HR日常工作案例合集

HR日常工作精选案例合集（三十八）目录9.2案例学习 5案例一：离职交接失控，如何规范化管理？ 5案例二：人员调配与优化 6案例三：职工承诺放弃社保可以吗？ 10案例四：请病假要扣工资吗？ 11案例五：用人单位未付年假工资，员工能否解除劳动合同并获得补偿？ 13案例学习 14案例一：对于关键岗位入职，如何做好背景调查？ 14案例二：员工薪酬激励 15案例三：认证没通过单位有权扣职工工资吗？ 21案例四：进行岗前培训算员工试用期开始时间吗？ 22案例五：劳动者“隐瞒前科”单位可否解除合同？ 23案例学习 28案例一：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？ 28案例二：[实操应用]绩效反馈与面谈诊断与改善 30案例三：员工跳槽怎样递辞呈公司拖延退工需担责？ 36案例四：递交辞呈无回应满月自动解合约可以吗？ 38案例五：劳动合同未加盖公章，有法定代表人签字有效吗？ 39案例学习 40案例一：兼职人员被开除，企业是否可以不给予经济赔偿？ 40案例二：员工不认同反馈结果，怎么办？ 41案例三：这是加班还是值班？ 48案例四：连续工作超过十年单位能终止劳动合同吗？ 51例：友发骚导论做罢能认解？ 3案例学习 55案例一：公司终止员工劳动合同，补偿金应该如何计算？ 55案例二：部门主管不愿做反馈面谈，怎么办？ 57案例三：提交辞职申请后发现怀孕能否撤回？ 62案例四：实行计件工资，试用期内能低于最低工资标准吗？ 63案例五：单位职工不签合同未及时辞退付双薪 649.11案例学习 65案例一：部门工作表现不好，绩效差，如何做好绩效改进？ 65案例二：如何帮助员工制订绩效改进计划？ 67案例三：哺乳期内因个人原因辞职单位无需支付经济补偿？ 69案例四：提供劳务时受伤雇主有过错要赔偿? 70案例五：老板自行雇人算不算公司员工? 71案例学习 73案例一：如何规范培训管理，降低受训人员的流失？ 73案例二：如何做好绩效反馈面谈？ 74案例三：劳动关系被转移，员工能否得到补偿？ 78案例四：单位职工不签合同未及时辞退付双薪 79案例五：给车辆挂靠者打工受伤谁负责? 80案例学习 82案例一：企业不签订劳动合同，员工如何证明劳动关系？ 82案例二：[实操应用]绩效考核实施诊断与改善 83案例三：单位合并已签无固定期限合同员工能被辞退吗？ 86例“薪休”算工为据？ 7案例五：三期员工开假证明休假被辞退能获赔吗？ 90案例学习 90案例一：员工加班没有申报，是否能够获得加班费吗？ 91案例二：如何实施年终360度考核？ 92案例三：公司延迟办理退工手续致员工未被新单位录用，是否应该承担赔偿责任？.97案例四：未签劳动合同，工伤认定是否会受到影响呢？ 案例五：该由哪家单位为我申报工伤？ 101案例学习 102案例一：如何通过员工离职分析，做好入离职管理？ 102案例二：如何妥善处理考核投诉？ 103案例三：跨越2008年的经济补偿金如何计算？ 108案例四：今年中秋国庆假期的加班费怎么算？ 110案例五：如何认定劳动者“不能胜任工作? 112案例学习 116案例一：如何确定分析指标，做好员工信息表分析？ 116案例二：如何收集统计考核数据？ 117案例三：中途辞职要受处罚合法吗? 120案例四：农民工同样应该享受带薪年休假 121案例五：试用期社保费一样该缴吗？ 122案例学习 124案例一：员工承诺不怀孕，怀孕后能够解除劳动合同吗？ 124案例二：如何有效推动考核进度？ 125例：R“联+是能造个广的子？ 1案例四：在“互联网+”下HR如何重新定位？ 133案例五：具有互联网思维的HR，与传统的有何不同？ 136案例学习 137案例一：公司加班给予补贴，是否可以不发放加班工资？ 137案例二：[实操应用]考核指标检讨与优化 138案例三：非全日制劳动者能否享受带薪年休假？ 143案例四：无劳动也未解除合同，应视为劳动关系中止履行？ 145案例五：哺乳期内因个人原因辞职，单位需支付经济补偿吗？ 146案例学习 147案例一：挑选项目总监简历，应该重点关注哪些方面？ 147案例二：职能部门KPI设计 149案例三：互联网+”大潮下，HR该与谁联？ 153案例四：HR如何快速成长 154案例五：新进入一家公司时该如何更好的开展工作？ 156案例学习 158案例一：在筛选简历时，如何甄别简历中的虚假信息？ 158案例二：如何设定指标权重 159案例三：做了5年专员了，怎样让自己更迅速的成长呢？ 164案例四：调薪基本一致，员工工作没有什么积极性怎么办？ 166案例五：我很纠结，是该坚守，还是应该毅然离开？ 168案例学习案例一：离职交接失控，如何规范化管理？【案例简介】2013年2月，成都某IT公司刚刚发完年终奖，研发部陈经理就收到几个员工的辞职申请。1个月后，离职人员完成离职审批后就离开了公司。后来，研发部发现由于当时没有认真核对，部分技术开发文档没有上交，工程技术变更材料没有归档，新产品开发项目进度也清楚……整个工作交接就失控了，总经理很生气，要求人力资源部必须规范相关流程，请结合本案例分析，离职交接失控，如何规范化管理？【案例解析】归档……离职交接处于失控状态。离职交接管理，主要要规范：离职时间，交接对象，离职文件的交接。此外，人力资源部应做好离职沟通和离职原因分析。案例二：人员调配与优化【案例简介】绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。那么，请问：1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。【案例解析】绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。1、看相关规定。首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最工其他综合情况等”。以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这2、看人力需求。每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。3、分情况处理。员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下：晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得331123调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。4、谈点小经验。在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。熟悉劳动合同法和公司各项规定。作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。平时注意收集证据和事实。员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。以主动协商和交流沟通处理为主。任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。多为员工的发展考虑。员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。案例三：职工承诺放弃社保可以吗？【案例简介】去年底，老家在河北的董先生来到京城一家物业公司应聘保安工作。经过试用后，该物业公司与董先生签订了1年的劳动合同，劳动合同明确约定：经双方协商一致，物业公董以”，如今还能讨个说法吗？