岗位层级与任职资格体系搭建

岗位层级与任职资格体系构建目录企业背景与价值职级与任职资格体系搭建任职资格管理应用管理体系组织保障与计划第一部分业务背景与价值1、企业背景与价值1.1背景与问题对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。阶段1：确立市场地位阶段2：扩大市场领先地位阶段3：蜕变商业模式管理挑战•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。•领导力薄弱及人才短缺•运营效率下降•管理体系难以匹配新的商业模式和各个管理单元之间缺乏协同一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵活性如何构建规范的管理体系是本阶段企业的重中之重本阶段企业应重点关注管理体系的调整1、企业背景与价值1.1背景与问题研发当前面临的问题：无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径；员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活；薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。业务发展现状人力资源问题聚集可能存在的风险对HR的触动？可能的改进措施实现的目标企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强目前没有明确的职级体系，由此也缺少职级体系不薪酬的挂钩目前缺少统一的职级体系，因此也缺乏相应的职级与薪酬的对应性，无法判断不同人员的薪酬是否充分体现其岗位和人员带来的价值，容易造成人员内部公平性感相对较差，造成流失如何设计兼顾内部公平性和外部竞争力的职级和薪酬体系？如何设计员工的职业发展路径及标准？梳理和规范岗位体系，形成统一的岗位说明书，使用外部咨询公司的专业职位评估工具对职位价值进行衡量，建立职级体系（职级体系）根据业务发展和组织设置状况梳理岗位体系，建立以岗位价值为基础的级别体系，体现岗位间职责大小与能力要求的差异，使“以岗定薪”与“市场对标”成为可能薪酬体系尚未与市场薪酬进行比对目前薪酬体系没有与市场的企业进行有效地比对，这容易造成薪酬与市场脱节，造成核心人才在市场上可以获得高于现在较多的薪酬，使得核心人才流失对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题任职资格体系未建立人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引建立各职位类职业发展通道，设计任职资格标准和实施任职资格认证（任职资格体系）晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升1、企业背景与价值1.2认识职位评价——本质

职位价值评价是确定内外部公平的基础；在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现；在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。人员能力职位责任核心价值观职位评价内部公平外部公平（竞争性）识别核心岗位薪酬结构确定薪酬/奖金分配规则人才吸引策略1、企业背景与价值1.2认识任职资格——本质

