HR如何有效支持业务伙伴

HR如何有效支持业务伙伴HR大讲堂目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持

不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HR关注核心员工和干部的能力提高；HR的价值

HR定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为“专业管理”和“专业服务”机构；成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）

顺势而为，借力而行

基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？5个基本问题

--公司战略是什么？

--影响公司实现战略的现实问题是什么？

--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？

--变革方向在哪里？

--老板的切肤之痛是什么？

顺势而为，借力而行什么是业务问题？5个基本问题

--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？

--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

--业务的可变目标是什么？

--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？

--业务部门主管的切肤之痛是什么？

顺势而为，借力而行借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持从哪里入手—战略分解和实现支持理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切入战略和执行的最佳实践机会）第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析；HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）举例客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标一级KPI沟通和分解方法步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2009年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。

教育培训奖励与授权干预并进行必要调整提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用是一个寻找问题的过程是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导HR必须主导或参与企业级别的变革变革的核心问题是人的问题SUCCESS原则SharedvisionUnderstandtheorganizationCulturalalignmentCommunicationExperiencedhelpwherenecessaryStrongleadershipStakeholderbuy-in变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持结合战略、业务和需求开展HR规划从绩效评估分析

自身和标杆思考HR规划业务部门策略基于公司战略业务部门策略业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的资源缺乏：系统工程师、项目经理）；每个部门选择2-3个需求和工作内容；业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。业务KPI支撑目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持培训模式的分析—所罗门模式,主要推荐因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估

业务发展计划培训课程体系、需求分析计划审查培训计划计划实施

培训课程执行比如不同战略下培训重点不同集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。比如资源池建设培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持职位体系建设是支持业务和理解业务的基础职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；从职位了解业务要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持基于价值链模型理解业务和流程企业是通过价值链实现客户需求的满足依据战略设计主业务流程框架

——采用BENCHMARK方法价值链分析步骤建议建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建