IBM业务流程梳理培训

流程基本概念与重要流程理念流程设计方法概述与绘制基本知识IBM流程优化与流程持续改进方法流程基本概念与重要流程理念流程设计方法概述及绘制基本知识IBM流程优化与流程持续改进方法什么是流程?什么是流程?流程：流程：指任何为了完成或达到一定产出目的而执行的一系列行动、任务或事件等的组合为何要有流程：某些活动为了达到一定、可重复的产出，会消耗一定的资源，并要求设立一定的标准和文档，因此需要建立流程来予以规范活动可以定义为供应商客户触发增值端到端增值增值活动连续性业务驱动连续性数据数据什么是流程的归属负责人(Owner)?高级领导层Executive运营层Operational/Department协调员Coordinator知识maintaining,validating,andcontinuallyimprovingprocessperformance)负责监控流程的执行，领导跨部门的流程问题来实现流程的业绩目标(Monitor流程的归属负责人的确定对流程持续改进十分重要企业业务流程层次分类方法地铁价值链0层2层2层输入合同执行信息输入合同执行信息企业经营活动中的结构化的流程框架和级别举例…Level0:HR-管理人力资源Level1:HR-06管理培训和发展HR-06.02Level2:HR-06.02管理培训HR-06.02.01Level3:HR-06.02.01申请参加培训Level4:登录培训主页在企业中，流程通常可以分为核心业务流程和管理流程核心业务流程核心业务流程被定义为一系列的行为，它们跨职能边界并创造出交付给我们外部客户的最终产品或服务。多数企业共同的核心流程开发产品/服务开发产品/服务生产产品/提供服务执行市场/销售管理采购和供应管理物流和运输管理客户服务管理流程是企业内部一系列的任务和活动，它们相对业务流程而言是内部的，但是有助于支持核心业务流程的实现。多数企业共同的管理流程个业务流程与组织密切相关，流程的执行需要跨越职能部门CUSTOMERS售后服务CUSTOMERSManufManufacturigNarketingR&DManufactu!igNarketingR80跨越部门界限但是，我们日常工作的完成通常是需要跨部门、流程导向的；所以，成功的流程管理通常需要打破部门本位、建立跨职能部门的从流程出发的管理理念初步阶段3:流程导向管理初步阶段3:流程导向管理管理主流仍为职能导向生产生产订单管理总裁总裁营销部营销部流程基本概念与重要流程理念流程设计方法概述及绘制基本知识IBM流程优化与流程持续改进方法了解环境需求流程分解图levelO-2流程输入输出流程流程绩效指标关键成功要素流程的要求确保目标一致确保流程完备确保流程可操作零级流程一级流程二级流程三级流程四级流程关键点价值链整个组织的最高级别流程图。流程链表一组子流程流程图代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的行动图可以观察到每个动作步骤图信息。每个项目都是具体的动作或程序·由于使用者不同，如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程·如果设计具体业务操作流程以及活动的操作流程，第三级流程就足够了·如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，使流程可操作，或者需要IT实现，则需要采用第 四或第五级流程流程的表现形式-流程图及流程文字描述流程明确了为完成或达到一定产出目的而执行的规范，但如何表述才更为直观、有效呢?以下两点可以使之更有效：-流程文字描述：关于流程活动的文字说明流程图用图示的方法将活动、执行人员、功能组之间的移动表示出来，流程图表示：2.3战略客户拓展2.3战略客户拓展流程图的表现形式主要分为分解图和职能分步图两种；流程分解图流程分解图使用若干个级别确立了一个简单的流程描述.