任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力；任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要；任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。意愿需要动机知识、技能经验、素质工作过程（行为）工作绩效（结果）绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出1、企业背景与价值1.3业务价值——公司金字塔型/断层型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。1、企业背景与价值1.3业务价值——管理者无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位；任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产；构建“优秀经理人+优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。职位任职者1、企业背景与价值1.3业务价值——员工打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供HR制度支持；改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配；打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。1、企业背景与价值1.3业务价值——企业、员工双赢经营目标结果核心能力任职要求员工发展员工敬业企业竞争力满意的客户基于能力的人才战略任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分解，并传递至每一个岗位，每一位员工；随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。1、企业背景与价值1.4企业对标——华为员工的职位职级体系完善的职业发展序列（职位-职级对照表）职位族技术族营销族营销族职位类软件类战略规划类客户直销类22………………21………………20………………19………………18主任工程师高级营销经理A资深客户经理17高级工程师A高级营销经理B高级客户经理16高级工程师B营销经理A中级客户经理15工程师A营销经理B初级客户经理14工程师B工程师销售工程师13助理工程师助理工程师助理销售工程师注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。华为公司价值评价体系职级定义23级愿意领导者22级领域发展领导者21级领域权威20级资深专家19级专家18级准专家17级关键贡献者16级团队贡献者15级独立贡献者/初步的团队贡献者14级初步的贡献者13级例行工作执行者第二部分职级与任职资格体系搭建2、职级与任职资格体系思路2.0整体思路目标：建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动2、职级与任职资格体系思路2.0整体思路1、职位体系设计2、职位价值评估（引入外部咨询公司）3、任职资格管理建设（HR内部团队实施）1234建体系：职位体系建设，主要包括职位层级设计，职位族群、序列设计，职位图谱和称谓体系设计定位置：在各BU/各部门分别选取标杆职位进行职位评级，结合职位图谱，作为人岗匹配的依据认证：等级认证流程与方；任职资格评价组织；资格等级评定及应用应用：人岗匹配、招聘、培训、绩效、薪酬等模块和任职资格体系完整对接，进行全面的人力资源管理职位评估与薪酬体系优化职位体系设计任职资格标准设计任职资格等级认证任职资格管理与应用5建标准：*任职资格标准构成；任职资格标准设计；流程及各步骤；任职资格标准评审职位分层（HR）职位分类（HR）职业发展通道（HR）职位说明书（HR）职位等级体系（咨询公司）薪酬体系（咨询公司）任职资格标准模板（HR）人力资源全模块运用（HR）任职资格等级认证结果（HR）关键交付物5大里程碑2、职级与任职资格体系思路2.0整体思路1、职位体系设计2、职位价值评估（引入外部咨询公司）3、任职资格管理建设（HR内部团队实施）1234建体系：职位体系建设，主要包括职位层级设计，职位族群、序列设计，职位图谱和称谓体系设计定位置：在各BU/各部门分别选取标杆职位进行职位评级，结合职位图谱，作为人岗匹配的依据培训：基于专业知识和专业技能的能力提升培训认证：等级认证流程与方；任职资格评价组织；资格等级评定及应用应用：人岗匹配、薪酬职位评估与薪酬体系优化职位体系设计任职资格标准建设任职资格标准培训任职资格等级认证与应用5建标准：*任职资格标准构成；任职资格标准设计；流程及各步骤；任职资格标准评审职位分层（HR）职位分类（HR）职业发展通道（HR）职位说明书（HR）职位等级体系（咨询公司）薪酬体系（咨询公司）任职资格标准模板（HR）任职资格等级认证结果（HR）人力资源全模块运用（HR）任职资格标准培训（业务部门）关键交付物5大里程碑2、职级与任职资格体系思路2.1整体思路——职位体系和职业发展通道主任工程师高级工程师工程师助理工程师专家工程师经理层总监层技术类专业人员的发展通道其他专业类别专业通道内部或专业通道间发展跨到管理通道发展职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.1整体思路——职位体系和职业发展通道职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用举例职位图谱（未考虑相对价值）职位族管理族技术族市场族专业族操作族层级管理类软件类硬件类结构类测试类技术管理类销售类行销类产品类客服类营销策划类销售支持类技术支持类计划类采购类物流类订单管理类人力资源类法务类行政类财经类IT类运作管理类项目管理类质量管理类操作类6副总裁专家专家

专家专家专家专家

专家

5总监资深工程师资深工程师资深工程师资深工程师资深工程师资深销售总监资深行销总监资深产品总监业务总监业务总监业务总监资深工程师业务总监业务总监业务总监业务总监业务总监业务总监业务总监业务总监资深工程师业务总监资深项目总监资深工程师

4经理主任工程师主任工程师主任工程师主任工程师主任工程师销售总监行销总监产品总监专业经理专业经理专业经理主任工程师专业经理专业经理专业经理专业经理专业经理专业经理专业经理专业经理主任工程师专业经理项目总监主任工程师

3

高级工程师高级工程师高级工程师高级工程师高级工程师资深销售经理资深行销经理资深产品经理主管主管主管高级工程师主管主管主管主管主管主管主管主管高级工程师主管资深项目经理高级工程师

