心经理客户服务中心技术支持技术人员专职服务经理技术支持与售后服务组客户服务中心经理：负责客户服务中心人力资源协调以客户服务中心经理助理：协助客户服务中心经理完成具体工作，维护技术支持知识库。专职服务经理：负责与相关项目单位沟通，协调技术人员完成技术支持与售后服务的具体工作。质量管理组：负责监督IS09001质量体系在技术支持与售后服务工作中的执行情况，控制服务质量。技术支持与售后服务组：负责技术支持与售后服务的具服务理念宗旨支持服务理念我们以强大的集成服务能力，数年来完成多项信息化建设工程的成功案例，并以其快响应、高质量的本地化售后服务赢得了用户的一致好评。在长期项目实施特别是售后服务过程中，总结出了一套IT服务的理念和方法。通过我们的服务使用户的事业得到发展，使用户的投资得到升值，使用户的问题得到解决，用户满意是我们的根本针对本项目我司将采用全新的以预防为主的主动服务方式，提供全面的系统整体支持服务，使整个系统运行更为支持服务宗旨我单位在大力发展开拓市场的同时，始终恪守用户至上的服务原则，建立了一套面向用户的完善服务体系，向用户提供售前、售中、售后的全过程一体化服务。以全力满足用户的需要为己任，只要是客户系统维持稳定运行所需要的，都可以提供服务，为客户提供最高