【案例解析】北京劳动法专业委员会律师马颖秋表示，我国劳动合同法第十条明确规定，建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，其目的是完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系。相对来说，用人单位是占主导地位的，一般处于强势，而劳动者处于被动地位，相对弱势。现实生活中，往往是用人单位不愿签订或不愿履行劳动合同，本案中，虽然是职工个人承诺放弃社保，但该承诺违反法律强制性规定，所以其承诺是无效的。《劳动法》第72条规定：用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费；《社会保险法》第58条规定：用人单位应当自用工之日起30日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记；按时足额缴纳社会保险费。因此，缴纳社会保险费是用人单位和劳动者共同应尽的法律义务。用人单位在劳动合同中与劳动者约定免除缴纳社保义务，该行为违法，该约定是无效的。因为该约定内容与法律、法规的规定相抵触。最后，再次警醒相关企业，妄图以合法形式来掩盖非法目的是行不通的，结果只能是得不偿失。现实中必须严格落实劳动合同制度，不能存有违法心理。建立劳动关系，就要依法签订劳动合同，这既是切实保障员工享受的社会保险权利，同时也可依法维护自身合法权益，不给他人以漏洞、可乘之机，免受不当侵害。  案例四：请病假要扣工资吗？【案例简介】有的劳动者即使生病很严重了也不敢请假，问其原因，是因为请病假用人单位要扣工资。究竟劳动者请病假要扣工资吗？【案例解析】《劳动合同法》第4条规定，用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第三条，企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗期。专家指出，这个医疗期，将作为确定待遇的依据，同时，企业不能在医疗期内辞退员工。关于具体数额，根据我国《劳动保险条例》规定，医疗期在六个月以内者，按其本60%至100%;连续医疗期在六个月以上者，4060%。需要注意的是，各地的具体计算方式可能不都相同，但无论何种计法，根据《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》规定，每月病假工资都不能低于当地80%。案例五：用人单位未付年假工资，员工能否解除劳动合同并获得补偿？【案例简介】20069242014415劳动人事争议仲裁委员会提出申请，要求泰进公司向其支付解除劳动关系经济补偿金30750元，未休年假工资6933元，办理社会保险关系转移手续并出具解除劳动关系证明书。其理由是：公司未安排其享受2008年至2013年带薪年休假，也没有支付年假工资，未按原告本人工资足额缴纳社会保险。该委驳回其请求后，董超不服诉至天津市西青区人民法院。问题：用人单位未付年假工资，员工能否解除劳动合同并获得补偿？【案例解析】法院经审查明天津泰进公司（被告）确实存在未支付董超（原告）年假工资及未足额的情形。被告并未依法足额为原告缴纳社会保险费。原告以此为由解除与被告的劳动关系，12300天津的司法实践与北京有很大不同。根据本案案情，用人单位未足额缴纳社会保险的，天津的员工可以行使解除权并要求支付经济补偿金。而根据北京的司法实践，用人单位始终未为员工缴纳社会保险，员工可以解除劳动合同并要求支付经济补偿金。而如果用人单的动向，当您遇到劳动法领域的重大疑难案件时，建议您咨询身边的劳动法专业律师。案例学习案例一：对于关键岗位入职，如何做好背景调查？【案例简介】2012年，广州某民营企业因财务部经理离职，财务部的工作基本处于停滞状态，公司考虑调整人力资源部结构，增设财务总监1名，直接向董事长汇报工作。经过面谈，部如何做好背景调查？【案例解析】源部的联系电话。案例二：员工薪酬激励【案例简介】根据考核结果来给员工发放绩效工资、奖金及调薪，是绩效考核最为普遍的应用。有了考核结果，绩效考核工资该给多少、奖金该怎么发、调薪又该如何调等等，不同企业可能各有各的做法，那么，请问：1、根据考核结果来发薪和调薪，具体你们是怎么做的？2、应该怎么来发放绩效工资（奖金）和调薪才更有激励效果？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。【案例解析】绩效考核对公司来讲希望所有员工都能提高绩效，为公司效益增光添彩；对HR部门来讲，他们的辛勤工作带来薪水、奖金的增加或职位上的提升。“水往低处流、人往高处走”，“不想当将军的士兵不是好士兵”，这也正印证了马斯的工作激情，让原地踏步者口服心服、奋起直追，让后进者受到恰当处罚且认为是公平的，然后唤醒他不服输的劲头、迎头赶上。要做到在绩效考核后皆大欢喜是不太容易，但这应当成为我们做绩效管理工作的努力方向。下面分享一下我们在绩效考核结果出来后，在绩效工资、奖金、调薪三个方面的操作。1、绩效工资方面。实行全员绩效考核后，每位员工都有自己头上的考核方案，按照不同职位层级，绩效工90、B（80－89）、C（70－79）、D（60－69）、E（60）各等级挂钩的。年薪制人员：绩效工资占全月工资的40%，绩效结果为A等的绩效工资100%（如10010.5%），B90%，C80%，D70%，E50%（2E2）。年底部分绩效工资是各月绩效结果的平均得分，也如此进行。其他管理人员。绩效工资占全月工资的30%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。普通员工：绩效工资占全月工资的20%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。效果评价：在绩效工资与考核结果的对应上，由于我们采取了所有人员都按五等级2E50%；而且对那些能够超过100分的特别优秀者也给予一定的奖励。在公司里形成了“比绩效、比实干”的气氛，大家对绩85%以上。2、奖金方面。根据绩效结果发放奖金的情况，我们有月度优秀员工奖、季度优秀员工奖、年度优秀员工奖、质量奖、超产奖、技术明星、销售明星、管理明星、服务明星、董事长特别奖、年终奖等，下面简单分享规定。月/季/年度优秀员工奖：各部门绩效考核得分的第1名当选，月度奖励500元并发10002000质量奖：每月各产线、IQC、IPQC、OQC绩效考核第1名，各奖励300元并发奖状。超产奖：按各产线进行奖励，用于集体活动（聚餐、郊游等），每月超计划产量5%10005－10200010－20300020－305000元，306000技术/销售/管理/服务明星：根据绩效考核结果和部门负责人、绩效考核委员会的综合意见，考核结果占70%权重、部门负责人和绩效委意见各占15%，每月评出以上四大明2000董事长特别奖。董事长根据各部门负责人的绩效考核结果，并结合董事长的个人评价，最终由董事长裁决，每年评出1名，奖励20000元，并以红包的形式在年终晚会上颁发，并发奖状，戴大红花。年终奖：根据全年各月考核结果的平均得分，加上员工在当年的工作天数和个人奖金系数（1.03.0），一般都能得到比一个月工资要多一些。颁发形式：以上奖励都将在每月初的公司全体员工大会上进行颁发，并在公司网站上、公告栏上奖姓名、奖励项目进行公示，以奖励全体员工奋发向上。效果评价：公司在这类型奖金上是不遗余力的，根据公司发展或项目情况，还会新了大力宣传，员工获得的精神奖励是巨大的。3、调薪方面。