【平衡计分卡下绩效考核体系优化案例探析：以S会计师事务所为例8700字（论文）】

平衡计分卡下绩效考核体系优化案例分析—以S会计师事务所为例一．绪论 1（一）研究背景 1（二）研究的目的及意义 1（三）研究的主要方法 2二．相关理论工具 2（一）绩效考核概述 2（二）绩效考核的方法 3（三）平衡计分卡的优势 4（四）平衡计分卡在绩效考核中的应用 4三．S会计师事务所绩效考核现状及存在的问题 5（一）S会计师事务所简介 5（二）S会计师事务所绩效考核体系现状 5（三）现行绩效考核体系存在的问题 5四．相关的改进策略 6（一）战略性绩效考核体系构建 6（二）组建专业绩效考核小组 6（三）加强绩效考核培训 6（四）充分沟通及时反馈 7（五）拓宽绩效考核的结果应用 7五．研究结论 8六．参考文献 9一．绪论（一）研究背景一个会计师事务所若是想要长期发展，绩效考核是非常重要的，但在很多商业经营活动中，许多会计师事务所已经暴露出关于绩效应用上的问题：主管部门居于领导地位，考核测试结果也都是形式上的，与战略、工作无关，最终不能评判员工的效率，从而可能会导致员工之间的矛盾激化。平衡计分卡因为自身的战略目标和绩效考核作用而被很多企业及学者关注，它充分实现了对绩效考核的全面性应用，不仅考虑了财务指标还兼顾了非财务指标，做到了内部和外部指标、短期和长期指标、超前和滞后指标的兼容并包。然而平衡计分卡对于会计师事务所这一行业来说，它的实际应用相对比较匮乏。研究的目的及意义1.目的现有的绩效考核体系存在一定的问题，不利于事务所进一步发展。本文通过仔细分析S会计师事务所存在的绩效考核问题，进而建立了平衡计分卡绩效考核体系。S会计师事务所需要将绩效考核融入到战略目标里，使事务所战略得以实施。平衡计分卡是指导员工通过绩效考核进行自我评价的方法，绩效考核是评价员工的具体体现，总而言之员工的综合实力与自我修养的提升和公司长足发展都离不开绩效考核。2.意义工业时代正逐渐被信息时代所取代，在这种社会坏境下，建立一整套具有科学依据、学习作用的绩效考核体系对员工的自我提升有关键意义，对事务所发展也具有深远的战略意义。作为绩效考核中常见方法之一，平衡计分卡将战略目标与内部管理进行有效结合，希望对各经济行业提供些许帮助。（三）研究的主要方法1.文献研究法借助学校图书馆、阅览室与互联网资源，阅读了相关的图书、报纸、论文和期刊等文献，S会计师事务所的绩效考核体系现状的深入分析，对平衡计分卡的研究情况进行了了解，为后续阐述文章和方法应用提供了研究思路，奠定了本文章的理论基础。2.案例研究法在注重理论的基础上，以S会计师事务所为研究对象。借鉴固定案例，分析其绩效考核体系现状，从中收获重要信息，帮助了解并深入分析S会计师事务所绩效考核体系现状与存在的问题，最后向该事务所提供主要的改进策略。二．相关理论工具（一）绩效考核概述从单纯的字面意思的角度看，绩效包括绩效和效益的重要性，在人力资源管理方面，绩效是指关键行为或结果的投入与产出之间的关系；对于公共部门而言，是一个具有多个目标的概念，用来衡量公共行为的影响。绩效是一个构造或自我在必然期间内的投入和产出。投入是指物质资源，如人力资源、物力资源，产出是指任务在数量、品质和效率上的执行。绩效考核是指在企业总体战略的引导下，使用制定好的标准和指标，对员工的业绩所达到的效果进行评估，然后根据评估结果对员工进行指导，员工通过指导学习后其目标与企业的战略目标要保持一致。绩效考核的作用主要包括五个方面，分别是：1.帮助企业达成战略目标由于绩效考核这一行为是在企业的战略目标引导下进行的，考核的指标是细化后的战略目标，因此可以通过指标的完成情况来推断战略目标的实现程度和督促指标的完成进度，从而帮助企业达成战略目标。2.发现问题、提升管理当对企业部门或者个人的业绩进行考核时，可以通过实际结果和沟通交流找出存在的问题，然后解决这些问题，为企业下一步的考核计划提供方针性的改良，为其提供相应的依据及经验。