浅论营企业内部控制存在的问题及对策

PAGEPAGE4浅论民营企业内部控制存在的问题及对策近年来，随着我国改革开放的深入发展和国有企业的改制，县、乡（镇）国营企业几乎为零，取而代之的民营企业已成为基层政府国民经济增长的重要力量和推动经济市场化改革的重要动力。依笔者所在的通城县来论，全县总面积1140.7平方公里，人口47.7万，辖10镇2乡，是鄂南最边远的山区小县。据统计，2010年底全县民营企业总数已达179家，占全县企业总数的99％以上，其中，规模以上企业37家，全县民营企业创造工业总产值229291万元，占GDP比重的73%，上缴税收12503万元，对县域经济发展和社会稳定起着至关重要的作用。但由于民营企业在其所处行业中规模小、没有影响力、尚处于起步或成长阶段，又具有老板经济，股份制属性，所以，在管理体制上不像国有大、中型企业那样有一套完整的政策、措施及程序，特别是企业内部控制方面存在诸多不足。现阶段如何搞好县乡民营企业内部控制，是摆在我们面前的一个迫切问题。一、内部控制规范问题

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

而现行“企业内部控制基本规范”是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。包括环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个要素。我们只能根据民营企业自身的特点和经营治理的需要，避繁就简、避虚务实，从经济性、实用性出发，注重实际运作控制，充分运用内部控制理论和方法，制定出民营企业的内部控制管理办法。重点从授权批准、岗位、会计系统和财产保全等几方面进行控制。二、小型民营企业的特点及对内部控制的影响问题

这里的民营企业，泛指县、乡(镇)尚处于起步或成长阶段的股份制企业或由老板自己管理的私人企业。对于民营企业来说，老板对企业有着巨大的影响力。这种民营企业的领导核心一般是创业者，即董事长或老板。董事长或老板的动机与素质基本上决定了企业的发展方向、目标和实施能力，董事长或老板的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。这样的民营企业的经营者也是所有者，经营者只对自己负责，一切由自己说了算。所以从这样的特点看，民营企业所处的内部控制环境较差，难以建立、实施严格的内部控制制度。

