民营企业管理理念个性化及其案例分析

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！民营企业管理理念个性化及其案例分析(职场经验)——以浙江EST公司为例

1研究对象

浙江EST工模具股份有限公司(以下简称“EST公司”)，企业所在地：浙江省丽水市缙云县，企业性质：民营股份制，创办时间：1995年4月。2008年主要经济指标（含下属控股子公司）：产值12亿，销售收入9.91亿元，出口6164万美元，纳税7653万元，比上年分别增长30%、24%、66%、81%。目前，产品畅销45个国家和地区。

2研究方法

2.1文献资料搜集

通过CNKI文献检索、“GOOGLE”网络搜索与EST公司相关的文献资料（7篇，均已于公开发表），查阅该公司2005-2008年度的企业内刊《东工报》48期，查阅《企业管理制度汇编》（2007年版）、《营销管理手册》（2007年版）、《CIS基础读本》（2008年版）、《员工手册》（2007年版）共4本。

2.2非结构式访谈

对EST公司董事长TQL进行非结构式访谈，谈话内容包括EST公司个性化管理理念的概括、特征、表现形式及其案例。然后，对访谈内容进行整理、简析。

3案例分析

3.1战略管理理念个性化

摆起“长蛇阵”，建立战略防御体系。早在200

年，基于对特殊钢行业的战略考量，尤其是在对工模具材料市场发展现状及其前景、资源优势、企业自身竞争实力的基础上，先后通过租用炼钢厂、自建炼钢（以废钢为原料的短流程生产工艺）、锻造、轧钢等生产线，开始由工刃具产品生产逐步延伸至工模具材料生产，延长产业链，全面建立战略防御体系。历经13年发展，EST公司已经形成了浙江、重庆两大区域性生产基地，按照“四化”标准（制品化、预硬化、标准化、银亮化），专业生产具有高附加值、高品质的工模具材料及其制品[1]。

“锻造工模，淬炼未来”。2004年12月，浙江省出台了《浙江省先进制造业基地建设重点领域、关键技术和产品导向目录》，“优特钢生产技术及产业化”、“优特钢规模化生产”分别被被列为“重点发展领域”、“发展重点项目”。瞄准这一形势，2005年4月，EST公司通过召开工模具材料学术研讨会，拟订了企业发展的第3个五年规划（2006—2010），致力于逐步提高合金工模具钢品种、质量，提高钢材的等向性，改善横向的韧性和塑性，提高合金工模具钢的纯洁度，改进、研制新钢种。此后，国家发改委于2007年7月第35号颁布实施的《钢铁产业发展政策》则是从宏观层面印证了当初的正确决策：《钢铁产业发展政策》第十九条指出，鼓励特钢企业研发生产国内需求的军工、轴承、齿轮、工模具、耐热、耐冷、耐腐蚀等特种钢材，提高产品质量和技术水平。

选吃“休克鱼”。从2005年开始，看到西部大开发中的商机，EST公司开始选吃“休克鱼”[2]：收购当地一些硬件条件很好，但由于管理不善而濒临破产的企业。实际上，只要注入资金、文化基因，提升管理，这些仅仅是因为产权模糊或经营管理不善导致效益低下，生产难以为继的企业就会被重新“激活”。2005年以来，该公司先后收购了原重庆市长寿区YT钢铁有限公司、重庆市万州区HL冶金制品公司、忠县BSN厂，通过资金和理念的注入，为生产基地布局、延伸产业链并形成纵向战略防御体系奠定了良好基础。

推进“三步走”（“产品经营、资源整合、资本运作”）战略。EST公司董事长TQL表示，之所以考虑并有意推进企业上市，主要目的包括[3]：拓宽融资渠道，为二次飞跃聚集资本；淡化“家族制”，形成规范的现代企业治理结构；进一步改善企业外部经营环境，提高企业知名度，吸引优秀人才和开展业务；同时，分散经营风险。

3.2人力资源管理理念个性化

倡导“三高四留”。早在1997年，EST公司董事长TQL就提出了极具个性化的人才战略、用人标准（“三高四留”：人才高素质、工作高要求、待遇高报酬；环境留人、待遇留人、事业留人、情感留人）、用人标准（贤者上，智者侧，能者中，功者下），打造符合“三官”要求（学习管、教育管、业务管）的干部队伍。

“合适的人，做合适的事情”[1]。不拘一格用人才。“用对人，大胆用人”、“人才引进来了，就是要不拘一格用人才”，打造人才梯队“三化三干”（老、中、青结合，实现“专业化、知识化、年轻化”，主张“能干、会干、巧干”。EST公司公司敢于在在创新制度、创新服务上下功夫[4]，全面推进“人才高素质，工作高要求，待遇高报酬”的用人方针，千方百计地选用人才、用好人才、留住人才。目前，EST公司拥有高级专家14人（其中，3人享受国务院特殊津贴），中高级专业技术职称的管理人才、技术人才50余名。

“要想丰富口袋，先充实脑袋”。推进“四化”建设（“组织机构职能化，作业流程标准化，管理制度规范化，员工素质职业化”）已经被确定为管理提升的目标。为此，每年按照销售收入1.5‰的比例资金用于员工培训，从新员工一上岗开始，开展“低重心”式、不间断的专题培训[1]。EST公司认为，对员工进行培训，既是一种智力投资，也是一种福利。