3.合理分配利益绩效考核一般与员工利益挂钩，通过绩效考核不难发现实力突出的潜力股，可以对这类员工发放绩效奖金，以及提供晋升、培训等机会，促进企业利益的合理分配。4.促进员工成长经过分析业绩的考核成果，找出员工在实践过程中的不足之处，制定出有效的解决方案后，并督促员工去执行和改进，进而改正员工的不足之处，发挥各自的优势，让员工的实力产生质的变化。5.激励员工因为企业的绩效考核，一般与员工的绩效奖、培训机会、晋升机会、薪资增长等切身利益息息相关，因此该机制可以对员工起到激励的作用，提高员工工作积极性，事业进取心。（二）绩效考核的方法1.关键绩效指标法关键业绩指标法，顾名思义，就是通过科学的方法找到企业的关键指标，并经过不断分层，将关键业绩指标具体分配到每一个岗位，为了保证关键业绩指标的分层与分配合理，一般可以分为企业级指标、部门级指标、岗位级指标这三种层次。其中企业级关键业绩指标是企业绩效考核的基础，在一定程度上体现了该企业的整体发展战略规划，明确了企业的发展目标，指明了企业乃至各成员的主要责任。探析企业生产经营特点，找出企业生存发展关键要素，最终形成一套紧密关联的关键业绩指标，即企业级KPI。由于三级指标紧密联系、层层相扣、相互兼容，因此，可以保证所有岗位、所有员工的绩效考核要求和企业发展规划相融合。综上所述企业可以有效的提升其管理质量。2.360度评价360度评价法也被广为流传成全方位评价法，近年来成为公司进行管理实践选择采用的一种有效管理工具。它与过去那种由直接主管“一锤定音”的单一评价来源不同，而是放进更多的评价主体。与被考核者的领导主管、一起工作的同僚、配合执行的从属、进行业务合作的客户群体，以及直接上级从自己工作的多维度对被考核者进行多方位的考核评价。传统的由直接主管对下级员工单向考核的方式虽然操作起来容易，节约时间，但还是存在许多缺陷的，与科学公正客观的发展要求显然不搭。360度评价法关键是从多维度收集整理对员工的绩效评价信息，只要是与员工工作相关的主体都纳入其中，使得考核结果更加全面、客观、公正、准确，更有说服力。3.平衡计分卡BSC是平衡计分卡的英文简称，它的设计目的就是为了增强企业战略执行力，它做到了相关指标之间的相互平衡。同时也打破了传统的财务建模方式来衡量事项的方面考核方法，平衡计分卡包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度、员工学习与成长维度，这四个维度之间具有一定内部关系，相互作用，最终促使企业达成战略目标，增强企业的竞争力，保证企业能够可持续发展。财务维度。财务维度的指标是企业常用的考核指标，也是一般企业比较重视的指标，是企业经营成果的直接体现，若财务维度的绩效完成情况较好，则说明企业整体的发展情况是符合预期的。一般将企业的收入增长情况、成本控制情况、提高生产率、资源的利用情况等作为财务维度的绩效考核指标。客户维度。企业拥有的客户质量和数量，与企业的市场地位息息相关，企业要想占据一定的市场，就必须要有稳定的客户源。换而言之，企业需要选择指定市场和目标客户，还要站在客户的方向为客户设身处地的着想，维护客户的权利。当企业产出的商品或者提供的社会服务能够高质量满足市场需求，并得到大量客户的高度认可时，才有可能产生非常可观的经济效益。企业一般将相关的市场份额、高级客户保持率、普通顾客满意度、从各种客户处获得的利润率等作为客户维度的绩效考核指标。内部业务流程维度。在建立了财务和客户维度的指标下，则企业更加需要建立一个内部业务流程维度的指标。内部业务流程的绩效重要情况，将直接影响财务和客户维度绩效目标的实现。通常拥有一个管控力度较好的内部业务流程的企业，可以为产品的质量以及员工的工作坏境提供保障，进而影响到顾客对产品的印象，以及产品本身所产生的大量经济效益。此维度一般从企业的创新情况、经营管理和售后服务等方面进行绩效考核。学习与成长维度。