科学筑家地产项目成本管理控制总结市公开课一等奖省赛课微课金奖

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项目管理之总结地产项目管理-成本控制项目管理者XX房地产E网第1页目录1.成本控制目标2.成本控制适用范围3.成本管理对象及责任人界定4.成本控制管理方法第2页目标规范和指导地产项目标成本管理工作；明确成本管理职责；处理何时做、怎样做问题；第3页适用范围本方法适合用于重庆企业各项目标成本管理；第4页管理方法土地投资论证阶段项目开启阶段方案设计阶段初步设计阶段工程实施阶段项目完工成本确认项目完工结算第5页土地投资论证阶段1、依据发展部提供土地信息，由总经理主持，企业PMO组员参加，确定拟取得地块项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；2、依据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周围市政配套情况；3、依据项目定位、《项目预案》、土地信息和周围市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；第6页土地投资论证阶段4、《项目目标成本（土地版）》由企业PMO会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；5、《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板要求完成；6、《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料一部分，需和其它资料一起报投委会委员审核；7、如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本参考依据。不然由造价采购部存档。第7页项目开启阶段8、在项目开启阶段，项目团体组员应明确，最少包含项目责任人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；9、项目标开启会议由项目责任人组织准备会议、开启会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备档次或品牌、市政接口。由项目责任人负责组织项目团体组员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（开启版）》，在项目开启会上，由PMO审批后下达；第8页项目开启阶段10、项目目标成本开启版带入经济模型测算后应到达或超出土地版收益指标；11、经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠予建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算基础数据（详见附件）；12、开启版目标成本主要参考企业历史经验数据、市场改变预期、项目标特点（基础形式、市政接驳口等），依据配置标准进行测算；第9页项目开启阶段13、依据《项目目标成本（开启版》，项目成本经理负责组织项目团体组员一起研讨，最终由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经企业造价采购部经理、企业研发经理审核，PMO责任人、地域企业总经理审批，送达地域企业PMO组员；14、依据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目责任人、企业造价采购部经理、企业研发经理审核经过后，作为《方案设计任务书》附件。第10页方案设计阶段1、方案设计完成后20个工作日内，项目责任人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。2、方案设计完成后应作好造价咨询单位委托，方便进行相关指标测算及方案技术经济比较；3、方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；第11页方案设计阶段4、项目目标成本方案版中单体建筑指标应由成本经理测算完成，最少应包含：外墙面积指标、外保温面积指标、外装不一样饰材面积指标、外装线条指标、门窗面积指标、屋面饰材指标、防水面积指标、大堂装饰面积指标、室内公共部分装修面积指标、室内精装修面积指标（精装修交房项目）；5、基础工程成本应结合地质勘察汇报，计算基础工程量结合历史数据、市场预期测算；6、主体工程成本工程量参考历史项目标经验数据，单价结合现协议条件以及市场预期进行测算；第12页方案设计阶段7、景观工程成本工程量应按照方案图进行测算完成，最少应包含：景观面积、软景面积、硬景面积、水体面积、铺装面积、挡墙工程量、围墙工程量、代征绿地面积；8、三通一平工程成本土石方工程量应依据方案图（或平场图）、原始地貌图进行计算，施工道路、施工水电、暂时设施依据施工平面布置图测算；9、基础设施工程成本依据综合管网图（方案版）测算工程量，最少应包含：道路工程量、雨污水工程量、雨污水处理池工程量、强弱电管网工程量、给水管道工程量；第13页方案设计阶段10、如《项目目标成本（方案版）》未超出《项目目标成本（开启版》中预设总成本（除土地外开发成本）3%，则只需按《方案设计阶段结果》审批流程提交审批。不然，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本原因进行分析和总结，并提交地域企业PMO进行研讨和审核。11、依据审核经过《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目责任人、企业造价采购部经理、企业研发部经理审核，作为《初步设计任务书》附件。第14页初步设计阶段1、初步设计完成后20个工作日内，项目责任人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。2、初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团体参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。第15页初步设计阶段3、初步设计图纸应委托造价咨询单位进行工程量、价计算，并提出技术经济优化办法提议；4、依据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；5、初步设计图纸工程量、价计算，包含单体建安装修工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；第16页初步设计阶段6、作实体样板房项目，如在初步设计完成时，样板房施工图已完成，应按样板房施工图预算工程量进行计算；7、如《项目目标成本（执行版）》未超出《项目目标成本（方案版》中预设总成本（除土地外开发成本）3%，则只需按《初步设计阶段结果》审批流程提交审批。不然，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本原因进行分析和总结，并提交地域企业PMO进行研讨和审核。审核后，同时抄送企业PMO组员、项目团体组员、集团运行中心、集团财务部。第17页初步设计阶段8、依据审核经过《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目责任人、企业造价采购部经理、企业研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》附件。9、《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。第18页工程实施阶段成本分解及合约规划《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团体组员及其它相关人员，参考集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。项目成本经理负责将审批经过《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划版本进行更新。第19页工程实施阶段动态成本跟踪协议签署人在签署协议时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。项目成本经理负责复核。在施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。施工图预算包含单体建安装修工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；每个月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。协议变更(包含：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生协议金额改变，按摄影关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。第20页工程实施阶段月度成本回顾每个月28日前，由协议责任人负责对未发生协议进行清理、预估，对已发生协议金额调整（如协议预算调整、协议变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最终由项目成本经理在月最终一个工作日前负责形成《项目成本回顾汇报（月度）》。《项目成本回顾汇报（月度）》由企业造价采购部统一指定汇报模板；《项目成本回顾汇报（月度）》审批流程：