干部要努力成为“三官”（学习官、教育官、业务官）。EST公司提出，不学习，只有面临被淘汰的危险。公司要求，高层干部，必须成为思想、技术、技能的典范；中层干部，必须勤于学习，善于思考，以职业经理人的标准要求自己，把本职工作“沉下去”，干出成效；普通员工，必须努力学习，提高岗位技能。

以KPI为准绳，推进全员考核。EST公司《绩效考核管理办法》坚持以“小河有水大河满”为指导思想[1]，通过“关键性绩效考核指标”来衡量业绩，建立、健全利益分配机制、“内部创业机制”，让紧紧围绕公司发展的干部员工企业平台上实现人生价值。

3.3市场营销理念个性化

即使一条“缝”，也要“钻”出去。EST公司董事长TQL认为，要想掌控市场，产品定位必须准确（“选一些适合自己企业的领地，有足够能力守得住”）；通过“4P”战略的有效运用，以优质、适价的产品为客户传递价值，帮助客户提升市场竞争力；销售人员要找准“卖点”，尤其是“两特一队”[1]：企业定位特色（专业生产具有高附加值、高品质的工模具材料及其制品制造商）、产品特色（“四化”：银亮化、预硬化、制品化、标准化）、技术专家智囊团队（凝聚中国特钢行业的技术专家团队）。

“为客户创造价值”。比如说，为客户提供技术咨询、协助解决技术问题，有针对性地合作开发新产品，为客户战略市场提供有竞争力、能满足需求的产品或者服务。在与客户接触的过程中，营销人员必须非常熟悉公司的产品分类、主导产品的材质、性能、尺寸范围、公差等相关技术指标，以便在接单时做到心中有数；要善于把握客户需求，及时、有效地向客户推介能满足客户需要的产品；在市场调研过程中，要及时以文字材料、电话等形式汇报“战场”情形，力求赢得公司的“炮火”资源。

“敢于尝试，换位思考”。作为一种逆向管理思维，“换位思考”体现了心智模式转换的管理哲学理念，旨在告诉每一位管理者，企业制定管理制度，一定要从被管理者的切身感受出发。比如说，EST公司在销售公司股份制改造过程中，充分考虑到了销售人员想当老板的心态，就通过吸纳入股，激活“内部创业”机制；在《营销管理手册》中，有关配车、工资调整、出差住宿、旅游度假、以及其他福利待遇等标准直接与“销售额”、“回款额”等关键性绩效考核指标挂钩，积极推行“差别待遇”。

3.4企业文化理念个性化

“制定制度，要坚持从自私的角度出发”。企业管理活动的生命力在于回归人的本性。当“企业止于人”被普遍认同以后，最需要完成的是：树起一个利益标杆，确定游戏规则（程序公正，奖罚公开）。因此，要从人的“自私”的角度出发，充分考虑被管理者的利益问题，力求“充分体现责任、权利、利益的有机结合”。

践行“分享”理念。EST公司出台了一系列人力资源发展举措[2]：中高层干部享有“带薪度假”、免费就餐、住宿，报销回家探亲的往返机票、车票；外聘专家干满8年，享受退休金待遇；针对来自湖北、四川等地的外来务工人员较多、子女入学困难等实际问题，从2005年下半年2008年底，已经为100余名外来职工子女解决了入学问题；从2007年夏天开始，拨出专项资金购买西瓜、白糖等物品，用于防暑降温。目前，该公司干部、员工薪酬在同行业中处于中上游水平，比较具有竞争力。

“为客户创造价值”。比如说，为客户提供技术咨询、协助解决技术问题，有针对性地合作开发新产品，为客户战略市场提供有竞争力、能满足需求的产品或者服务。在与客户接触的过程中，营销人员必须非常熟悉公司的产品分类、主导产品的材质、性能、尺寸范围、公差等相关技术指标，以便在接单时做到心中有数；要善于把握客户需求，及时、有效地向客户推介能满足客户需要的产品；在市场调研过程中，要及时以文字材料、电话等形式汇报“战场”情形，力求赢得公司的“炮火”资源。

“敢于尝试，换位思考”。作为一种逆向管理思维，“换位思考”体现了心智模式转换的管理哲学理念，旨在告诉每一位管理者，企业制定管理制度，一定要从被管理者的切身感受出发。比如说，EST公司在销售公司股份制改造过程中，充分考虑到了销售人员想当老板的心态，就通过吸纳入股，激活“内部创业”机制；在《营销管理手册》中，有关配车、工资调整、出差住宿、旅游度假、以及其他福利待遇等标准直接与“销售额”、“回款额”等关键性绩效考核指标挂钩，积极推行“差别待遇”。

3.4企业文化理念个性化

“制定制度，要坚持从自私的角度出发”。企业管理活动的生命力在于回归人的本性。当“企业止于人”被普遍认同以后，最需要完成的是：树起一个利益标杆，确定游戏规则（程序公正，奖罚公开）。因此，要从人的“自私”的角度出发，充分考虑被管理者的利益问题，力求“充分体现责任、权利、利益的有机结合”。

践行“分享”理念。EST公司出台了