【韩国三星在中国的跨文化管理探析-以上海子公司为例5800字】

韩国三星在中国的跨文化管理分析—以上海子公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u6954韩国三星在中国的跨文化管理—以上海子公司为例 123109关键词：跨文化管理；中韩文化差异；跨国公司；三星 112641韩国三星电子简介 1223131.1三星集团简介 128801.2三星SDI和三星SDI上海子公司发展情况概述 2190432上海子公司初期管理跨文化冲突情况 2101652.1双方员工对跨文化冲突的认知 2309062.2三星SDI上海子公司存在的主要问题 3243653三星SDI上海子公司跨文化冲突管理的改进方式 487063.1上海子公司改善文化冲突问题 4120113.2用本地化来代替等级化 582293.3用跨文化人力资源法来解决文化冲突 5317483.4有效沟通，建立新型企业文化 5131744启示 6242874.1要正视文化差异 637334.2管理本土化 6133314.3人才本土化 616394.4进行跨文化培训 6258414.5战略选择：勇于竞争 6120225总结 611625参考文献 7摘要：由于不同的文化背景，跨国企业的各种人员形成了不同的价值观，造成了文化冲突，阻碍了跨国公司内部有针对性的沟通和管理。此时，唯一的办法是进行有效的跨文化管理。三星电子在中国的地位的主要原因是其有效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子的上海子公司在中国的发展及其成功的跨文化管理，为更多的跨国公司提供参考。关键词：跨文化管理；中韩文化差异；跨国公司；三星在学习完跨文化管理课程后，笔者通过实践调研三星公司在华的企业管理措施，整理了三星电子的跨文化管理案例并进行分析，对跨国企业的跨文化管理得出了一些启示和建议。1韩国三星电子简介1.1三星集团简介三星在中国的发展可以追溯到20世纪70年代。在中韩还没有建立外交关系的历史背景下，三星通过香港从中国进口煤炭，这是新中国成立后韩国公司与中国的首次贸易。1992年4月，三星在天津在中国成立了第一家合资企业。1992年8月，在中韩建立外交关系后，三星在中国的发展开始加快。1995年1月，成立了三星集团中国总部，加强了三星在中国的业务；次年，成立了三星（中国）投资有限公司。历经20余年的发展，目前三星有30多家企业在三星电子、三星半导体、三星汽车、三星康宁、三星网络、三星生活、三星火、三星证券、三星产品等18家企业在中国开展投资，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、纺织、广告等领域。从1993年到1995年：天津(CTV，DVS，电机，窗顶窗底数码相机，贸易)，苏州（半导体，家用电器），威海打印机，宁波重工成立。目前，三星在中国已经成立了28家生产企业、28家销售企业、4家研发机构和几家代表处、办事处、产品和技术服务机器，拥有员工5万多人。目前，三星中国在中国成立了90多家机构，拥有员工5万多名，从事电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、羊毛纺织、广告等多个领域。1.2三星SDI和三星SDI上海子公司发展情况概述三星SDI属于三星集团。三星集团旗下的子公司总数为62家，三星人寿保险股份有限公司、三星重工业股份有限公司、三星人寿保险股份有限公司（注）多校区、三星证券股份有限公司、三星SDS股份有限公司、三星卡股份有限公司、三星工程股份有限公司、第一计划、公司新罗酒店、三星生物包括LogicsCorporation，包括16家公司。三星SDI的前身是成立于1970年1月的三星NEC有限公司，1974年3月更名为三星电气工业有限公司，1999年11月更名为三星SDI有限公司。2014年7月，三星SDI与CheilIndustries的材料部（化学和电子材料）合并，三星SDI决定成立CheilIndustries作为其全资子公司。在此之前和之后，三星SDI退出了等离子显示面板（PDP）业务，专注于下一代充电电池和电子材料业务作为市场变化的生存策略。2上海子公司初期管理跨文化冲突情况2.1双方员工对跨文化冲突的认知在上海分公司发展初期只有五名员工，当时还只是一个小办公室，人员规模已经达到70多人，现在在发展过程中管理方法多次发生变化，最突出的变化是其内部的企业文化，员工的高度认可和有效的融合当地文化，不断调整管理方法对促进企业的和谐进步起着巨大的作用。