原则上，公司是每年七月进行调薪，去年七月至今年六月的绩效考核结果是最重要的调薪依据，同时兼顾岗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘难度系数、公司后备人才供给情况、曾经调薪情况等。（1）A等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪20%，较容易招聘到的10%左右；10%。（2）B等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪15%，较容易招聘到的8%左右；8%。（3）C等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪10%，较容易招聘到的5%左右；5%。（4）D等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪7%，较容易招聘到的3%左右；如3%。（5）E等：任何岗位都不加薪，但不减薪。调整形式：从七月开始，月薪、底薪、五险一金随之调整。效果评价：通过以上调薪，公司基本每年会增加工资成本10%左右。但由于是根据考核结果和其他充分证据，员工对自己的加薪情况都比较服气，对调薪政策满意度还比较高（据抽样调查，满意度在80%以上）。4、提醒几点。根据绩效考核结果来进行绩效工资、奖金、调薪等分配，要做到公正、公平，让大多数员工满意，能够起到加薪激励、不加薪鼓励的作用确实不易。稍有不慎，就会适得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解释理由不充分让员工不满消极怠工等。要做好此项工作，我认为以下几点是必须重视的。完善相关规定。绩效考核结果的运用一定要在绩效考核管理办法中详细规定，不能临时再出特殊政策，如果当时没有某项政策，只能重新制定该政策，来年再实施；更不能用后来健全的政策去翻历史的老帐，将原来未享受的待遇补上。只有政策相对完善和明朗，才能让大家感觉到公平的可能。严格按制度办事。在这一点上，不少领导都容易犯错误。都容易为自己喜欢的下属说好话，虽然考核结果不怎么样，还是想争取为他加更多的工资、谋更多的奖项。这时，HR坚持总量控制。在年底预算时，HR部门就要做好人力成本各项目的总量预算，各控HR部门是难以自圆其说的。加强交流沟通。在各部门绩效结果运用初步意见形成之前，各级领导需要与各下属重申保密要求。在绩效考核结果运用的各种会议和文件中，公司都会强调工资管理规定：员工的薪资福利等是严格保密的，如果泄露且让HR部门或绩效委或其他领导或通过调查了解到，将对泄密者和打听者分别处以不予调薪的处罚，且不发当月绩效工资，不得参与评选当月其他优秀奖等。而且公司员工手册中明文规定，泄露工资是严重违反公司规定的行为，可以不用提前通知就解除劳动合同。绩效考核结果的运用需要有健全的制度、公正的执行，而且要加强费用控制，做好与员工的交流解释和保密工作，方能“加了工资、有了激情”，才能对员工起到激励作用；否则，只能是“赔了夫人又折兵”“老板掏了数数，员工还不买账”“惹来怨声载道”。总之，考核结果的运用就讲究“公平”二字，如果明显有失公平，其负面作用的破坏力将是十分巨大的：显性的不服从管理、辞职走人，隐性的消极怠工、散布谣言，此所谓“老板拿钱买气受”，绩效考核结果运用需慎重啊。案例三：认证没通过单位有权扣职工工资吗？【案例简介】我们单位是一家专门生产淋浴房玻璃等装饰材料的公司，近日申请CSI产品认证时没有通过，为此公司扣每个职工200元钱。我们觉得这样不合理，因为认证没通过并不是职工直接造成的，可领导说企业发展好了我们多拿奖金，出问题也得跟着吃瓜落，可我们职工觉得这种说法根本没道理。请问：认证没通过，企业有权扣职工工资吗？【案例解析】您好，用人单位无权以此为由扣除您的工资。《北京市工资支付规定》第十一条规定，用人单位不得随意扣除劳动者工资。除法律、法规、规章规定的事项外，用人单位扣除劳动者工资应当符合集体合同、劳动合同的约定或者本单位规章制度的规定。因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失，用人单位按照前款规定扣除劳动者工资的，扣除后的余额不得低于本市最低工资标准。所以，如果未出现劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的情形，用人单位不得随意扣除工资。案例四：进行岗前培训算员工试用期开始时间吗？【案例简介】201541试、体检合格后被某机械制造公司招收录用，双方签订了为期5年的劳动合同，并约定试415714434515要的，但培训期间应按当地最低工资标准发放培训期间的工资，至少应发放生活费。为此，员工试用期开始时间吗？【案例解析】试用期是指用人单位和劳动者为相互了解、选择而约定的不超过6个月的考察期。对则是对劳动者是否符合录用条件进行全面考核的过程。因此，岗前培训应计入试用期期限，即4574案例五：劳动者“隐瞒前科”单位可否解除合同？【案例简介】最近接到两位读者咨询。他们两人都是一家保安公司的职工，“有前科”，当初为了顺利就业让街道出了一个无前科证明。公司也没有对他们进行核查。工作两年多了。最近公司突然说要开除他们，原因就是他们开假证明，他们是不符合《保安条例规定》可以担任保安岗位的人。但他们现在表现很好，也没有再犯错。他们想知道，单位是否可以开除他们？是否要提前一个月通知他们？是否要给他们经济补偿？【案例解析】根据《劳动合同法》的规定，以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实据此解除劳动合同，用人单位不需支付经济补偿金，也不需提前30日书面通知劳动者。68条，一方当事人故意告知对方虚假情况，或者故意隐瞒真实情况，诱使对方当事人作出错误意思表示的，可以认定为欺诈行为。劳动者“隐瞒前科”，是否就属于欺诈？这个问题还是应该结合以下几个因素，具体案情具体分析。考量一所隐瞒的“前科”是否属于刑事处罚《刑法》第一百条规定：“依法受过刑事处罚的人，在入伍、就业的时候，应当如实向有关单位报告自己曾受过刑事处罚，不得隐瞒。犯罪的时候不满十八周岁被判处五年有期徒刑以下刑罚的人，免除前款规定的报告义务。”首先，依法受过刑事处罚的人，应当如实向有关单位报告自己曾受过刑事处罚，刑事处罚。其次，如实报告仅限于在入伍、就业的时候。“入伍”是指加人中国人民解放军或者中国人民武装警察部队。“就业”包括参加任何种类的工作，如进人国家机关，各种公司、企业、事业单位，各种团体等等。“向有关单位报告”，是指向自己参加工作的单位报告。法律这样规定，是为了便于用人单位掌握本单位职工的情况，便于安置工作以及对该有关人员开展帮助和教育。第三，法律明确规定了轻刑犯免除其前科报告义务，这一制度的确立，有效避免可以免除其前科报告义务：一是犯罪的时候不满18周岁；二是所犯的罪行依法被判处5年下但司法机关为办案需要或者有关单位根据国家规定进行查询的除外。依法进行查询的单位，应当对被封存的犯罪记录的情况予以保密。”虽然从某种程度上而言，刑事前科的存在能对犯罪分子和有犯罪危险的人起到较好的警示作用，但该种警示作用对于未成年人来说，其负面影响较积极作用更为显著，因为刑事污点的存在，在很大程度上加大了未成年犯罪人在升学、就业方面的难度，极大地挫伤了其改过自新的积极性，对于刑罚目的的实现往往适得其反，而刑事污点的限制公开则可以将这种不利因素的影响降低到最小限度之内。如果两位保安公司职工的所谓“前科”是刑事处罚，而其在签约时隐瞒了其曾受过刑事处罚的情况，使公司在不知情的情况下签订了劳动合同。根据《劳动合同法》相关规定，以欺诈的手段使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同属于无效合同，一合同并拒绝支付补偿金，也不必提前30日通知解除。