库存管理课件qy

库存管理培训课件2目录01020304定义及分类作用之阐述存在的问题管控的目标目录CONTENTS05具体管控措施3库存是指为了满足未来需求而暂时闲置的有价值的资源，与是否处于运动状态、是否存放在仓库无关。按照用途及经济属性主要划分为如下八大类：一、定义及分类原材料指生产某种产品的基本原料，用于生产过程起点的产品。半成品是指已经过一定生产过程，并已检验合格，但尚未最终制造成为产成品的中间产品。在制品WIP正在加工生产但尚未制造完成的产品。产成品/库存商品指已经完成全部生产过程,并经过质量检测，并已经办理入库手续的产品。4委托加工物资：委托专业的第三方加工单位，根据技术要求或需求对物资进行专业加工。发出商品：指在采用分期收款销售方式下，企业已经发出，但尚未实现收入的产品、商品和物资。在途物资：指企业采用实际成本（进价）进行材料、商品等物资的日常核算、用于企业已经付款或已开出承兑商业汇票，但材料尚未到达或者尚未验收入库的采购业务。其他（五金、劳保、化学品仓、治夹等）一、定义及分类5一、定义及分类与仓库管理的区别和联系1、仓库管理涉及的内容：库房的规划与设计、货架的设计、分拣的原理、进出货的规则、物料的搬运及存储自动化等的管理；2、具有关联性：如库存决策受到仓储空间的限制等等；3、属于两个不同层面的内容。库存管理或者称之为存货管理，是指为了保证企业生产经营的正常运行、降低存货成本、增加获利能力、对存货进行决策、规划、控制等工作的总称。本课件有涉及仓库管理6一、定义及分类结合库存的定义，有人说“库存是一个必要的恶魔”，为什么？库存具有两面性从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存。7一、定义及分类对照上面阐述的库存定义和分类标准，我们在实际业务中是否有分类准确？若是有分类不准确的地方，应及时修正，以便统一全集团的口径。801020304定义及分类作用之阐述存在的问题管控的目标目录CONTENTS05具体管控措施目录9二、作用之阐述缩短交货周期加快市场反应速度，快速满足客户需求。订货提前期：包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等环节所需的时间。稳定作用（淡旺季）外部需求不稳定，内部生产又要求平衡，可以通过维持一部分库存来进行协调，达到稳定生产需求、保证生产安全之目的。必要性10分摊费用成批进货虽然占空间但便宜（价格折扣）；批量加工可以分摊设备的调整费用。防止价格波动过大防止短缺或是价格上涨（防止原材料的短缺，尤其紧俏物料的战略储备）。投机需求投机需求（有利面）等。二、作用之阐述必要性11风险性1、提高了经营成本