2

工程师工程师工程师工程师

销售经理行销经理产品经理专员专员专员工程师专员专员专员专员专员专员专员专员工程师专员项目经理工程师二级1

助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师

助理销售经理助理行销经理助理产品经理助理助理助理助理工程师助理助理助理助理助理助理助理助理助理工程师助理助理项目经理助理工程师一级2、职级与任职资格体系思路2.1思路——职位体系和职业发展通道职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用技术族软件类硬件类结构类职位：系统、通信、应用……职位：基带、音频、PCB……职位：结构、CMF、MQA……软件专家硬件专家结构专家1、主任系统软件工程师2、主任通信软件工程师3、主任应用软件工程师……1、主任基带工程师2、主任音频工程师3、主任天线工程师……1、主任结构工程师2、主任CMF工程师3、主任MQA工程师……1、高级系统软件工程师2、高级通信软件工程师3、高级应用软件工程师……1、高级基带工程师2、高级音频工程师3、高级PCB工程师……1、高级结构工程师2、高级CMF工程师3、高级MQA工程师……1、系统软件工程师2、通信软件工程师3、应用软件工程师……1、基带工程师2、音频工程师3、PCB工程师……1、结构工程师2、CMF工程师3、MQA工程师……1、助理系统软件工程师2、助理通信软件工程师3、助理应用软件工程师……1、助理基带工程师2、助理射频工程师3、助理天线工程师……1、助理结构工程师2、助理CMF工程师3、助理MQA工程师……举例2、职级与任职资格体系思路2.1思路——职位体系和职业发展通道总经理/总监经理主任高级工程师/专员助工/助理管理通道专业通道基于领导力的系列培养基于任职资格的专业能力提升Level6Level5-6至0个月校园加速度计划1至2年蜕变计划0至6个月软着陆计划2至3年突破计划新生Level7专家副总裁Level6Level5Level7职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.2整体思路——职位评估与薪酬体系优化职位价值等级管理类项目类软件类法务类硬件类营销类销售类采购类质量类操作类22IV

21III

VI

20IIIVV

19IIV

VI

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IIIIV

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17

IIVVVIVV

16

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15

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14

IIIIVIV13

IIIIIIIIIIIIII12

IIIIIIII11

IIIIIIIII10

IIIII9

II

II8

I

I岗位评估横向分类纵向分级职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.3整体思路——任职资格标准建设对资格标准认证结果的调整任职资格标准体系学历专业经验绩效行为知识/技能文化认同品德基本条件核心资格标准参考项用于初步判断是否可以申请一定级别的资格衡量能否获得资格的主要标尺素质职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.3整体思路——任职资格标准建设职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用行为技能知识

价值观社会角色自我形象

个性

品质动机-做了什么，做的怎样，是否一贯如此-做好本职工作需要掌握的知识和技能-做好本职工作需要具备的潜在素质2、职级与任职资格体系思路2.3思路——任职资格标准建设行为模块/层级助理主管专业经理高级经理资深专业经理客户市场分析在别人指导下：1、整理、更新并分析客户与市场方面的信息，建立并维护数据库1、整理、更新并分析客户与市场方面的信息，建立并维护数据库

1、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客户的活动信息并形成报告

2、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需求、客户分类等）

3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与更新1、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客户的活动信息并形成报告

2、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解决方案

3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与更新1、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别

2、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区域的销售策略

3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与更新销售计划与执行在别人指导下：1、执行销售计划

2、协助执行销售市场运作，严格执行品牌推广计划1、执行销售计划

2、协助执行销售市场运作，严格执行品牌推广计划1、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划

2、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相关活动

3、负责市场活动相关领域内容的宣讲1、基于团队计划，制订并执行个人销售计划

2、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动

3、负责市场活动相关领域内容的宣讲1、基于团队计划，制订个人销售计划

2、为市场策略的制订提供专家建议

3、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲客户沟通与关系维护在别人指导下：将客户信息进行整理与归档

3、响应客户需求和闻讯1、定期与小型客户进行拜访和沟通

2、将客户信息进行整理与归档

3、响应客户需求和闻讯1、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访

2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并制订针对性的解决方案

3、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发1、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访

2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并制订针对性的解决方案

3、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发1、与客户建立长期合作伙伴关系

2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并整合客户资源制订相应解决方案

3、分析、解读数据，对客户进行深度开发

4、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理合同谈判在别人指导下：审核客户资质，跟进合同签署流程1、协助准备合同

2、审核客户资质，跟进合同签署流程1、协助准备合同

2、审核客户资质，跟进合同签署流程

3、协助促进客户订单的达成1、独立准备合同

2、审核客户资质，跟进合同签署流程

3、协助促进客户订单的达成1、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略

2、独立完成所负责客户的合同谈判

3、促进客户订单的达成数据分析与报告撰写在别人指导下：搜集、整理、统计内外部的相关数据信息1、搜集、整理、统计内外部的相关数据信息，协助完成相关销售分析报告1、分析、提炼所收集信息及数据

