如何提升定制五金制造企业的核心竞争力

传统的订单式五金制造企业，大多采用的是线性的“接单—生产—交付”的流程，即大体上遵循“业务洽谈接单→技术工艺支持→批量生产实现→品质过程保证→合格产品交付”这一过程来完成企业经营的循环。好的五金制造企业在这种模式下会根据产品的工艺复杂程度确定合理的生产周期，并且在许多推行精益生产的企业里，这种模式也能获得极致的经济效益。但市场是不断变化的，特别是随着房屋装修市场需求的变化，定制五金家具成了越来越多高端消费者的选择。在这一细分市场中，“小批量+多样化”的市场需求成了传统五金制造企业的一大挑战。在对数百家五金制造企业进行教练式辅导的过程中，为传统五金制造企业打造了一套相对经典的运营管理模式。其主旨在于通过重构组织管理生态来实现产业生态乃至商业生态的升级，帮助传统企业攫取定制家具的高额利润。定制产品生产与订单式生产的区别首先，在于订单的获取。传统五金制造企业的订单来源于固定的客户或者区域市场，而定制订单的获客途径可以是私域或者公域流量的终端客户（C端），也可以是区域市场的合作伙伴即销售（B端），订单的获取具有多样性。其次，在于生产组织方式的不同。订单式产品往往有固定的款式以及生产流程、质量标准，而定制产品的款式多变，生产流程与质量标准往往需要根据具体的产品来临时设计，这就要求工厂的设计部门、制造部门（M端）以及品控部门必须具备一定的快速反应能力（或称之为柔性供应链）。概括地说，传统五金制造企业想要从订单式生产进入定制产品生产，必须要解决的核心问题便是客户（C端）、销售（B端）及制造部门（M端）之间的关系。提供的参考模型如图1所示，在这一模型中，由于企业提供商品的天然属性，所以我们将变革的重心聚焦在制造部门（M端）的改革上。图1C-B-M模型传统线性运营模式的弊端在辅导的众多采用线性经营模式的企业中，我们发现这种模式要求运营过程必须完成前一节点方能进入到下一个阶段的工作。从运营效率来看，企业的“接单—制造—交付”所消耗的时间严重地受各节点人员处理工作的效率所制约，特别是在解决运营中的异常问题时，无法准时交付、品质不稳定等现象时有发生。但是受益于销售人员在处理传统订单时，往往会结合企业实际情况谈成足够的合同交期或者品质空间，以上的种种问题尚属于可以接受的范围。当企业进入定制领域时，依然采取传统生产管控模式企业的营销人员往往会面临巨大的困扰，即过往的经验往往会导致大量的投诉、取消订单等不利的结果。主要原因在于定制式订单面对的是终端的消费者或者合作伙伴，失去了传统客户的客诉处理部门作为缓冲之后，企业的营销人员需要直接面对终端对定制产品的严苛要求。对于这一问题，给出的解决方案是：重建企业组织生态，变线性的运营模式为钻石运营模式。定制五金制造企业的钻石运营模型应用钻石模型时，我们首先要确定的一条宗旨是企业所有的工作都应关注如何满足客户（C端）的需求，而满足客户需求的关键在于及时提供能达到客户期望值的产品。但是，客户的需求往往是模棱两可的或者是感性的，这些需求如果不加以甄别就会成为“需求陷阱”，必须由企业进行识别与沟通改良后方能避免在生产阶段陷入进退两难的境地。比如客户强调某定制家具的折弯角为90°，但钣金件直接折弯无法达到90°直角，需要先刨削出一个约0.2mm的沟槽，类似这种工艺实现方面的问题就需要技术员在前期洽谈时提前介入解读形成客户（C端）与制造部门（M端）之间都能够理解无误的文件，作为工艺文件和验收标准。因此，技术工艺部门（T端）与客户（C端）及制造部门（M端）的配合，形成了钻石模型的基础三角构型，如图2所示。图2C-T-M关系图同时，客户除了对产品参数有具体的要求之外，还包括对品质及交期的需求。因此，在技术工艺部门（T端）出具了工艺文件后，品控部门（Q端）需要开始介入制定针对产品的质量标准，以补充内部运作流程中关于的品控要求；计划部门（PMC）也需要对订单进行排程，根据客户的预期、制造部门（M端）的产能负荷分析给出相对准确的交付时间。所以，在与终端客户洽谈定制订单的同时，品控部门（Q端）与计划部门（PMC）也要介入订单的生产运营，其逻辑关系如图3所示。事实上，在以满足客户需求为前提的生产运营中，销售（B端）、制造部门（M端）、技术工艺部门（T端）、品控部门（Q端）、计划部门（PMC）等各主要负责产品实现与交付的职能部门之间的工作关系如图2、图3所示，不再有承上启下这种线性关系的存在，而是以相互关联与支持的方式展开，将图2、图3的逻辑关系图整合后得到如图4所示的钻石模型。图3M-T-Q及C-P