此维度是平衡计分卡的最后一个维度，是促使前三个指标完成绩效目标的方针。平衡计分卡的前三个维度，可以充分显示企业的实际能力与发展目标之间的差距，深入了解该差距后所反映的问题，分析并解决问题不断改进。学习与成长维度，相对比较重视提升员工的综合素质、提高其综合实力，可以持续提高企业竞争力，是维持企业可持续发展的必要因素。此维度通常将企业员工对于自我学习及成长的满意度、员工学习效果保持率、员工提升自我培训和技能等作为考核指标。（三）平衡计分卡的优势1.克服传统的财务指标考核体系的局限,能快速并正确地将企业的发展目标转换为企业各部门的绩效和行为。形成具体的战略性的激励为核心的指标框架体系。2.从公司的战略层面考虑,可以促使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略,将企业发展目标与部门以及个人目标密切联系在一起。3.指引我们了解短期目标与长期目标之间的协调平衡,内部因素与外部因素之间的协调平衡,也强调了结果的驱动因素,动态的考核体系更具有科学性,实施并完成了各种绩效领域的协调平衡。4.通过客户,供货商,员工,技术革新，思维创新等方面投资给企业创造了新的价值,有助于提升企业的核心竞争力并维护企业健康的可持续发展。（四）平衡计分卡在绩效考核中的应用平衡计分卡一般由财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面组合而成，但这一组成并不是完全适用于所有企业。S会计师事务所更不能盲目去使用该方法。因此，为了更好地利用平衡计分卡考核方法，S会计师事务所应在原有基础上根据事务所的特点增加相关的目标与指标。图2-1.平衡计分卡在绩效考核中的应用三．S会计师事务所绩效考核现状及存在的问题（一）S会计师事务所简介S会计师事务所是中国建立最早和最有影响的会计师事务所之一。2010年，S获得首批H股审计执业资格。2010年底经过改制变成我国国内第一家特殊普通合伙制企业。经过九十几年的不断发展，S不仅承办了注册会计师业务，还依法持有了证券期货相关业务从业资格。目前，S会计师事务所共有从业人员8254人，注册会计师2354人，共31家分所。从执业资格方层面分析，S会计师事务所服务领域涵盖各类金融机构、政府机构及行政事业单位、大型央企与国企、上市公司，公司IPO审计等各类业务咨询等。行业客户有：中石油、中储粮、杉杉集团、珠海格力、良友集团等。（二）S会计师事务所绩效考核体系现状目前，事务所现行的绩效考核工作主要是由人力资源部门组织，其他业务部门协助执行。一般都在当月月末发出考核通知，并收集上月考核结果对比其是否存在变更，随之递交审核申请，备案记录。进行补充变更后，各层级员工进行表单下载，被考核对象进行自评后，最后由人资部进行评分汇总计算，得出不同员工部门的绩效好坏，根据该结果来发放绩效工资与奖金，并且与被考核对象充分沟通及时反馈给上级领导。现行的事务所对员工的绩效考核的内容主要从三个方面出发，分别是工作能力、工作业绩、工作态度。每个方面又选取了一些关键考核方向，再从相应的考核角度进行具体的考核，如优秀、合格、不合格等，然后依据不同层次按比例发放绩效工资。为了更加准确地了解现行绩效考核体系和员工们对其的满意程度，剖析现行绩效考核体系的缺陷与不足之处，从而有针对性的设计优化方案。（三）现行绩效考核体系存在的问题1.绩效考核与事务所战略目标关联不够紧密遵循二八原则的话，绩效考核的重点应该牢牢抓住20%的关键业务，选取其KPI，做到对80%以上业务内容进行有效考核，并且谨记有机结合事务所的整体战略目标将员工个人行为作为目标处理分解。但现行绩效考核指标并不是由会计师事务所的整体战略目标分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，各自为阵，单纯的为了考核而设计的指标，并没有用科学的方法将绩效考核指标与整体发展目标紧密联系起来。