第一级包括了流程的主要步骤，以下各级列出了每个主要步骤下的子流程…….流程分解图2.1.1市场分析2.1.2销售预测2.1.2销售预测责任者计划生产责任者计划生产职员主管计划员否是否是确定子流程(比流程分解更详职能分步图是目前比较常用的流程图形式，也称做“泳道图”与流程分解图一样，职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤，它也阐明了每个流程在哪里和被谁执行.职能分布图是经过多个部门/相关责任人的明细、线性流程图.职能分布图程●流程图绘制方法SIPCO制图方法…用于产生某项活动产出的数据和材料输入.…通过某项活动产出或导致的数据和材料的转换并确立一定的顺序程和工作说明中，作为流程的参考资料流程图绘制的重要原则■(与流程的直接关联人)核实流程正确性■即时贴一为小组绘图工作提供便利■进行流程图绘制，监督并在必要时进行修改■使尽可能多的人参与流程绘制■但仅涉及合适相关人员参与绘制流程组框流程组框/相关流程手工步骤系统步骤终止判断A否一组相联的活动—表示包含进一步的详细流程图一组相关的活动：表示本流程包含进一步的详细流程图，或在本流程中启用其他相关流程流程活动是手工完成的一没有包含更详细的流程图步骤或活动由系统来完成或实现(数据输入、运行程序等)显示流程中止点连接到在另一页或另一流程步骤的连接符号，或者在同一页中避免流程图示的复杂性(使用A,B,C,等)流程决策点一箭头上只标识是或者否显示了重要的输出文档需要输入的数据流程图绘制基本原则■尽可能服从由上一下，从左一右的原则.正确错误X获得资产X获得资产获得资产获得资产流程图绘制基本原则流程框不应与分界线重叠错误准确错误获得资产除非在决策框后面不再有活动，否则不要用开始/结束符号来标识流程的起是决定?否结束流程图绘制基本原则正确错误获得资产资产获得X设计项目项目设计X流程图绘制基本原则■描述实际的流程过程正确检查项目预算报告实际流程流动错误项目预算报告文件流动项目预算数据流动VTZA流程图绘制基本原则流程流动的编号方式是从上一下，从左一右在流程决策框后，下一个流程的编号应遵从最通用的流程流向决策?是l!画图区域画图工具个??O儿费开始回Knowl.…流程文字描述——模板简介SVAProkessNarrativelorLevel3PoxessMap宋体B%砖一*▼□▼牖回▼开出海画斜3金山词霸<使用本节简要说明流程，但不要在此描述流程具体过程。描述3层流程·列出本工作流下面包念的流程<使用本节说明本流程适用的范围。除特别说明，每个流程都应适用于SVA-NEC全公司范围-如果流程不使用于整个公司.需列出本流程使用的颌域<使用本节说明本流程的负责人(指明工作职称或职位，并简要描述相关人员职责)>使用本节描述所有流程的输入。输入流程应包含所有实际所需的表格(电子的或纸张用)及其状态(初稿或已获得批准等)>国4流程文字描述——模板简介(续)由于流程设计中每层流程描述的目的和重点是不同的。所以在流程模板的定义上每层流程的描述模板也是不同的。下面是各层流程描述内容的比较。流程说明范围流程说明范围职责流程说明■范围■职责流程文字描述中，这里重点提出两个非常重要的要素：流程职责定用来定义“谁”(哪个工作角色)执行这个特定的流程任务和步骤定义工作任务，不是工作头衔确保被分配到这个角色的人员清楚自己的职责能够被用来帮助决定所需要的员工流程文字描述中，这里重点提出两个非常重要的要素：流程职责定义和流程业绩衡量(续)流程业绩衡量清晰地定义衡量一个流程如何支持整个业务的业绩指标对于流程的业绩衡量不同于用来衡量每个员工的个人绩效考核总体流程业绩常用的业绩指标时间(等待，处理)流程的节点