宅急送的战略之误(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！宅急送的战略之误(职场经验)从三辆车起家的物流公司变身为年收入上十亿的大型企业，宅急送的发展路径被视为“中国式快递”的样板之路。但近日，有关宅急送的负面传言却在业界迅速蔓延：亏损上亿、裁员五千、总裁辞职??宅急送内部究竟发生了什么？这是一个企业的经营泥沼，还是整个行业的衰退预警？

作为中国民营快递样板的宅急送目前的困境，与其转型做快件的战略决策有较大关系。

高级公司的低级错误

“坦率地说，宅急送没有外界过度渲染的那么严重。”宅急送副总裁熊大海急忙向记者澄清。他承认宅急送目前确实在进行“人员优化”工作，全国有300

多名员工已确定将被“优化”，这些人员中70%是试用期员工，而其他人员采取放假的方式，随着业务量的增长将随时通知上岗。“此外宅急送的亏损也并没有上亿，出于商业考虑，我不方便透露具体数字，但亏损额度不到媒体所猜测的一半。”

在熊大海看来，宅急送遇到的问题是一个行业性难题：“受到经济大环境的影响，全球产业链加工都不景气，以往宅急送的业务增长达到每年40%，而今年只有15%左右。”

不过他同时承认，宅急送的亏损与转型做快件的战略决策有关。

“我很奇怪，宅急送怎么会犯这么低级的一个错误？”上海市某快递公司的总裁诧异地反问记者。他口中的“低级错误”是指宅急送决定转型切入零散快件市场后，在一年之中近乎疯狂的扩张。

宅急送的内部人士告诉记者，要想切入零散快件市场，网络是至关重要的因素。为此，宅急送在半年多的时间在全国建网点近300

个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万，新招小件操作人员600

多名。“现在回头总结教训，我们的发展有点过快，急于求成。”他谨慎地选择着词语。

但在上述快递公司的总裁看来，导致宅急送忽然暴亏的因素还不仅仅是这些。“个人决策过重、战略发展混乱、组织架构不合理、资金来源过于单一，如果不解决这些问题，宅急送裁员只是饮鸩止渴。”

一个人的企业

在宅急送，陈平是一个传奇式人物。公司上下员工都亲切称呼他为“我们总裁”。

“我们总裁是一个极有魄力的人，思路清晰、做事果断，而且富有激情。”这是宅急送一位中层给予的评价，而这代表了大多数员工眼中的陈平。正是他一手创立了宅急送，并把它扶持成为一家知名的快递公司。

早在1993年，留学日本的陈平回国后就创立了宅急送，当时它的名字是北京双臣快运有限公司。据说其中的“双臣”与“双陈”谐音，取自陈平与二哥陈东升的名字。宅急送的发展模式与中国很多民营快递类似——由亲戚组成“作坊式企业”在初期进行创业。事实上，现在的民营快递巨头申通快递，也有着与宅急送一模一样的发展历程——其董事长陈德军与妹妹、妹夫于1994年在上海开始快递生涯。

公司创立后，陈平开始了野蛮生长的历程。由于公司只有3辆车、7个人，陈平选择了多元式业务发展，提出“只要一个电，一切不用牵挂”的口号，不但可以为客户取送衣服、换煤气，甚至连买烤鸭、接小孩的活计也被纳入宅急送业务范畴。据说当年在中关村(

931,股吧)，宅急送的车可以搭送乘客，每人只收一元钱。

1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位。经过考虑，他把目光投向了外资企业，开始了“傍大款”阶段。宅急送先后与松下、东芝、惠普等知名企业建立了业务关系，真正开始了物流项目。陈平的这个战略决策一直延续到今天，物流项目成为宅急送的主要业务来源，在开始转型做快件之前，物流项目的收入达到宅急送总收入的80%~90%。因此在业内人的眼中，宅急送更像一个“仓储物流”公司，而非”快递企业”。

在宅急送的历史中，陈平起到了举足轻重的作用。他做的每一次决策都关乎宅急送的发展方向甚至生死存亡。工作中的陈平是一个极有魄力的人。在首届物流企业年会上，他甚至公开宣称“外资企业用几百架飞机、30万员工、一万辆车来中国开疆拓土，是高射炮打蚊子，一窍不通！”作为行业内一个颇具争议的人物，业内有人认为他狂妄，有人欣赏他自信，不过在很多人眼中，宅急送今日的局面显然与陈平息息相关。

“在企业发展初期，陈平的个人决策和眼光决定了公司的走向；但当宅急送成长为一个大型现代企业，这种粗放式的管理就显得格格不入，什么事情都依靠一个人拍板决策，迟早会出现失误。”一位匿名的快递人士坦率地告诉记者，他认为陈平盲目对宅急送进行业务转型，最终导致成本激增犯了兵家大忌，“宅急送可谓‘成也陈平，败也陈平’。”

目前，陈平已经离开工作岗位。“总裁现在因为身体原因在家休假，是否回来继续公司的职位取决于他的身体条件。”宅急送副总裁熊大海表示。不过，宅急送内部的员工依然在其博客上纷纷留言，期待他的回归。“总裁是宅急送的灵魂人物，我们相信他能带领宅急送再次走出困境。”上述宅急送中层如此表示。

战略转型急于求成

在宅急送“大手术”之后，陈平在博客上曾经这样写道：“这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措，宅急送从创立到现在，十几年留下来了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”

宅急送究竟是由于战略失误引发大幅裁员，还是由于机构臃肿产生转型动力？这二者或许是“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。