2、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写

3、独立完成常规性的销售分析报告1、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议，并被采纳

3、独立完成复杂的销售分析报告1、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方案

2、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈辅导他人1、指导低层级人员的工作

2、对低层级人员实施任职资格评估1、指导低层级人员的工作

2、对低层级人员实施任职资格评估1、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统提升业务团队专业水平

2、对低层级人员实施任职资格评估职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用举例2、职级与任职资格体系思路2.3整体思路——任职资格标准建设职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用职位技能类技能点职位层级（如有知识级别区别请填入数字如"S3"）助理工程师工程师高级工程师主任工程师专家工程师首席软件专家首席科学家通信通信_基础eclipse/VC等开发工具S1S2S3

调试工具S1S2S3

编译环境使用(ubuntu)S1S2S3

C/C++/JAVA编程S1S2S3

设计工具S1S2S3

架构设计能力

S1S2S3S3

英文阅读S1S2S3

通信日志分析S1S2S3S3S3

QXDM日志分析能力

S1S2S3

通信_模块嵌入系统调试工具（Openice、Trace32）

S1S2S3S3

通用通信仪器仪表基本使用和性能指标（CMU200/8960)

S1S2S3

协议一致性测试系统(C2KATS)

S1S2S3S3

数据性能测试系统(C2KATS)

S1S2S3S3

协议trace分析S1S2S3S3S3

弱信号分析

S1S2S3S3

脱网分析

S1S2S3S3

掉话分析

S1S2S3S3

小区切换、位置更新S1S2S3S3S3

2/3G互操作S1S2S3S3S3

举例2、职级与任职资格体系思路2.3整体思路——任职资格标准建设职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用………企业发展目标实现与员工职业发展客服类职位类通用行为标准客户关系营建能力；项目管理能力；信息技术能力；流程分析与应用能力；营销类职位类通用行为标准营销策划实施能力；渠道管理能力；市场信息分析能力；渠道策划建设能力；职位类通用行为标准营销策划实施能力；销售业务管理能力；市场信息分析能力；客户关系管理能力；职位专业标准客户关系管理；项目管理；IT基础；流程管理；职位专业标准营销管理；品牌管理；市场分析；营销策划；职位专业标准直销管理；品牌管理；市场分析；客户关系管理；职位专业知识…………职位专业知识…………职位专业知识…………通用素质、专业素质、基本资质将职位与标准结合，形成标准体系举例2、职级与任职资格体系思路2.3整体思路——任职资格标准建设类别定义层级概述基本资质业绩标准行为标准知识/技能标准素质标准附则职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证任职资格认证的原则：评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据；综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能；强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性；动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。任职资格认证的目的：通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不足，为人力资源管理的“选”、“用”、“留”、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证职位任职资格标准------学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累申请资格认证改进提升/结果应用获得资格任职资格XX类X级X等职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用评估项目评估内容评估方式助理营销经理营销经理高级营销经理资深营销经理营销专家基本资质专业年限/司龄/学历评估/审核评估/审核评估/审核评估/审核评估/审核绩效等级近一/两年绩效评估评估/审核评估/审核评估/审核评估/审核评估/审核知识技能知识任职资格中规定的知识考试考试/答辩考试、关键事件（集中评审）/答辩现场答辩现场答辩技能任职资格中规定的技能考试考试/答辩考试、关键事件（集中评审）/答辩现场答辩现场答辩行为行为任职资格中规定的行为无现场答辩现场答辩现场答辩现场答辩胜任素质胜任素质任职资格中规定的素质上级/项目经理评估上级/项目经理评估上级/项目经理评估360度评估360度评估任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用评价项权重评价细项评价项说明评估得分基本资质10%专业年限根据工作年限计算得分80司龄根据在公司的司龄计算得分60学历根据最高学历毕业时间计算70绩效等级30%