在此也提醒劳动者在入职时一定要如实陈述，尤其是依法受过刑事处罚的人，应当如实向有关单位报告自己曾受过刑事处罚，不得隐瞒。否则劳动者可能因欺诈而被解聘且无法获得经济补偿。【相关案例】2009年12月，胡某应聘到费县某超市工作，签订了劳动合同,合同20091215201112141200动合同第17条约定：“乙方有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同，并不给乙方任何补偿：……提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等材料的……”2011年3月，超市以胡某有过犯罪记录，而在档案中隐瞒了个人处罚资料为由，作出辞退胡某的决定，未给予胡某任何经济补偿。胡某与公司协商无果，向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付其解除劳动合同经济补偿。仲裁委裁决驳回胡某的申诉请求。胡某不服，向法院提起诉讼。法院经审理后认为，超市提供的法院刑事判决及任职申请表证明胡某曾于2006101012第26条规定，因欺诈而订立的劳动合同属于无效合同。超市有权解除与胡某的劳动合同，且无须支付经济补偿。最后，法院判决驳回了胡某的诉讼请求。考量二所从事的岗位是否对“前科”有禁止性规定如果两位保安职工所隐瞒的“前科”并非刑事处罚，而只是被公安机关行政拘留，安部门负责全国保安服务活动的监督管理工作。有下列情形之一的，不得担任保安员：(一)曾被收容教育、强制隔离戒毒、劳动教养或者3次以上行政拘留的；(二)曾因故意犯罪被刑事处罚的；(三)被吊销保安员证未满3年的；(四)曾两次被吊销保安员证的。保安也是一种特殊工种，对于员工的忠诚度比较高。有以上“前科”之一的，都不能担任保安工作。如果求职者在入职时隐瞒了“前科”，即使“前科”不适于刑事处罚，单位也可以解除劳动合同，并不需支付经济补偿金，也不需提前通知劳动者。【相关案例】2007年11月，刁先生到北京华联综合超市股份有限公司五道口分公司工作，2007年12月刁先生与华联五道口分公司签订劳动合同书,合同期限自2007年113020091129110017条约定：“乙方有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同，并不给乙方任何补偿……提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等材料的……”2009年3月2日，华联五道口分公司以刁先生有过犯罪记录，而在档案中隐瞒了个人处罚资该通知，且未给与刁先生任何经济补偿。刁先生与公司协商无果，向仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付其解除劳动合同经济补偿金，仲裁裁决驳回刁先生的申诉请求。刁先生不服，向法院提起诉讼。在法院审理过程中，华联五道口分公司提供公安机关记录及《任职申请表》证明2007912表》“受过何种奖励或处分”一栏中隐瞒了被处罚的记录。刁先生对华联五道口分公司提供的记录。法院认为，根据公安机关记录及《任职申请表》，刁先生确实存在受过行政处罚的事实，并且在入职时隐瞒了此事实，华联五道口分公司与其解除劳动合同并不违法。对于刁先生要求华联五道口分公司支付解除劳动合同经济补偿金的诉讼请求不予支持。考量三隐瞒的“前科”是否与劳动合同直接相关《劳动合同法》规定：“用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。”原则上劳动者有义务告知的仅限于与劳动合同直接相关的基本情况。如果劳动者所隐瞒的“前科”不是刑事处罚，法律和用人单位对于所在岗位也没有特定的要求，也不属于与劳动合同直接相关的基本情况，比如说一位油漆工入职时隐瞒了曾被强制隔离戒毒的经历，一般来说，用人单位就不能以此解除劳动合同。需注意，劳动合同无效发生争议的，只能由劳动争议仲裁委或人民法院确认。案例学习案例一：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？【案例简介】2012年底，公司中层管理人员年底述职。在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？【案例解析】知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。案例二：[实操应用]绩效反馈与面谈诊断与改善【案例简介】通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效反馈与面谈有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效反馈与面谈操作现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问：1、目前你公司的绩效反馈与面谈存在哪些问题？2、具体你会怎么来改善和优化？【案例解析】今天要求“对绩效反馈与面谈进行自我剖析”，主要谈谈存在的问题，并提出改善和优化的办法。我们在绩效反馈与面谈方面存在以下问题，结合公司实际，建议进行相应的优化和改善，与各位XX卡卡互勉。1、对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。目前，我们HR部门对参与反馈与面谈的各部门主管（包括总经理、副总经理、经理、主管、主任等）每年5月、11月会组织2次各半天的培训，内容包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动，让大家分享各自在实际工作中遇到的问题，并进行讨论，虽然每年都组织，但大家并没有感觉到是简单重复，相反，大家都觉得有收获。我认为，我们在培训绩效反馈与面谈注意事项时，关注了对各部门主管的培训，而对人数较多的被考核者在反馈与面谈中应当注意什么，培训较少或已然忽视，这可能与我们公司目前人数不多，相关问题暴露较少有关吧，但这需要未雨绸缪。所以我认为，对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训，特别应对被考核者加强，包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等，要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。可以采取以下培训方式：张贴相关培训材料、通过公司OA系统学习、各级主管利用各种会议和场合进行宣导、被考核者不恰当言行和理解的播放、简单抽问或做选择题进行测试。2HR我们HR部门会主导各部门主管以上人员的反馈与面谈，其他人员的则由各部门完成，HR以上虽然是绩效考核管理办法的规定，但在实际工作中，HR部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪，否则，可能导致反馈面谈、结果上交不及时，影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关，所以，目前HR部门不得不全体出动，制定好各部门反馈面谈计划，依次监督实施，费时费力。HR可以养成大家按制度办事的习惯。但到了明年，HR部门就不要这样干了，至少要拿几个稍微让他们自己组织反馈与面谈，HR偶尔去旁听，对做得不错的，可组织其他部门去观摩和学习，逐渐的，到后年，公司各部门都要自行组织绩效反馈与面谈，按期上交各绩效改进计划表。