早期，上海子公司的管理方式比较传统，与韩国的管理机制基本相同。也就是说，员工必须遵守现有的规章制度才能开展工作。重点是公司的持续稳定经营，重点是维持目前的状态，而不是适应市场环境的变化。在中国大陆主要采用强制手段对员工进行管理，即员工必须严格遵守公司的规章制度和要求。缺乏职业分工、绩效考核等管理措施。这主要是因为韩国管理者片面的认为中国和韩国员工有相同的意识，他们会认为企业是一个大家庭，他们可以做出牺牲为企业在第一次当有必要时，这表明他们的经理不注意文化差异。一开始报道的态度是中国的人力资源更丰富，劳动力成本不高，所以上海子公司没有将总公司的员工福利延伸到中国员工。固定的月薪、加班费、年终奖金也是恒定的，不能有效地调动员工的工作积极性，无论做得多么辛苦的报酬都是一样的，导致员工的工作倦怠。关键是忽视了中国员工的发展空间，管理者认为中国员工只能做基层工作。在工作理念上也有相当大的差异。可以看到员工的日常工作表现的上海子公司,年轻的中国员工更加关注自身发展的年龄和文化的差异,双方的员工,并且通常不为集体利益作出无条件的贡献。但是，韩国职员更注重把公司的利益放在第一位，在必要的时候做出牺牲。中国员工按照公司规定每天上班8小时，而韩国员工在正常工作时间之外会自动加班，上班下班都会显示集体工作。如果领导者不停止工作，他们就永远不会放弃他们的工作。此外，如果他们在上下班的路上遇到同事或领导，他们会热情地迎接他们。但是，中国员工一般不一起上下班，这与韩国员工明显不同。他们只会在路上和同事出去，在上下班的过程中很少和同事或领导打招呼。在公司用餐时，中国员工会根据口味随意坐在一起，有些人则独自用餐。但是，韩国职员通常坐在一起开会，一般不会有人单独吃饭的现象。在韩国员工的观念中，一个人吃饭肯定是个性不正常，或者别人对他有抵触，但在中国员工的眼中，他们已经习惯了。2.2三星SDI上海子公司存在的主要问题通过上文的研究分析，本文作者将三星SDI公司上海子公司所存在的问题主要归纳为：层级、沟通、福利待遇、男女平等、人事管理等几大问题。具体阐述如下：2.2.1层级方面的问题这个问题是韩国企业普遍存在的问题。通过对500多家在华韩资企业的调查发现，在韩资企业中，中高层管理人员以韩国人居多，而中方员工一般被分配到一些不重要、一般的工作岗位。三星SDI上海分公司也不例外。无论中国员工的工作表现多么优秀，他们最多只能晋升到主管的位置，中国员工没有晋升的空间。这种不公平的晋升管理机制严重制约了中国员工的工作积极性，导致很多中国员工因为没有得到晋升机会或者对这种晋升机制不满而跳槽，以此来证明自己的个人价值。此外,从的角度来看韩资企业,由于其常年为高层管理人员调度成本一直很高,而这些被派过来韩国管理者由于不适应中国的工作环境,因此其管理成本的提高,降低了整个韩国企业的工作效率，限制了韩国独资企业在中国性健康的可持续稳定发展。2.2.2福利待遇方面的问题这是激化中国员工与韩国企业矛盾的核心问题。首先，在韩国企业的中国员工只能得到基本工资和福利以及加班补贴。此外，没有所谓的年假和假期津贴。此外，中国员工的年度薪酬调整率很低。然而，与中国员工的待遇相比，韩国员工不仅从事的工作的高层管理人员的工资比中国员工高6倍以上，而且还可以从韩国独资企业获得子女教育补贴、伙食补贴、住房补贴、医疗保险及各种气、水、电费用足额保险等一系列优惠待遇。由此可见，如此巨大的福利反差，很难不引起中国员工的愤怒。2.2.3沟通方面的问题由于语言因素的限制，很多中国员工与韩国经理之间存在沟通问题。大部分需要翻译人员的帮助才能完成沟通，而对韩企业通常更倾向于选择朝鲜人作为翻译人员。然而，由于不同国家之间的文化、政治、经济等因素的影响，译文不能清楚地表达双方的真实想法，从而未能实现双方之间的有效沟通。除了浪费时间和精力，沟通障碍和误解实际上增加了。2.2.4男女平等方面的问题三星SDI公司上海分公司内部的问题非常明显，例如，发现在企业内部工作的女员工在薪酬、福利、地位等各个方面的待遇都比男员工好，导致企业内部女性出现叛逆的态度和阻力,甚至移动,女性从上海当地员工,特别是那些长期以来一直是上海女人向外界印象很聪明,不公平待遇水平,即使没有女性雇员选择跳槽,我感觉差异处理后，工作积极性和主动性受到严重影响，制约了企业整体效率提升的速度。3三星SDI上海子公司跨文化冲突管理的改进方式3.1上海子公司改善文化冲突问题三星SDI上海分公司全体成员在了解了子公司存在的文化冲突问题之后，充分调查了公司内部各种文化的冲突和问题的严重性，公司全体员工同意努力面对和解决问题。