民营企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。由于制度、组织结构等不健全且多变，所以无法组织有效的预算控制，使得预算管理在内部控制方面的优势不能发挥。自身的风险，却对于“繁琐”的内部控制制度持冷淡或抵触态度，凭想当然办事，最后只能任其树倒猢狲散。（四）信息失真现象普遍存在民营企业信息系统存在的最严重问题是会计处理缺乏一贯性与完整性，信息失真现象普遍存在。而信息系统的好坏会影响到内部控制的有效性。民营企业股权不明晰，所有权过于集中或内部人控制，缺乏有效的制衡关系；忽视制度化管理，没有足够的激励机制；缺乏对股东利益的保护机制。由此导致民营企业的内部控制也很薄弱，会计和财务体系不完善，会计人员分工不明确，内部控制经常处于失控状态，缺乏有效的监督机制，大部分民营企业的会计报表未接受社会审计监督，财务报表质量很差。在其经营活动中存在许多不规范的经营行为和经营管理，造成了大量的虚假会计信息。有的企业为达到某种目的，甚至可以根据不同用途编制不同的报表内容。同时民营企业存在规模小、业务少、交易额小，财务基础薄弱等特点，不易引起各检查机关的足够重视，于是有些企业领导就利用这一点，指使会计做假账、虚账，人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账等。四、当前民营企业内部控制存在问题的原因分析（一）内部控制环境不完善如前所述，目前众多的民营企业很大部分是由家族企业或合伙企业改建而来。随着市场经济的规范和企业自身发展壮大的要求，才注册为比较规范的公司。但显而易见，这类企业不仅存在着先天不足的问题，如资金欠缺、抽逃出资；也存在着后天不足，如管理人员水平不高，实务上不规范的现象。具体表现为：领导不习惯应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督和激励机制。（二）内控机制不健全，控制力度不足虽然有的民营企业看似有较健全的制度，但制度归制度，执行归执行，各自为政的现象突出，相互配合差。为了确保其指令被贯彻执行，企业管理当局要制定各种措施和程序，一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题，民营企业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有起到应有的作用。（三）员工素质、个人观念是制约内控制度建设的较大障碍首先，从企业领导而言，对于内部控制就没有正确认识，如果领导缺乏重视，企业内部控制很难不流为形式。其次，企业员工由于来源复杂，如企业创建“元老”往往认为自己对于企业的生存发展具有较大贡献，因此与约束所有人的内部控制制度对立起来。再次，民营企业往往有企业领导的家族或关系密切的成员，而这些人员其素质、层次良莠不齐，内部控制制度在这些成员面前制约力有些时候可能会打上折扣。五、民营企业改进内部控制的措施（一）建立健全完善的公司治理结构，改善财务管理环境民营企业要从完善公司治理结构的高度入手，既要在组织上落实公司治理结构，又要在机构的设置、岗位的分工、审批的授权上考虑完善。如：设置财务总监分管整个公司财务，并对股东会负责；设置内部审计部，独立于会计部，保证企业高层能对企业财务状况有真实的了解。另一方面，完善公司治理结构还要考虑财务控制环境问题。内部控制必须谨慎设计以适应内部环境，就外部控制环境而言，内控必须服从于社会法律、法规和企业文化的要求。（二）财务管理手段和内部控制方法要具有可操作性好的财务管理措施和内部控制方法总是具有一定的适用范围，而不可能“放之四海而皆准”。企业领导在设计和细化内部控制制度与财务管理方法时，就要考虑其可操作性。比如，对于民营企业而言，用于全面预算管理制度和合理的绩效评价体系就可以了，如果非要上大型“ERP”或者是平衡计分卡等应用于大型、现代化的企业集团等软件，既不实用，也增加了不必要的成本，更加严重的后果是，不适用会带来员工的抵触情绪，影响工作积极性。只有采用合理的全面预算与严格的不相容职务相分离制度，才是切合民营企业实际，又具有现实实施条件的好办法。（三）建立健全监督评价机制一方面，要完善监督评价机制与考核体系，把内部控制落实到位，杜绝“主观上漠视，客观上忽视”的现象。条件允许的民营企业，可以在企业内部设立独立的内部审计机构，分派专职人员从事审计工作。内部审计机构在设置时要给予充分的权力，直接受高层权力机关领导，以保证其在行使职权时不受影响。与此同时，企业在绩效考核的时候，要考虑内部控制实施的效果，逗硬奖惩，老板以身作则，非常重要。（四）建立健全企业信息管理系统是提高信息质量的保证一个健全的信息系统应该能够提供适当、及时、正确且真实的信息，这些信息质量会直接影响到企业内部控制的效果和效率，良好的信息和沟通系统可以强化企业内部控制，真实反映企业的财务状况和经营成果。信息系统一般包括财务信息系统和治理信息系统。财务信息系统主要是提供有关企业财务方面的信息，传统的财务会计信息系统主要反映企业过去的历史财务信息，却缺乏对于企业财务角度关于未来经营控制的反馈。而治理信息系统则是提供很多非财务方面的信息，是基于企业会计信息系统发展起来的。在完善的内部控制体系下，对于企业的信息做出及时收集、汇总、过滤，供企业管理者做出高质量的决策，这也就是企业的治理信息系统的基本功能，管理措施能够通过该系统进行及时下发、执行和反馈。通过建立和完善这两个信息系统，民营企业可以强化会计控制，规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息的质量，及时发现并纠正错误与舞弊行为，确保国家有关法律和企业内部规章制度的贯彻执行。（五）提高员工素质是合理实施内部控制的保障确目前，民营企业在发展过程中，多数都在组织结构方面进行了调整，纷纷挂起了人力资源部门的牌子。但是，在实施企业人力资源管理中，往往还处在一种形式上的变化，也没有突出人力资源部门的地位和作用。人力资源管理仍停留在日常的行政性事务上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论和操作上更加丰富、深刻和全面。就财务角度与内控制度而言，人力资源管理部门应与财务部门保持密切联系，建立培训机制，提高员工素质。比如，员工在进入企业时，人力资源管理部门应安排财务部门对其进行专门培训，就企业的财务制度、审批流程、支付手续、信用制度等进行统一的讲解，把制度化的被动控制转化为员工的主动控制。财务部门也应该在国家有关财经政策、纪律、公司财务方针、规章制度发生变化时，及时通知人力资源部，要求安排专门的培训课程，对于相关员工及时补充知识，从而使员工在内部控制方面，具有更高的主动性与自觉性，从根本上提高内部控制制度的权威性与操