这需要一个过程，HR也急不得，所谓“扶上马、送一程”啊。3、反馈与面谈地点时间的选择需考虑更细致。有部门曾经出现过这样的情况，部门主管由于工作忙，而部分下属的反馈面谈还未进行，眼看限期又快到了，就单方面由主管确定在下班后在会议室集体进行。大家都急着想下班回家，而且大家集体面谈，不少事情都不好讲实话，所以发言较少，而不得不重新组织反馈和面谈。我认为，反馈面谈应是1名被考核者参加，这样有利于讲实话；另外也应提前告之，并提醒其做好哪些具体准备事项；地点最好在休息室或其他地方（也可由被考核者自己定）；面谈时间最好在上班期间（如果要利用下班时间或周末，应计算加班费并解释清楚原因），只有参与各方有了充足的准备，面谈才容易进展迅速、顺利。4、反馈与面谈过于程式化过于严肃。目前我们要求各部门严格按照反馈与面谈的流程进行，提前通知、组织者简短发言、直接上级指示、被考核者陈述、业绩较差指标逐一剖析、绩效改进办法协商、形成改进计划、下一周期考核方案。时间控制在15－60分钟左右，由组织者进行流程控制，整个过程显得有点机械和严肃，少见活跃气氛和说笑场面。这难免让各方产生压迫感和紧张感，从而影响面谈的正常发挥，忘记或丢失重要信息时有发生，不得不在面谈结束后进行补充，产生完美中的丝丝缺憾。我认为，虽然绩效考核是如上规定，但在具体操作中，随着我们熟练使用反馈与面谈技巧后，完全可以不失流程又伴有幽默的进行面谈啊。比如：以某件有趣的事或某人开头，以层层鼓励式的追问，让被考核者自然而然明白自己存在的差距并找到解决办法，这需要直接上级掌握好说话的技巧，并清楚存在差距的各个方面，但自己不能讲出来，引导被考核者自己思考，时而穿插幽默和风趣。所以，直接上级也需要不断学习掌握面谈技巧，还要具备良好的性格能与任何下属相处，同样要有丰富的理论知识和实践动手能力，否则你讲出来的话难以让所有下属服你。其目的就是要千方百计活跃气氛、让面谈在愉快轻松中进行，只有这样，被考核者才容易打开心扉、实话实说，面谈后的绩效改进计划才可能得到较好的实施。5、直接上级容易犯喧宾夺主的毛病。在反馈面谈中，直接上级受平时工作习惯的影响，很容易在面谈中成为主角，说话气势遇到的实际情况已然变化，还用原来的办法极可能失灵。一些主管在反馈面谈中，让下属发言的机会很少，经常打断下属的说话，自己的讲话成了绩效反馈面谈的主体。殊不知，下属也不傻，你愿意讲就讲吧，反正你说你的，听不听在我，动不动还是在我。如果主管过于强势的，下属则更容易少发言或干脆不发言，反正完全照领导的意思办，错了不要怪我。我认为，既然是反馈面谈，就要以反馈为主，把下属对绩效的看法、意见表达清楚，包括绩效管理制度、流程、指标、目标、计分办法、结果运用、打分部门等，也包括对自己工作过程的努力情况、工作心态、同事配合、领导支持、上下工序情况等，让下属尽量以事实和数据说详细，主管可时而点头或引导其深入思考或默默记录，从下属的发言中找到问题中的问题，以进一步引发下属去想改进绩效的办法，这样层层递进式的引导是需要每位主管应该掌握的技巧。6、反馈面谈成了集体聊天的场所。有个别反馈面谈，特别是在部门工作相对清闲时，参加面谈人员有意无意，就容易让面谈偏离主题，古今中外、天南海北的胡吹乱扯，在外人看来好不热闹、气氛好不轻松，最终也形成了绩效改进计划表，这似乎一切都很正常，然而，这样的面谈既误时更误人，不能形成较为适用的绩效改进计划；或者平时注意了绩效反馈，早已形成了绩效改进计划表，只是利用这个时间来交流交流、沟通沟通，这样带给下属或其他部门的影响更为不好：原来还可以利用这个机会聊聊天？以上情况如果让HR部门来监督，真还不容易看出究竟来。我认为，既然是部门主管，式的反馈面谈就可以取消；如果工作量这段时间不大，也要认真对待反馈面谈，节约时间，好的业绩。对此，HR部门或公司领导要时刻加强引导和宣讲，在公司里树立合理利用时间、安排时间的习惯，对浪费时间、上班做与工作无关的事进行不定时监督和适当处理。7、反馈面谈平时功夫下得不够。每月的绩效反馈面谈如果每个部门每位员工都按照规定的流程进行，肯定是要会出问题的。我们就出现过，在生产出货比较紧张的月底、在销售部门进行全国集中营销推广活动的月份、在某些领导或员工长期出差的时候，反馈面谈就出现过有的无法及时完成、走过场的现象，影响了绩效结果的运用、下一考核周期方案的及时出台等。其实，我认为，绩效反馈面谈应当于平时中就经常开展，直接上级发现下属会出现某绩法，远远好于事后找办法，大家说对不？如果主管对自己将来的工作的安排是有计划的，那么他完全能够将绩效反馈面谈提前与下属做好，不会影响绩效改进计划的制定，此所谓：平时不练功、到时难成功。8、个别反馈面谈的特殊情况灵活性不够。公司在发展、业务在推展，下属因工作原因到外地、外国或者长期出差或委外学习等，个别主管就不知如何进行反馈面谈，也不向HR部门或其上级领导咨询，要么不组织面谈，这时，可以采取视频、电话或邮件面谈，以达成绩效改进计划。另外，也有如请长假等情况，有的主管也干脆说不进行面谈，其实也是不对的。这时，可以进行电话面谈，或以问候的形式到员工所在地进行简要的面谈，一是表达关心、二是重视员工的发展。以上特殊情况虽然是个别现象，但绩效考核反馈与面谈“一个也不能掉队”啊。不少卡友在前几天的评论中就给我指出：如果对每个被考核者都进行反馈面谈，怎么忙得过来？我想今天的分享就有了答案吧。不管我们怎么计划和安排，都有失误和不完善的工作，对绩效反馈和面谈也是一样，我们只能坚持：提前安排、抓住平时，反馈为主、实事求是，尊重下属、平等商议。案例三：员工跳槽怎样递辞呈公司拖延退工需担责？【案例简介】这边公司拖着不办手续，那边公司催着要报到，这让目前正在办理跳槽辞职手续的吴先生不知所措。据吴先生反映，他在一家公司工作3年多，但收入不理想，故萌生跳槽之意。几任何人透露跳槽的事。7月初，他收到了新公司的录用通知，第二天他就去公司辞职。结果后得知，总经理和分管副总都出国了，短时间内不会到公司上班。这下他急了，多方打听后，有回复。7月底，总经理终于回来上班了，他当即找到总经理，询问是否同意他的辞职。可依然没有收到辞职信。吴先生急了，表示马上可以补一份辞职信，希望总经理能立即批复，甚至表示可以不要最后一个月的工资。总经理坚称，公司有规定，辞职必须提前30日。吴有意刁难？他很担心，如果到一个月后，公司还是不让他离职该怎么办？【案例解析】通知用人单位，可以解除劳动合同。所以，希望劳动者今后辞职应提前30日向单位书面提出辞职申请，可当面交给负责人，但最好有签收；也可以挂号信和快递的方式递给负责人，但证据。其次，在递交了辞职信的30日内，职工依然应当按照自己的职责，完成自己的工作任务。最后，递交书面辞职信满30日后，职工可正式离开单位，但职工应当按照双方约定，办理工作交接。并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续，否则将承担相应法律后果。案例四：递交辞呈无回应满月自动解合约可以吗？【案例简介】王新因个人原因提前1个月向自己所在的宏远商贸有限责任公司提出辞职申请,并提交了书面辞职报告,要求与该公司终止劳动关系。然而,宏远公司一直未向王新作出答复,也未出具《解除劳动合同证明书》。为此,王新提起仲裁,要求解除与公司之间的劳动关系。仲裁委裁决宏远公司与王新之间的劳动关系于2015年3月25【案例解析】庭审中,宏远公司诉称,他们与王新之间签订了无固定期限劳动合同,王新是该公司骨干,获取并掌握了公司的很多技术和销售信息,如果王新离开公司,会给公司造成较大损失。同时宏远公司是军用服装加工厂,生产技术参数有一定的保密性。基于上述理由,宏远公司不同意王新辞职。对此,王新表示,自己在宏远公司工作20余年,从未担任过高层职务,也从未签订过保密协议或竞业限制合同,请求法院驳回公司的诉讼请求。