a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%），审批流程：项目成本经理→项目责任人→地域企业PMO（会议形式）→地域总经理（抄送地域企业PMO组员、项目团体组员、集团运行中心、集团财务部）。

b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目责任人→PMO责任人（抄送地域企业PMO、全体项目团体组员、集团运行中心、集团财务部）。第21页工程实施阶段季度成本回顾每季度最终一个月25日前，由协议责任人负责对未发生协议进行清理、预估，对已发生协议金额调整（如协议预算调整、协议变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最终由项目成本经理在每季度最终一个工作日前负责形成《项目成本回顾汇报（季度）》。《项目成本回顾汇报（季度）》审批流程：

a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%），审批流程：项目成本经理→项目责任人→地域企业PMO（会议形式）→地域总经理（抄送地域企业PMO组员、项目团体组员、集团运行中心、集团财务部）。

b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目责任人→PMO责任人（抄送地域企业PMO、全体项目团体组员、集团运行中心、集团财务部）。第22页工程实施阶段超目标成本例外情况处理除定时成本回顾外，如发觉动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%），可随时申请走上述a）流程。第23页工程实施阶段《项目目标成本（执行版）》调整如出现上述a）和超目标成本5%情况，项目成本经理可申请目标成本调整。调整流程：项目成本经理→项目责任人→地域企业PMO（会议形式）→地域总经理（抄送地域企业PMO组员、项目团体组员、集团运行中心、集团财务部）。第24页工程实施阶段月度资金计划协议经办人或某项工作责任人负责编制对应次月月度资金计划。月度资金计划在每个月最终一个工作日前编制并审批完成。第25页项目完工成本确认项目完工成本，是指在项目完工验收时点上，项目标全部成本，包含确认已发生成本和估算未发生成本。已取得结算书，按结算书反应，没有取得结算书，由协议责任人进行专业判断、估算。其费项包含开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。项目成本经理负责提供开发成本、营销费用数据，计财部负责提供分摊到该项目标管理费用、财务费用和企业层面发生营销费用。最终由项目成本经理汇总形成《项目完工成本》。第26页项目完工成本确认项目成本经理应将《项目完工成本》与上一版《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目完工成本》报表一起书面确认。每年1-6月完工项目，须在6月30日前完成《项目完工成本》