一位接近陈平的人士告诉记者，陈平经常挂在嘴边的一句话是“快件就像蛋糕上的奶油。”他对这个市场的重视和渴望可见一斑。事实上，在2007年以前宅急送只能算快递市场的一条小鱼。它的主要业务集中在诺基亚、西安杨森等大客户手中，为它们提供仓储物流服务，这块业务是宅急送最主要的收入来源。而在国内快递市场，宅急送的市场份额不足10%。

“目前经济不景气，珠三角制造业受到的影响很大，我们流失一个大客户就要损失上千万。相比之下，零散市场的快递则不会产生这么大波动，而且很容易打响品牌。”熊大海如此解释宅急送转型的初衷。

而据记者了解，宅急送签订的项目客户结款周期过长，往往以三个月为限结账，这也为宅急送带来了应收账款的风险。“如果做快递则可以按月结算，为宅急送提供充足的现金流。”

于是，宅急送开始了轰轰烈烈的转型，它分别成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部，用来保障物流项目和零散客户快递的齐头并进。这次转型在公司内部引发了不同的意见，在记者采访中，一位宅急送的老员工曾如此抱怨：“三大事业部成立后又各自设立了若干老总，这次转型除了增加公司的管理费用，没有看出其他效果。”

同时，宅急送还在全国各地设立网络，以保障快递业务的限时完成。据悉，宅急送在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。这位老员工向记者算了这样一笔账：“一个宅急送的网点最起码要配备金杯车、要租房、要买电脑、要招聘三四个业务员，10万元都建不起来一个网点。”

宅急送的大举扩张，却没有带来业务的起色。熊大海对记者表示，宅急送在各地招聘时是依照往年的业务增长作为依据，但是今年由于种种因素，宅急送的业务出现下滑，员工劳动饱和度远远不够。“我们没有政府背景和资金实力，为了减负只能裁人。另外，宅急送多少沿袭了家族式管理的模式，趁着这次裁人公司也可以消除各种裙带关系，比如陈平的爱人等公司领导的亲属，也在这次裁人中被‘优化回家’了。”

穷人家的富贵病

宅急送是否真能借助裁人优化自己的管理结构？

为了谋求发展，宅急送采取的是子公司、分公司、营业所、营业厅的组织架构，但是各地的分、子公司常常在外割据一方。因为宅急送的历史上是先有分公司再设立总公司，因此各地分公司拥有过多的权限，从人事、行政、财务到市场开发，都是“自己管理自己”。

宅急送某地的小派件员告诉记者说，宅急送内部流传着这样一句玩笑：“经理什么都不理，主管什么都不管。”据悉，宅急送分公司的管理相对混乱，一线员工比例失调，管理层的任命往往依靠裙带关系：“有时候，只有两个客服人员的营业所却有六个会计。”

中铁快运曾经作为宅急送的供应商，为宅急送的货物提供铁路运输。它的工作人员告诉记者：“宅急送的货物经常被检查出来禁运品，让我们很为难，而其他快递公司就很少出现这种状况。”据悉，在奥运期间为了安全保障，部分航空公司和铁路运输提供商甚至“封杀”了宅急送的货物。这也从一个侧面暴露出宅急送的管理问题。

熊大海对此也毫不讳言。“宅急送创建了15年，内部关系比较复杂，有时候会出现亲戚托亲戚的情况，我们也努力向现代管理过渡。”他告诉记者，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场让分公司专注做好业务。此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决；运营委员会，对服务等进行管理；预算委员会，实现财务的科学决策。

“我对宅急送的未来充满信心。面对目前的亏损，宅急送董事会经过讨论已经决定注资，目前资金已经到位了50%。”熊大海告诉记者。

目前，宅急送的股东结构主要由三部分组成：当年的双臣快运公司、日本长野县一城株式会社社长小林利夫以及北京物美商业有限公司。陈平曾经在各个场合表示，资金是制约宅急送发展的主要问题。2003年，宅急送曾经设想过在香港上市，但由于2004年亏损而搁浅；2006年，在国内A股上市被宅急送提上了议程，甚至请来了财务顾问成立了专门的筹备小组，但由于种种原因没有成功。

“今天，宅急送依然没有放弃上市的计划。”熊大海坦率地表示。

快递冬天还未来？

处在舆论漩涡中的宅急送，多少折射出中国民营快递的普遍现状。雪灾、奥运限行、油价上涨，都对快递企业产生了致命影响，有个未经证实的市场传闻是连民营快递最赚钱的顺风上半年也亏损了200

万元。

“这些暂时的亏损并不代表行业衰退，从长远看，中国的快递市场发展潜力巨大。”中国快递咨询网首席管理顾问徐勇告诉记者，目前国内快递市场每年都在以30%的份额增长，他个人预计今年中国国际和国内快递可以达到650亿市场容量，而行业平均利润在8%~20%。

按照徐勇分析，中国快递企业的成功依赖几个因素：一是《邮政法》赋予的经营环境和交通法规的限制；二是经营者对品牌和服务的提升。“目前，中国的快递员工90%来源于农村剩余劳动力，导致了低端市场供大于求，而高端市场供不应求。”

以往，中国的民营快递一直在战战兢兢地经营快递，因为他们不知道手中递送的商业文件、发票等物品是否触犯了邮政专营范围的敏感神经，需要时刻提防着邮政的抽检。而现在，似乎第一个难题已经破除。在记者获得的《邮政法》第十二稿中显示，“关于邮政专营业务范围，要进一步研究、论证和协调”，换言之，民营企业暂时可以挺直腰杆做快递。

今后，民营快递只需要接受邮政的管理和监督。比如在快递准入门槛方面，需要向所在地的邮政管理机构提出申请“业务经营许可证”。同省（自治区、直辖市）经营的注册资本不低于50万；跨省（自治区、直辖市）100万；国际快递业务则需要200万。据悉，目前《邮政法》第12稿已经提请十一届全国人