大家还只是简单地将这项工作当作会计师事务所用来约束限制员工的手段和分配奖金的工具，没有上升到全局观念去思考绩效考核对会计师事务所的长足稳定发展的重要性，造成了绩效考核与事务所战略目标关联不够紧密，与整体战略的实施有所脱节。2.绩效考核的沟通不充分、反馈不及时通过走访，了解到许多反映S会计师事务所绩效考核实行中沟通不充分并且反馈不及时的情况，绩效考核体现不了了解员工实力的意义，被认为走形式主义的原因是在对员工参与程度的不重视，忽视了考核后双方沟通及反馈的重要性。同时，在这一考核现状下，寄期望于被考核者，希望他们主动地联系人资部获取自身绩效的水平和改善意见也是难以做到的。人资部考核成员与员工都缺乏绩效考核的反馈沟通，难以进行绩效结果面谈，使得事务所的绩效考核无异于纸上谈兵，找不到实际工作的问题所在，因此也起不到真正的考察提升员工水平的作用。3.绩效考核周期不合理绩效进行月度考核，绩效考评表需要审计人员每月月底递交，各层级员工在工作状况本就十分紧张并且忙绿的情况下还要匀出时间进行表格的填写，这给他们带来了非常大的压力，导致他们对绩效考核工作的反感，从而没有认真地填写反而敷衍了事最终影响了考核结果。另外，承接的审计业务不可能都在短时间内完成，一些业务项目工程量大，审计业务战线长，很难在短时间内得到业务成果，所以此时进行一个以月度为周期的绩效考核意义不大，反而会浪费一些不必要的时间和精力，甚至拖累本职工作效率的下降。四．相关的改进策略（一）战略性绩效考核体系构建S会计师事务所绩效考核指标存在重视员工业务量和业务收入的现象，这种考核指标虽然短期内可能实现事务所财务收入的大幅提高，但是从S会计师事务所整体的发展布局层面考虑，这种短期性的绩效考核行为是不值得被鼓励使用的，更加合理的绩效考核指标体系应该满足S会计师事务所长期发展的战略需要，以S会计师事务所战略目标来引导高级合伙人制定绩效考核体系，根据S会计师事务所绩效考核体系的制定和实施来促进事务所的长足发展，最终争取实现事务所的发展目标。这种一致性还要求S会计师事务所绩效考核体系的制定和实施要保持足够的灵活性，随着内外部环境的变化以及及时调整S会计师事务所的可持续发展目标，以达到更好的为事务所整体发展布局与服务。（事务所执行平衡计分卡不仅需要权力和资源，还需要管理人员的支持和所有工作人员的参与。一方面，管理人员的支持和接受是执行平衡业绩记录的基础和保障，当管理人员真正了解平衡业绩记录和业绩管理在事务所发展中的作用，才能得到支持和认可。管理人员应学习关于平衡记分卡和业绩管理的知识和理论。高级合伙人通过参与制定战略目标，为实施平衡计分卡工作提供支持和合作。中级合伙人应当更好地了解平衡计分卡的运作情况，高级合伙人通过与低级工作人员接触而赋予他们适当的权力，从而使他们能够按计划进行逐步发展。另一方面，工作人员的参与将确保平衡计分卡成功地执行。考绩考核最终由每个工作人员跟进，因此工作人员的支持与合作是成功的保证。第一，工作人员应积极参与关于平衡计分卡的教育和培训，并在理论上充分认识到它的作用;第二，工作人员应积极参与执行进程，与管理人员交流意见并达成共识。）（二）组建专业绩效考核小组绩效考核小组应当以人力资源部总监为主力，其他部门的经理主管从旁协助执行，共同组建成事务所的专业绩效考核小组。负责会计师事务所绩效考核的各项事先通知，事中执行，事后反馈沟通工作，全过程进行跟踪，了解实际考核工作中制度的适用情况，并解决S绩效考核体系运行过程中遇到的难题。（三）加强绩效考核培训绩效考核体系被快速且正确的实施，除了需要投入相应各方面的资源外，重中之重是动员事务所全体员工参加绩效考核相关培训。经过培训来充实S会计师事务所的各级员工对绩效理念的深度认识，提高每个考核人员的评估、沟通及反馈能力。在培训内容方面，考核人员应当注重理解员工意图，进而优化培训内容，构建品质更加优质的培训体系。