新疆维吾尔自治区昌吉市人民法院审理后,认定双方劳动关系解除,驳回了宏远公司诉求。法官庭后表示,根据劳动合同法相关规定,劳动者提前30日以书面形式通知用人单位,可以解除劳动合同。本案中王新于2014年11月7日向宏远公司提交了辞职报告,该行为是王新作出解除劳动合同关系的单方意思表示,宏远公司应在30日内作出答复,但该公司没有及时答复,应视为自王新提出辞职报告之日起第3020153252015325案例五：劳动合同未加盖公章，有法定代表人签字有效吗？【案例简介】625524徐某发出终止劳动合同意向书，告知合同期满后不再续签劳动合同。6月24日，徐某在办理终止劳动合同手续时，提出劳动合同只有法定代表人签字，没有加盖公司公章，因而没有法律效力，要求公司支付未签订劳动合同二倍工资，被公司拒绝。徐某遂向当地劳动人事争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求确认劳动合同无法律效力，并要求公司支付未签订劳动合39700【案例解析】16条规定，劳动合同由用人单位与劳动者协商第26条又规定了劳动合同无效或者部分无效的情形：1.以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；2.用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；3.违反法律、行政法规强制性规定的。尽管劳动合同在签订形式上存在一定的缺陷，但是只要劳动合同内容合法，不存在无效的情形，就应被认定为有效。最终，仲裁委裁定不支持徐某的主张。案例学习案例一：兼职人员被开除，企业是否可以不给予经济赔偿？【案例简介】王某是某高新技术公司的高管，任公共关系总监，负责公司政府资助项目申报。公司争取了不少资助资金。行业内也有公司私下里请他做顾问。公司知道后，与王某沟通，续做兼职，影响了项目申报进度。10天后，公司解除了与王某之间的劳动合同。王某向劳以不给予经济赔偿？【案例解析】系的权利义务关系。在不脱离原组织的情况下，利用业余时间从事第二职业并取得一定的报酬；或为了达到某种特定目的通过交换，为第三方提供体力或脑力劳动支出。劳动法并未完全禁止兼职行为，但作为劳动者而言，完成本职工作是其应尽的义务。兼职人员被开除，企业可以不给予经济赔偿。王某的行为已经影响了正常的主职公共关系总监的工作。在这种情况下，公司提出要求王某解除与兼职公司的劳动关系，王某没有进行处理。当兼职工作与本职工作产生矛盾时，《劳动合同法》第39条规定：劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，用人单位可以解除劳动合同。案例二：员工不认同反馈结果，怎么办？【案例简介】A公司销售部赵经理碰到一个很苦恼的事：这不，在本月的绩效反馈面谈时，赵经理运用了HR所辅导的各种绩效面谈方法技巧，如“汉堡包”原理、“BEST”法则等，但业务员小王就是不买账，认为赵经理所说的那些绩效问题，自己并没做得不好，表面上虽制订了绩效改进计划，但实际其本人并不认可。那么，请问：1A、有B、没有2、遇到这种情况，你会怎么来妥善处理？请分享你的经验和看法【案例解析】没有。我们目前没有像A公司赵经理遇到的这种苦恼事，绩效反馈面谈进行比较轻松愉快，绩改进计划能得到几方认可，这与我们在绩效考核过程（包括反馈面谈）使用的一些方法是有关系的。其实我们在绩效考核初期推行过程中，也曾有一些部门主管遇到过如A公司赵经理的苦恼事，结合赵经理遇到的情况和我们在实际工作中的做法，简要分享点滴经验。1、小王就是不买账不认可——让他自己买账自己认可。题目中赵经理运用了HRBEST”法则等，但业务员小王就是不买账，认为赵经理所说的那些绩效问题，自己并没做得不好，表面上虽制订了绩效改进计划，但实际其本认并不认可。我们来仔细分析一下，为什么小王不买赵经理的账，不认可制订的改进计划，要是我，也会跟小王一样：既不买账也不认可。“汉堡包”原理其实就是我们常说的“胡萝卜加大棒”或“打一耳光给一颗糖”的做法，或者叫“虽然……但是”的说法。也就是先表扬一下，然后话锋一转就指出你问题所在，往能接受这样的方式？“BEST”法则也叫“刹车”原理，其实是一个非常好的绩效面谈工具，但这个工具不是同事配合上有没有我们需要改善的地方？”）其思考和想法办法，千万不要“先入为主”，来）。不管用什么方法，我认为，绩效反馈面谈是以反馈为主，让被考核者小王来反馈、多说业务员他都是聪明的明白人，以后就可以在这方面给予“更多的时间关照和加大监督检查”就可以的。对其他相对突出的问题也用此法带出来、如法炮制。用以上循循善诱的方法来引导被考核者自己层层思考并找出改进办法是需要我们主管人员在工作中不断摸索和总结的，而且要针对不同性格的人员采用略有区别的方法，不能千篇一律的“一法到底”。这就是我们常说的部门主管也是半个HR管理者的道理。这需要部HR被考核者自己思考出来的办法是不可能自己不认账的，这是我们在绩效反馈面谈的方向和目的，为接下来有效实施绩效改进计划提供了最可靠的保证。2、不买账不认可有否深层原因——要认真思考。上面我们共同分析了在正常情况下，如何引导被考核者主动找到绩效改进办法、而不是由直接上级主观提出存在问题。但是，在我们日常的绩效考核过程中，特别在销售部、业务部这样的部门中，往往存在以下“不买账不认可”的可能，我们来共同找找办法。赵经理业务能力不能服众。如果赵经理是从销售部某区域主管晋升到经理岗位或从公司其他部门同级经理调岗到销售部，或者是空降到公司的，其A公司产品的业务能力公认不及小王。如果小王业务能力较突出，在业务员中有较好业绩、较好人缘，经常给其他业务员做培训，只是不想提升到经理位置，只想多拉订单、多得提成，这样工作还简单些。这时，赵经理如果平时行政命令式的管理较多，就非常容易让小王不买账，其绩效面谈同样难以顺利进行。我认为，赵经理在与小王的交流中，不能以领导压人，要相互尊重，认可小王的能力，同时表达出希望小王帮助自己，共同把部门业绩搞得更好，业余时间和私下交往也可“以哥们兄弟相称”，要打成一片，这样才可能让小王认可自己。赵经理管理能力提高，业务能力必将随之改观，这样，部门业绩提升了，自己才有位置啊。赵经理一些事情未起表率作用。我们都很清楚，销售部成天要处理非常多的棘手问题，如果综合能力和灵活性不是很强里不是要压低我们行政人事工作啊，只是想说做销售工作的员工聪明，见多识广、点子多、主意多，能让他们信服的人少。另外，加之销售工作的临时性、变动性强，他们的作息时间就机动灵活，长期以来，就可。当然，在进行绩效反馈面谈时也会表达出这样的看法。我认为，部门主管起着承上启下的作用，处处要以身作则，起到表率作用，必须要牺牲掉一些自由散漫的习惯，要克服掉一些不符合公司企业文化要求的行为，只有这样，才可能让下属服你，才可能让你的工作便于开展。赵经理处理某些事情不公平。每个人都自己喜欢和厌恶的事情和人，相信赵经理也是一样。如果赵经理在管理中不能把握好“对事不对人”的原则，甚至按照自己的爱好，故意招聘自己原来的老同事或同乡，下属感到公平吗？那绩效反馈面谈能够相互之间不戴有色眼镜、顺利进行吗？在实际工作中，部门主管要做到公平、公正，对事不对人，说起来容易，其实做起来是比较难的。没有其他办法，只有时刻提醒自己、警示自己，以真诚对待下属，以下属为镜子，时刻照照自己、反省自己，做到“无私心、不谋利、共监督”。小王与赵经理之间产生了某些误会。上下级的问题主要是领导问题，但也不排除下属对上级理解不够、片面认为某些事情的赵经理在某次组织产品推介会时，被副总经理批评……。因这些只知结果不知过程或道听途说的事情，小王可能信以为真，从而产生了对赵经理某些负面的看法。