随着世界市场经济和贸易一体化的不断发展和进步，中国出现了各种各样的跨国企业。这些来自不同国家的投资者，由于受到本国文化、政治、经济、社会互动等各种因素的影响，对跨国企业管理有着不同的看法。即使是像日本、韩国这样和中国一样都是亚洲国家的国家，在文化、政治、经济和社会交往方面也有不同的特点，有自己的特殊性。因此，我们应该正视跨国企业中这些不同文化存在的必然性，积极寻求合理的方式来缓解企业中不同国家员工之间的矛盾。3.2用本地化来代替等级化首先，韩国企业高度重视等级制度，这与中国年轻工人追求的平等自由的理想背道而驰。此外，随着中国社会经济和教育水平的快速发展和进步，中国员工在个人专业技能和教育水平上并不逊色于韩国员工。此外，中国员工的本土优势，因此，用优秀的中国员工替代韩国派遣员工的人才选择和聘用措施，不仅可以为企业节省大量的派遣成本，也可以使当地员工更好更快地融入新的工作环境，相比韩国派遣员工，调动当地员工的积极性和主动性。其次，企业在决策时也会受到不同文化的影响。一方面，从决策者的角度来看，自身的文化背景会影响跨文化信息最终判断的准确性;另一方面，从决策团队的角度来看，来自不同文化的决策参与者有不同的行为模式、观点等方面，容易导致矛盾和冲突。第三，组织结构在建设和运营过程中也会受到文化的影响。韩国企业的决策过程是下属无条件执行上级决定的自上而下的等级制度。对于中国员工来说，他们有一种文化信仰，即每个人都应该有机会向上级提供反馈。第四，企业在制定和实施各项制度的过程中也会受到文化的影响。在管理方面，韩国企业提倡以人为本，对领导者的能力要求很高。但是这种方法的缺点是容易造成不同时期领导指定的系统之间缺乏连续性和统一性。第五，企业管理者与员工之间的关系也会受到不同文化的影响。由于文化的差异，管理者和员工对管理风格、个人定位等方面的理解不同，可能导致意见的分歧。3.3用跨文化人力资源法来解决文化冲突对于跨国企业来说，只有通过跨文化的人力资源管理，才能有效地解决因不同文化之间的差异而引起的矛盾和冲突。这种管理模式的特点就是从人力资源的角度为不同文化背景的员工寻找相应的解决方案。比如建立公平公正的管理制度和合理的绩效考核机制。在薪酬福利的调整中，以员工的业绩和能力作为主要衡量标准，而不是年龄和国籍。在培训和晋升方面，企业所有员工都享有公平竞争的机会。通过这些方式充分调动员工工作的积极性和主动性。与此同时，企业也可以进行特殊的员工的跨文化培训，帮助来自不同国家的员工进一步了解工作环境和当地文化和风俗，以便帮助来自不同国家的员工相互了解，相处和谐，更好地为企业服务。3.4有效沟通，建立新型企业文化沟通也是影响三星SDI上海分公司员工关系的重要因素。由于语言障碍、沟通方式不同等因素的影响，不同民族的员工在沟通过程中会产生一些矛盾和冲突，影响企业整体的工作效率。因此，根据企业内部不同文化的特殊性和当地文化的实际情况，制定一套科学合理可行的沟通机制是十分必要的。通过举办各种活动等非正式沟通手段或组织会议等正式沟通手段，可以促进双方员工之间的沟通，缩短双方员工之间的距离，实现企业的有效跨文化沟通和管理。4启示随着世界经济的一体化的发展，中国在世界经济舞台上发挥着越来越重要的作用。在中国发展的跨国公司和选择在海外发展的中国企业都应高度重视企业的跨文化管理。具体来说，它包括以下几个方面：4.1要正视文化差异不同的文化会形成不同的价值观，这也是造成文化冲突的一个重要原因。因此，我们应该正视文化差异，识别两种文化的共同点，并以此为机会，找到两种文化的结合点，尽可能形成共同的价值观。只有这样，才能进行有效和有针对性的沟通。4.2管理本土化原公司总部派遣合适的人员到海外公司担任高级管理人员是可以理解的，但最重要的是积极聘用有能力的当地经理，因为只有当地人更熟悉当地文化、当地市场特征和当地消费习惯。4.3人才本土化海外公司的员工多为本地员工，公司应大力进行人才定位。在招聘过程中，我们要开放、公平、公正，选择具有可靠的技术知识、智慧和创新能力的高素质人才。在培养人才时，要重视，给予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和归属感，给予他们展示抱负的轻松环境，鼓励他们充分发挥潜力和主观主动性，提供跨文化培训机会，培养开拓进取的优秀人才。4.4进行跨文化培训有效的跨文化培训可以使员工更好地了解彼此的民族文化和原公司文化，找出不同文化之间的相似之处，提高合作和沟通技巧，也有助于加强员工的专业精神，使他们对公司做出更大的贡献。4.5战略选择：