库存是积压的资金，无产出，影响资金周转；增加了仓库管理的费用（人力、租金、保险等）；

产生了大量搬运、堆积、防护、寻找、盘点等浪费；物料的价值存在贬值的可能，就会变成呆滞品、废料。2、掩盖了企业的问题（高库存持有量）

生产计划的灵活应变性；

设备维修及保养的及时性；

良率低，加大返修的工作量；

容易麻痹管理人员的思想。

二、作用之阐述12正是因为库存有这么多的弊端，才会有越来越多的企业去追求零库存（JIT）--风险性的延伸和发展。现代“零库存”管理（JIT）

“降低库存->暴露生产系统中的问题->改进生产系统->更完善的生产系统->进一步降低库存->……”由此逐步形成一个良性循环。二、作用之阐述13二、作用之阐述持有库存最核心的目的是基于供应链体系考虑，主要是为了稳交付。必要性—交付角度持有库存的风险更多的是公司全局层面，因为存货一旦发生跌价损失，直接影响当期损益（经营业绩）。风险性—公司全局综合必要性和风险评估的结果，小心谨慎持有库存。VS1401020304定义及分类作用之阐述存在的问题管控的目标目录CONTENTS05具体管控措施目录15三、存在的问题（风险点）库存销售部门运输部门库存管理部门采购部门制造部门库存管理部门和其他部门的冲突大量生产++运量折扣+降低单价+-16三、存在的问题（风险点）①供产销研的衔接不到位定期的产销衔接会议没有持续召开；销售预测的准确性不够导致呆滞库存，且再消耗的难度极大；PMC在库存管理中的牵引、督促和阀门作用未充分发挥；研发ECN改制等较频繁，多次试制产生的报废等。②日常管控机制不健全物料出入库没有严格执行出入库的管理规定，“闸门”作用未发挥好；存放管理（定点、定位、目视化、6S等等）不到位；品质意识、数据统计能力比较薄弱；预警职能（呆滞预警、保质期预警）相对比较缺失。17三、存在的问题（风险点）③特殊库存的处理进度偏慢呆滞库存的处理进度较慢。一旦发生呆滞，再消耗的难度较大，且跌价减值

的可能性非常大。假如发生较大金额的减值损失，直接影响当期经营业绩，

甚至引发业绩“爆雷”，我们来看如下欧菲光存货减值引发业绩“爆雷”

的案例分析：项目2018年度（万元）上年同期

（万元）经审计后

增减变动幅度修正前修正后营业收入4,305,0504,304,2813,379,10327%营业利润189,388-67,02195,660-170%利润总额205,687-49,58298,325-150%归属于上市公司

股东的净利润183,947-51,90182,252-163%基本每股收益（元）0.69-0.190.31-161%公司在2019年4月26日公布2018年年报，同时发布2018年业绩快报修正公告，公司更正了2018年的净利润，从原来预报的盈利18.39亿元，变为现在的实际亏损5.19亿元，公司给予的解释是计提存货跌价准备以及成本结转等合计24.37亿元。18三、存在的问题（风险点）③特殊库存的处理进度偏慢发出商品的追踪处理不及时。主要导致原因为一方面客户的配合度；另一方

面我方的对账开票不及时，没有指定专人及时追踪跟进处理，部分制造企

业甚至存在2~3年以上未处理的发出商品。④其他重要的问题事项等报废流程，储位管理等。1901020304定义及分类作用之阐述存在的问题管控的目标目录CONTENTS05具体管控措施目录20库存管控的目标就是防止超储和缺货，既保证经营活动的正常进行持有必要的库存量，同时又使流动资金的占用达到最小。输入库存控制（资金占用达到最小）约束条件输出运行机制四、管控的目标补货时机和补货批量21服务成本可接受的投资水平期望的服务水平订货成本、价格折扣成本、缺货成本、存储成本、库存占用流动资金的成本、废弃成本等。库存是一种管理结果的体现，过剩或是短缺是失控的表现，库存管控的目标就是通过补货时机和补货批量来控制库存从而达到一种平衡。四、管控的目标VS寻求平衡22四、管控的目标降低库存服务水平提高销售预测准确度减少供应环节的提前期采购订单成本最小化增加库存透明度（曝光）库存持有最小化2301020304定义及分类作用之阐述存在的问题管控的目标目录CONTENTS05具体管控措施目录24

（1）契合管理需求定期制作进销存报表，且必须是完整的数据统计，供高阶主管决策；（2）所有存货的出入库必须有单据佐证，单据上须有规范的签名且单据应分月份、分类别进行保管以备后查；（3）禁止先入、先领实物后补单的情况发生，一定要“账实同步走”，若是有作业上的时间差，亦应在一天内全部处理完毕；

五、具体管控措施制度防范（风险）收发存管理针对全部库存①25（4）仓管员、账务员属于不兼容岗位应由不同的人员担任，确保存货的完整性，记录的真实性以及可靠性；（5）“先进先出，频者就近”原则，同一类物品先入库的必须先发出，频繁领用的大宗物料应尽可能的靠近领用地；