同样，赵经理也可能从其他经理或下属同事那里听到关于小王的一些小道消息，如果说的次数多了就会“三人成虎”，不信都很难啊。但事实是不是如此，赵经理也无法或没有时间或没有兴趣去确认，这样就会对小王逐渐产生误会，甚至疏远小王。要解决以上误会，一是在公司、部门里要形成传递正确信息、批评乱传乱说的正能量，以上只是列举了一些引起小王不买账、不认可绩效反馈和改进计划的一些其他原因，当然还会有其他可能的缘故，不管什么原由，都需要上下级共同努力、加强沟通、公平对待、对事不对人，必要时上级领导和HR部门共同介入，为双方打开交流沟通的大门，方能冰释前嫌、真诚交流，绩效反馈面谈才会顺利进行，建立相互买账、共同认可的坚实基础。3、绩效反馈面谈买账与认可的几个关键问题。我们再回到绩效反馈面谈本身，除了让被考核者自己认识到自己的不足或问题，直接上只有它们也做到位了，反馈面谈才会相互买账和共同认可。主管要控制。我们讲反馈面谈要被考核者自己找问题，并不等于直接主管就无所作为，相反，主管应把握好方向，面谈不是乱谈，更不是天南海北的胡吹。必须时刻控制好面谈主题是针对绩效考核的内容，包括指标、目标、定义、计分方法等，更包括绩效好与不好的事实、例子、数据等，还包括被考核者的工作态度、努力程度、工作技巧等，也包括公司和部门和其他同事的支持和配合，只有从“人机料法环”全面深入分析，才可能找到绩效好与差的真正原因和实用改进方法。面谈要灵活。如果每个员工的绩效反馈面谈都要在特定场所、固定时长、计划流程来进行，这是不现的所有部门主管和HR可以临时进行面谈，找原因、想办法、定计划，而不是一定要等到考核结束后才正式进行，这个灵活度就掌握在直接上级和HR作，更容易让反馈面谈起到及时的效果。其实面谈技巧也需要灵活的，不能紧盯“汉堡包”和“BEST”的一招一式，而是运用其思考方式。改进要实际。对绩效改进计划，我们都知道用“SMART”法则，我认为，更重要的是被考核者自己与自己进行比较：自己的本月与上月比，今年比去年比，而不是自己与其他同事相比。只有这样，才能帮助下属看到自己的成长与不足，才能看到经过努力自己是“能行的”。通篇看来，不知大家是不是有如此感悟，小王不买账、不认可赵经理的绩效反馈面谈和绩效改进计划，其实折射出以下简单而富有人情的解决办法：相互尊重、真诚面谈、反馈为主、主管公正、自我比较、计划可行。 案例三：这是加班还是值班？【案例简介】申请人林某于2013年1月到某单位从事销售工作，2013年1月林某与单位签订了为期一年半的固定期限劳动合同。根据单位的规章制度，单位安排林某在每周六和周日在单位从事值班工作，主要负责单位休息日的防火防盗工作。单位每月向林某支付300元的值班津贴。2014年7月，合同到期后，林某从单位离职。离职后林某到仲裁委员会申请仲裁，要求单位支付其每周六、周日夜间的加班费。林某的请求能否得到支持！【案例解析】经仲裁委员会查明事实后裁决：对申请人的仲裁请求不予支持。争议：加班与值班如何区别？所谓加班，根据《劳动法》有关规定，一般指用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后，安排劳动者在法定工作时间以外继续从事本职工作。负担一定的非生产性、非本职工作的责任。一般而言，值班是单位因安全、消防、假日防火、为非生产性的责任，值班期间可以休息的工作，如看门、接听电话等。是不是从事与原有工作职责没有关联、或与原生产岗位不相延续的工作内容，是否有具体的生产或工作任务。如果劳动者继续在原来的岗位上工作或者有具体的生产或经营任务，则应当认定为加班，否则，应属值班。不过，需要注意的是，虽然单位安排劳动者从事与其本职工作有关的工作任务，但期间可以休息的，也不能够认定为加班。就本案而言，林某周六、周日在单位的行为应视为在正常工作时间外从事与本职工作以外值班行为，而不应认定为周六、周日的加班行为。且单位已按月支付申请人值班津贴，因此，仲裁委对申请人要求单位支付加班费的仲裁请求没有支持。加班与值班的具体区别是：第一，工作特点和工作任务不同。值班和加班虽然都是在法定工作时间之外负担一定责任，但值班是因一定的特殊原因，由劳动者在非工作时间内承担一定的非生产性、非本职工作。而加班是因单位的生产经营需要，由劳动者在原工作岗位和非工作时间继续从事本职工作。第二，调整规范不同。关于值班问题，目前尚无明确的法律规范对其进行调整，通常都是由用人单位根据本单位的规章制度进行调整。而加班却应受《劳动法》等有关法律法规的调整。第三，工作报酬支付依据不同。值班的报酬标准法律上也无明确规定，一般情况下由单位内部制定的规章制度予以规范。而加班报酬是受《劳动法》、《工资支付暂行规定》等有关法律法规的直接规范。值班费的数额应由单位按照本单位的规章制度制订并发放；加班费的数额则应按照相关法律规定来进行计算。那么，加班费又有哪些类型，该如何计算呢？据了解，加班费按照加班时间不同可以分为：延时加班、周六周日休息日加班和法定节假日加班。《劳动法》第三十六条规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过四十四小时的工作制度。《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）第三条规定：职工每日工作八小时，每周工作四十小时。《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》第二条规定：《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）是依据《劳动法》第三十六条的规定，按照我国经济和社会发展的需要，在标准工时制度方面进一步作出的规定。如果用人单位要求劳动者每周工作超过40小时但不超过44小时，且不作延长工作时间处理，劳动行政机关有权要求其改正。百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。111放假3天(农历正月初一、初二、初三)；清明节，放假1天(农历清明当日)；劳动节，放假11天；中秋节，放假1天；国庆节，放假3天(10月1日、2日、3日)。由此可见，劳动者如果被安排在非法定节假日的周六或周日加班，用人单位首先应安排补休，补休时间应该等同于加班时间。不能补休的，用人单位应向劳动者支付不低于工资百分之二百的工资报酬。如果劳动者被安排在法定节假日加班，则一般不安排补休，由用人单位另外支付不低于工资百分之三百的工资报酬。最后，若劳动者主张单位支付加班费，应注意收集自己加班事实的证据。最高人民法院发布的《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》第九条规定：“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。”由此可见，劳动者如果主张单位支付加班费，应首先就加班事实存在进行举证，否则，班事实的，劳动人事争议仲裁委员会不能支持劳动者要求单位支付加班费的仲裁请求。案例四：连续工作超过十年单位能终止劳动合同吗？【案例简介】在一家单位工作了10年，能不能签订无固定期限劳动合同？近年来，这个问题让很多企业老员工困惑。“在这儿工作这么多年了，说不要就不要了？”顾先生2003年8月和公司建立劳20098152014814去年7月3日，公司以合同期限届满为由，通知顾先生办理劳动合同终止手续。去年7月18日，公司发出终止劳动合同证明书，声明在合同到期后终止与他的劳动关系。顾先生不服，于去年8月22日向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。