考核等级取最近一/两年考核成绩100考核等级得分A100B+80B60C/D0学历得分博士100硕士（双学士）80学士60学士以下40司龄得分P2≥81006≤P2＜8703≤P2＜6401≤P2＜320P2＜10专业年限得分P1≥101008≤P1＜10806≤P1＜8603≤P1＜6401≤P1＜320P1＜10任职资格认证的计分方式（1）2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用评价项权重评价细项评价项说明评估得分行为能力

30%

专业知识与技能指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力90技术攻关能力攻克技术难关的能力75体系建设能力对研发支撑平台(如业务流程、制度规划，体系搭建等)的系统性规划，塑造可复制性强的组织能力80知识技能30%知识技能考察员工实际工作中的知识技能85突出贡献（加分项）-

个人突出贡献参评人列举过去的1年中1-2件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等视情况，1-5分不等任职资格认证的计分方式（2）2、职级与任职资格体系思路2.4思路——任职资格认证职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用任职资格认证的计分方式（3）通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长；将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。姓名学历（10%）司龄（5%）专业年限（10%）绩效成绩（30%）知识技能（25%）素质（20%）加分项综合得分小李8070100808578-82.35小刘6010080608788276.35小王6040601007585-79.75小张404040808075369等级标准知识知识技能技能素质素质级别要求实际水平评价项权重评价细项评估得分基本资质10%专业年限80司龄60学历70绩效等级30%

业绩100评价项权重评价细项评估得分知识技能

30%

专业知识与技能90技术攻关能力75体系建设能力80行为30%行为要项85突出贡献（加分项）-

个人突出贡献视情况，1-5分不等举例2、职级与任职资格体系思路2.4整体思路——任职资格认证流程与决策1）业务部门与员工提出申请；2）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估；3）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策；4）人力资源管理部发布最终结果。业务部门与员工提出申请提名权评估权决策权人力资源管理部审核专家团现场评估人力资源管理部线下测评任职资格决策委员会决策任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用第三部分任职资格管理应用3、任职资格管理应用3.0任职资格应用招聘怎样选用人才继任计划组织的人才梯队培训开发职位的培训需求选拔判断候选人资格绩效管理怎样评价员工任职管理薪酬怎样回报企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人”的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益；无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状况，并以此为依据采取有对性的举措。职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用3、任职资格管理应用3.1任职资格应用——薪资职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用级别一级别二级别三薪资级别(薪资机会)级别市场薪资+能力层级(薪资目标)级别贡献(实际薪资)贡献最多平均贡献下层地带中层地带上层地带工资的支付依据3P：Position、People、Performance；通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平；任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。3、任职资格管理应用3.1任职资格应用——晋升与职业发展职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用管理类专业类任职资格管理系统（平台）新人专业类员工依据自身素质结构及爱好，可转入管理通道，同时亦可以转回专业通道345专业类员工依据个人素质结构及爱好，可选择在专业类通道中发展43215……首先进入专业类跑道M3M4M5T4T3T2T1T5……任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障；任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。3、任职资格管理应用3.2任职资格应用——人才培养与梯队建设（1）后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。绩效低潜力大8%绩效中潜力大24%绩效高潜力大8%绩效低潜力中4%绩效中潜力中22%绩效高潜力中16%绩效低潜力小2%绩效中潜力小8%绩效高潜力小12%跟踪明星超级明星监控适合现在的岗位明星出局监控跟踪绩效素质绩效评价依据任职资格认证成绩，将后备及核心人才素质现状根据绩效评价分数和能力评价分数进行分类，明确后续选拔、任用、培养的方向。绩效素质评价素质构建人才地图……职位评估与薪酬优化职位体系设计任职资格标准任职资格认证任职资格应用3、任职资格管理应用3.2任职资格应用——人才培养与梯队建设（2）层级自我认知系统性支持挑战性经历360问卷及反馈专家授课企业交流持续辅导主题任务实践项目轮岗副总√√√√√总监√√√√√√√经理√√√√住软√√√√IDP个人发展计划姓名

所属部门

岗位

需要改进的项目维度需要改进的项目得分备注

针对需要改进的项目，应采取的行动维度关键行动完成时间

员工本人对各项行动完成情况的总结签字：日期主管领导对员工各项活动完成情况的总结