数客户的满意度■流程节点常用业绩指标时间(等待，处理)顺利执行难易(退回次数)流转信息的正确率资源下游内部客户的满意度■0层：2个字母(可参照0层流程价值链的流程编码)如执行采购=PO3层：2个数字(数字从05开始，接着使用10,15,20…编号方式遵从最符合每项工■对于流程图：文件名称应命名为FLM-<流程编号>如：流程图管理采购需求：文件名称为FLM-PO-04.01如：流程描述管理采购需求：文件名称为DOC-PO-04.01流程基本概念与重要流程理念流程设计方法概述及绘制基本知识IBM流程优化方法及流程持续改进方法中心主任中心主任输入输入销销YY有其他需求是自身客户N雷信息N-我们为什么要进行流程优化?企业在诸多压力下首先考虑的是成本和利润■降低成本·外部竞争格局变化。前瞻性自我觉悟。股东价值流程优化的五大原则和七个耗费因素五大原则■消除不必要的损耗■围绕结果组织■需求拉动的流程■可见性控制■客户/供应商整合七个不必要的耗费 移动等待时间 过度生产处理时问运输人流程·所有不必要的损耗都不可能仅仅通过实现一个原则来消除·所有不必要的损耗都不可能仅仅通过实现一个原则来消除流程优化通常围绕六个方面(5W1H)目的(WHY)一为什么有这部分工作，有无必要，为什么?说明为什么必须这样做删除不必要环节内容(WHAT)一做什么?有必要吗?有遗漏吗?确定工作内容增加某些必需环节时间(WHEN)一何时做?是否必须此时做?指定工作时间改进部分不艮环节地点(WHERE)一何处做?是否定在此地做?指定工作岗位/部门人员(WHO)一由谁做?別人能否做得更好?标明负责人方法(HOW)一怎么做?有无更好的手段?确定工作方法与程序流程优化的方法流程设计检查工具和技巧的清单输出并行如何组织流程中的人员以产生最佳工作成果?相关概念：同处一地工作基于团队的结构压缩时间准备第一次就做对需求可见性如何减少数据的转移同处一地工作去除没有附加价值的活动如何在源头上保证所获如何在需要的时候得到需要的信息?随时的信息准备最佳的流程组织应同时利用流程持续改进和流程重新设计/流程重组的方面以不断提高业务流程绩效流程绩效主要步主要步骤主要职责公司流程持续改进工作框架评估和改进现有评估和改进现有组织有效性建立部门目标(部门使命、目标、关键要素、绩效指标*记录并评估各部门绩效及问题确定部门间的重组点*评估组织重组方案*分析并确定岗位和角色设计■完成未来组织结构图■组织发展与人力资源规划部门负责公司整体的组织评估和改进工作各部门负责人协同组织发展和人力资源规划部门共同负责本部门内部的组织评估和改进工作建立和维护流程持续建立和维护流程持续改进的框架设计三级、四级流程并建立流程绩效指标记录并评估流程绩效及问题收集最佳实践并设定流程改进目标改进流程评估并批准改进流程沟通和推广改进流程*企业管理部负责流程评估和改进工作各部门负责人协同企业管理部评估和改进本部门内部的流程工作管理组织和流程变革管理组织和流程变革建立组织和流程变革的愿景制定变革的策略*建立变革责任机制管理人员和流程绩效经营管理部门及组织发展和人力资源规划部门负责推动公司内部整体的流程和组织变革各部门负责人负责本部门内部的流程和组织变革工作地铁公司流程持续改进文档管理各流程负责人和企管部需要紧密合作以确保流程数据库的内容能够得到及时和准确的更新流程文档源头·确定流程范围·设计和更改流程图·设计和更改相应的流程说明·部门流程负责人批准新的或更新的流程·记录部门文档版本更新公司整体流程文档管理和维护·负责协调公司范围内流程改进工作·负责更新公司流程目录和框架(流程树)·收集所有部门更新流程·检查流程版本和生效日期·记录公司文档版本更新历史·负责通知数据库维护人员进行网页的更新·监督管理流程数据库的正确性和及时性数据库及网页维护·检查和控制文档生效日期·更新数据库结构·更新流程数据