组织变革与压力管理

第二小组：

组织变革与压力管理5/9/20241组织变革与压力管理

推行组织变革的做法一当前变革的关键问题二压力的来源与应对策略三结合《冰山在融化》四案例之组织变革成功五目录5/9/20242组织变革与压力管理一、推行组织变革的做法行为研究模型做法诊断分析反馈行动评价5/9/20243组织变革与压力管理。※组织发展模型组织发展所依赖的基本价值观对人尊重信任和支持权力均等正视问题参与组织发展技术敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索5/9/20244组织变革与压力管理图示二、当前变革的关键问题激发创新结构方面：有机式结构在管理岗位上的长期任职丰富的资源部门之间沟通密切。文化方面：鼓励尝试与试验，无论成功与否都给予奖励。人力资源方面：积极培训员工员工保障程度高鼓励员工个体成为变革倡导者。创建学习型组织建立知识管理系统学习型组织的特征：拥有大家共同认同的愿景解决问题和从事工作时，摒弃旧有的思维方式和常规程序成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考人们坦诚沟通，不但心受到批评和惩罚人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作知识管理的含义：安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息在恰当的时间到达恰当的人那里。开发电脑网络和数据库，方便需要信息的员工得到信息激励信息提供者激励员工来分享信息5/9/20245组织变革与压力管理小调查1、你有压力吗？2、你压力大吗？3、你有哪些压力？4、你怎样看待这些压力？5/9/20246组织变革与压力管理三、压力的来源与应对策略压力的含义：

是一种动态情境，是人在对付那些自己认为无法对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。5/9/20247组织变革与压力管理一、压力状态由两方面因素构成：1、威胁；2、个体生理上和行为上的反应。二、潜在压力变成现实压力的两个必备条件：--活动结果具有不确定性性；--结果的重要程度。工作压力5/9/20248组织变革与压力管理《商业周刊》的调查工作中压力产生的主要原因5/9/20249组织变革与压力管理10压力模型MastertextstylesSecondlevelThirdlevelFourthlevelFifthlevel5/9/202410组织变革与压力管理11压力与工作绩效之间的关系5/9/202411组织变革与压力管理12应对策略员工个人的解决途径时间管理法列出要完成的事情根据重要程度和紧急程度对事情进行排序根据优先顺序进行日程安排了解自己的日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时间段完成工作中最重要的部分体育锻炼进行放松训练社会支持网络组织途径组织途径加强人事遴选和工作安排设置现实可行的目标重新设计工作提高员工的参与程度加强组织的沟通设立身心健康项目5/9/202412组织变革与压力管理“《冰山在融化》是寓言故事，但对企业的运营却很有启迪。因为全球化竞争已使企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。”.---张瑞敏

四、案例《冰山在融化》

——一个理想化的企业变革模型5/9/202413组织变革与压力管理企鹅王国中的变革领导班子——“十人集团”主要成员及其风格如下：董事长路易斯：年纪较大，善于听取意见，知人善任CEO艾丽丝:

女性，严厉务实，风风火火，又平易近人首席科技官非也:负责企鹅王国的天气预报工作,野心心勃，权力很大，不允许别人插手自己的领地，听不进任何不同意见，只相信自己过去的经验，因而铸下未能预报冰山形势在变化的大错；5/9/202414组织变革与压力管理

乔丹，领导班子中最博学多才的人，喜欢思考，有些内向，说不清他担任什么职务，大家只知道他的绰号叫“教授”，但董事长对他比较信任，遇到难解的问题总爱请他先去琢磨。

领导班子中还有两个喜欢辩论数据的人；一个不喜欢数据一听有数据的大篇大论就会睡着的人；一个不喜欢数据但一听数据就点头表示自己懂这些数据的人；还有两个自以为是，喜欢居高临下发号施令的人。5/9/202415组织变革与压力管理

弗雷德的登场

——组织变革的导火索

偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德，弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的观察、统计和思考发现：

企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有可能坍塌了。5/9/202416组织变革与压力管理推行组织变革的办法做出决定

确立变革愿景及变革策略

1、愿景：为企鹅王国开发新的生存空间和发展领域

2、策略：企鹅王国应舍弃现有的冰山，转移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球气候变暖正在持续，他们还提出当新的冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次集体迁徙的发展方针，5/9/202417组织变革与压力管理推行组织变革的办法搭建平台增强紧迫感建立领导团队1、带艾丽丝冰山下一探究竟为了生存冰山模型辅助证明所面临的的危机必须变革2、新领导团队：艾丽丝、乔丹、挑起大任弗雷德和巴迪挽救组织5/9/202418组织变革与压力管理推行组织变革的办法实行变革有效沟通授权行动创造短期成效不要放松巩固成果打造新文化

取代旧文化5/9/202419组织变革与压力管理企业中的冰山在融化第一，今天的企业必须增强遭遇危机的紧迫感。

一旦发现变化和危机来临，必须马上搭建一个意见沟通的平台，帮助大家认识到变革的必要性；同时，建立一个有分析能力、沟通能力，有公信力、执行力的领导团队来开展创新攻关。第二，当创新攻关的项目经过论证后，要向公司上下宣布朝向变革的决定。要让大家清楚地知道变革后的未来与变革前的过去会有怎样的不同，未来将如何变成现实。5/9/202420组织变革与压力管理5/9/202421组织变革与压力管理五、三星简介

三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。5/9/202422组织变革与压力管理

数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。

三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。5/9/202423组织变革与压力管理技术的变革一切研发项目都只能从零做起(阶段0)

以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离；“反向工程”

通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。5/9/202424组织变革与压力管理25技术变革的成果·半导体是三星最早获得世界领先称号的产品·液晶显示器是三星第二个创造现金的产品·三星手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列5/9/202425组织变革与压力管理（1）虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。（2）但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。（3）此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

分析5/9/202426组织变革与压力管理面对金融危机，三星的大变革

1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。5/9/202427组织变革与压力管理尹钟龙的三步走

第一步，削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款

第二步，对三星电子的核心业务进行了重组

第三步，进行三星集团创业以来规模最大的企业裁员，三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%5/9/202428组织变革与压力管理（1）卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金;（2）对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好的适应市