（6）四不入库原则：没有订单、超订单数量的不得入库，送货单与实物未同时到达的不得入库，来料与送货单规格、数量等不相符的不得入库，来料检验不合格的不得入库；

五、具体管控措施制度防范（风险）针对全部库存收发存管理①26

（7）五不发料原则：无领料单或领料单无效不得发料，手续不齐或不符合要求不得发料，待检而未检的不得发料，质量不合格不得发料，未办理入库手续不得发料；（8）推广SOP。存货管理制度应张贴或悬挂于显眼处，供存货管理人员学习，如出/入库流程图，发/领/退料流程图，白晚班交接注意事项等；（9）推广8S。整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、保密、节约；……五、具体管控措施制度防范（风险）针对全部库存收发存管理①27盘点督随时抽盘最有效的盘点可以一周或是半个月进行一次，每次抽盘3-5颗料即可。由于仓库处于动态周转之中，对于差异部分须有规范的单据佐证亦可。月度盘点最常规的盘点一般以动态抽盘为主，但是对于贵重库存（如成品等）应全盘，盘点完成后由牵头部门出具盘点报告，分析差异找出解决方案，并于下次月度盘点会议上回顾整改的进度。制度防范（风险）盘点监督②针对全部库存五、具体管控措施28年中/年终盘点-最重要静态全盘，一年一次最多不超过两次，须提前做好规划，最好是制造停产1-2天，所有物料全部退入仓库，由权责部门主导，审计、内控、供应链等协助，盘点完成后由牵头部门出具盘点报告并呈高阶主管签字后发布给相关人员。委外库存盘点至少应于委外业务结束前安排人员进行大盘点，最好是进行定期性的抽盘，一来便于加工费的清晰核算，二来便于理清报废品等的责任归属。制度防范（风险）盘点监督针对全部库存五、具体管控措施②29特殊库存的盘点对于发出商品、售后中心的备品等特殊地点的库存，皆应纳入盘点范围。限于地点分散的原因，所属各制造企业结合实际情况进行安排，或请销售人员、售后人员进行协助抽盘，或安排仓管人员不定时前往进行抽盘等。盘点注意事项盘点无小事，对于盘点清册都应有初盘人、初盘人主管、抽盘人的全部签名，并整理装订成册留存档案室；对于盘点过程中发现的缺失，须当场指出避免事后有争执。制度防范（风险）盘点监督针对全部库存五、具体管控措施②30五、具体管控措施制度防范（风险）呆滞库存处理针对全部库存呆滞品处理已经是滞后处理，并且处理起来难度极大，事前预防其产生（尽可能少）才是根本的解决之道。③呆滞库存供应商回购研发改制打折销售工艺革新报废处理提高销售预测准确性产销衔接会议定期召开发挥PMC等在库存管理中的牵引、督促和阀门作用研发降低ECN频次等31发出商品不存放在我方仓库，但是由于所有权没有转移，所以仍然是我方的库存，须有责任单位进行有效追踪处理，规范产品发货、产品运输、退换货（第三方仓库的对账事宜）、运费结算、与客户对账开票等，逐步建立起发出商品的管理制度，落实到责任人。可能涉及第三方仓库的管理、对账开票事宜的跟进等。集团所属部分制造企业的发出商品金额较大，应引起足够的重视。及时追踪对账开票发出商品五、具体管控措施制度防范（风险）主要是成品发出商品追踪④32制度防范（风险）ABC分类管理法又叫重点管理法或者叫ABC分析法，是指以某类库存货物品种占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为ABC三类，进行分级管理，是库存管理中最常用、最普遍采用的管理方法。核心是区别关键的少数和次要的多数。来源于“二八法则”。于1951年由管理学家Dickie引入到库存管理中来。五、具体管控措施ABC分类管理法原材料&成品⑤33类别特点品种份额金额占比管理特点A价值高，销售额高，品种少10%-20%70%-80%重点管理B价值中，销售额中，品种中30%-40%15%-20%可重点管理也可一般管理C价值低，销售额低，品种多45%-55%5%-15%一般管理五、具体管控措施制度防范（风险）ABC分类管理法原材料&成品⑤34A类C类B类可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。物资简单控制包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，预测时要更加精细，使库存周转的时间最短。物资严密控制包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。物资正常控制分类管理五、具体管控措施制度防范（风险）ABC分类管理法原材料&成品⑤35制度防范（风险）其他管控