其主要包括绩效考核理论及意义的讲解，让员工真正明白绩效考核的核心，端正员工对绩效考核所持有的态度，倡导员工把绩效考核的有关信息向考核者传达，让绩效考核的文化在事务所中得以广泛流传；绩效考核操作流程介绍，让员工可以结合自己的工作内容实际了解绩效考核的执行步骤和途径，引导员工更加熟悉了解绩效考核相关知识，从而提升事务所全体员工对绩效考核工作富有的积极性；在培训形式上，S会计师事务所可以邀请非常有经验的绩效考核讲师来事务所进行定期讲座培训，也可以通过宣传栏、发宣传册、员工手册以及集体会议等形式开展。在具体培训活动开展过程中，相关工作人员要做好培训前的准备工作，根据S会计师事务所员工职位性质、员工特点、绩效目标与指标性质，分别在培训前进行仔细摸底盘查，规划好此次培训所要展现的内容，设定好合适的场所，精确计算出一次可以容纳多少人。在一次培训结束后，管理人员要注意绩效成果及考核体系的优化，通过网络问卷等一系列现代化手段快速反馈培训要点以及对这次安排的满意度，将出现的问题及时进行分析解决，以期达到培训目的。（四）充分沟通及时反馈会计师事务所绩效考核的重中之重，其实是绩效考核的成果并反馈以及考核者与其沟通的过程。考核之后及时沟通能让员工直面自己的优势与缺陷，在良好一面继续保持，有待提升的地方及时完善。经研究发现，有25%的受访者表示经常反馈，而且大多是对下级员工的考核结果的告知，由下至上的意见反馈却比较少，考评双方之间的沟通交流也不多见。缺乏有效反馈和沟通，导致考评双方信息不对等，员工无法掌握自身表现状况与管理层期望值差距大小及具体原因所在，而且当完成了该项考核工作却并没有体会到绩效考核的核心所在，这样反而磋磨了员工对绩效考核工作的热情。因此，考核者与被考核者都应该对考核工作给予充分的沟通同时给予详细的反馈，可以通过书面文件、工作软件、会议沟通以及私下面谈等方式进行不断沟通，激励员工不断提升自身素质、为本所的长足发展创造更大的实用价值。（五）拓宽绩效考核的结果应用绩效考核工作最后的成败取决于考核结果的运用是否得当。绩效考核工作的应用要做到优秀的员工给予奖励、升职、加薪等等；不合格的给予处罚、减薪等等。1.晋升机制晋升机制可以根据考核成果来决定是否晋升其员工，再通过各管理层综合评议后确定员工工作和职级的调整。例如，会计师事务所年度总考核不合格或是连续两次不合格的，若在本所其他岗位可以发挥自己更大的潜能则管理层将该员工的岗位进行重新调整，若该员工连续三个季度绩效考核不合格的，可以对其进行劝退。职级上的调整可按成绩划分，优秀的，可晋升两个职级；良好的，则晋升一个职级；恰好合格的便不进行调整；不合格的下调一个职级。2.薪酬奖惩的应用绩效考核结果较为优秀的员工，可以酌情增发一定比例的绩效工资；表现良好的员工，按绩效工资的全额发放；恰好合格的，发放绩效工资的60%~80%以示区别；考核结果不合格的，不予发放绩效工资。另外，事务所还能够每年对本年度绩效优秀的员工进行评比选拔，给予一定的奖励与表彰，起到调动S会计师事务所良好的绩效氛围的作用。而针对分所、各部门、项目组的绩效考核结果应用则可以与事务所年度分红挂钩。3.能力培训的应用职业或专业能力的培训考核也能与事务所绩效考核的成果相挂钩，起到引导员工提升自我综合实力的作用。绩效考核成果为较为优秀的，可以自主选择是否参加下一时期的事务所内部培训；表现良好的员工，要求至少参加一半的所内培训会；处于合格水平的，要求参加80%以上的事务所培训会；表现不合格的，则所内组织的全部培训都必须参加。五．研究结论本文以S会计师事务所为研究对象，对事务所员工绩效考核和执行状况进行了深入且全面的调查，以绩效考核基本理论为指导，详细分析S会计师事务所绩效考核体系现状及问题。基于平衡计分卡的相关理论知识，不断优化了该事务所的绩效考核体系。保持原始设计，与事务所管理兼容，完善和重组不合理的内容和体系。经过研究得出以下结论：从目前和未来的发展前景来看，S会计师事务所的综合业务能力