该公司答辩称：虽然顾先生在公司连续工作时间超过10年，但其在《劳动合同法》实施后在公司的工作年限没达到10年标准，公司不与他订立无固定期限劳动合同的行为并无不当。【案例解析】《劳动合同法》第十四条第二款第一项规定，劳动者在用人单位连续工作满10年，劳动者提出或同意续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。那么，满足订立无固定期限劳动合同条件的“连续工作满10年”应当如何认定？根据《劳动合同法实施条例》第九条规定：《劳动合同法》第十四条第二款规定的连续工作满10年的起始时间，应当自用人单位用工之日起计算，包括劳动合同法实施前的工作年限。本案例中，顾先生在该用人单位工作时间应从其初次与用人单位建立劳动关系之日起计算，订立无固定期限劳动合同。公司终止劳动合同的行为属违法，顾先生可选择要求签订无固定期限劳动合同，也可以选择要求公司支付违法终止劳动合同赔偿金。在仲裁委调解下，双方达成和解。【工会提示】现实生活中还有这样的情形：如女职工在孕期、产期、哺乳期，使得劳动者在同一10在《关于劳动争议案件处理若干问题的解答》（浙劳仲院〔2012〕3号）中有明确规定：劳动合同期满，劳动者有下列情形之一而续延，因此达到劳动者在同一用人单位连续工作满10年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位应当与劳动者订立无固定期限劳动合同：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或疑似职业病病人在诊断或医学观察期的；患病或非因工负伤，在规定医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的。【案例简介】李女士在北京市东方美时代女子美容有限公司（以下简称东方美公司）做库管。她称，工资等。劳动仲裁作出其公司需赔偿2万余元的裁决后，东方美公司不服裁决，起诉至海淀法20136566因个人原因主动离职，故无需支付经济补偿金。李女士认为，由于东方美公司法人代表唐女士误解了其在微信朋友圈发的文字，并回信“如果一份工作让人如此悲伤，不做也罢”，这即为东方美公司辞退其的意思表示。后来，201366【案例解析】海淀法院审理后认为，微信作为一种新型的交流互动平台，所有人对于自己发表的言66属于违法解除双方劳动关系。最终，海淀法院判决东方美公司支付李女士解除劳动关系经济补偿金1.4万元，并支1406000法官提醒目前，随着微博、微信等自媒体的兴起，开始出现劳动争议案件当事人提交微信电子证据对相关事实进行佐证的情况。该案即为首例认定公司通过微信方式，违法解除与劳动者劳动关系的案例。法官提醒广大劳动者，在微信交流平台上，应对自己的言论负责，尤其在工作群、办公群中发言更应谨慎注意自己的言论。此外，作为电子证据的一种，微信证据亦存在认定难等特点，劳动者要注意取证方式、取证的及时性以及相关的补强证据，以提高证据的证明力。案例学习案例一：公司终止员工劳动合同，补偿金应该如何计算？【案例简介】张某是深圳市某物流公司的快递员，2012年10月30日，张某与物流公司的劳动合张30006个月共计18000元的补偿金要求。物流公司表示，终止合同不需要补偿，遭到单位拒绝。张某没有办法，只好申请劳动仲裁。劳动仲裁委员会会支持张某的申请吗？补偿金应该怎么核算？【案例解析】知识点：经济补偿金，是用人单位解除劳动合同时，给予劳动者的经济补偿。经济补偿金是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经济上的补助。关于劳动合同到期终止，涉及到的经济补偿相关条款如下：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；1、劳动合同期满时，用人单位同意续订劳动合同，且维持或者提高劳动合同约定条件，劳动者不同意续订的，劳动合同终止，用人单位不支付经济补偿;2、如果用人单位同意续订劳动合同，但降低劳动合同约定条件，劳动者不同意续订的，劳动合同终止，用人单位应当支付经济补偿;3、如果用人单位不同意续订，无论劳动者是否同意续订，劳动合同终止，用人单位应当支付经济补偿。劳动合同期满后，若用人单位不同意按照维持或高于原劳动合同约定的条件，与劳动者续订劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿，即以2008年1月1日为分界点，对于2008年1月1日后，因劳动合同终止需要支付经济补偿金的，经济补偿金的计算年限应自200811200811畴。劳动合同终止的经济补偿金按劳动者在该单位工作的年限，每满一年支付一个月工资。六个月以上不满一年的，按一年计算，不满六个月的，向劳动者支付半个月工资。张某20412012103020081120121030515000案例二：部门主管不愿做反馈面谈，怎么办？【案例简介】有些企业，一到绩效反馈面谈时，部门主管总是躲躲闪闪，不愿过多涉及，甚至直接丢给HR去做，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身。那么，请问：1A、有B、没有2、遇到这种情况，你会怎么来妥善处理？请分享你的经验和看法【案例解析】没有。部门主管给下属做绩效反馈面谈，既是主管的工作职责，也是提升下属员工工作能力和绩效的重要途径，更是加强主管与下属交流沟通、融洽上下级关系的良好机会，在这方面，我们积累了一些经验。如果真遇到部门主管不愿做反馈面谈，我认为可以如下处理。1、重申部门主管的职责。在任何公司的岗位说明书中，主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”，这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等，最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责，公司应追究其责任。员工在工作过程中，如果主管不闻不问，表现较好时不表扬，做的不好时不指出、不提供支持，特别在绩效考核后，反馈面谈走形式或不愿深入，甚至回避怕担责任，员工绩效要得到提高是不容易的。2、反馈面谈是重要环节。绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会，他们才是真正的面谈主角，HR人员只是作为组织者、资料汇总者，是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流，要以事实和数据为依据，对事不对人，分析清楚业绩较好的原因，并要发扬和坚持；对业绩不好的指标要层层分析，找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人，要充分倾听被考核者的意见，包括希望领导给予的某些资源支持，最后制定绩效改善计划，并初步确定下一考核周期的考核方案。反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享，其重要性是不言而喻的。其实，我还想说，如果仅仅重视绩效反馈面谈，主管平时对下属采取“你不找我，我就不找你”的态度，认为领导先找下属是“很丢脸面”的或者对下属成长漠不关心，那么，绩效反馈面谈必将会产生较大距离的“陌生感”，所以，我们有规定：主管每周至少花半小时时间与每位直接下属进行交流和面谈，并将面谈记录存档备查。3、不愿面谈要分类处理。我们来看看主管不愿意进行反馈面谈的原因，然后分别处理：主管不关心下属成长。正如学校老师一样，他们总是重视成绩较好的学生，对成绩管不问自生自灭。我认为，针对主管的这些做法，应当由主管的上级和HR部门共