20120905-第一章-企业总论-电子讲义-第三稿(学生版)

企业管理与技术经济分析任课教师：管理学院史容学时：45学时时间：2012～2013

第一学期教材：《现代企业管理与技术经济分析》

李向波、曹亚克主编中国铁道出版社，经济科学出版社2007成绩评定：〔1〕平时成绩30％〔出勤、参与印象、小型论文〕〔2〕期末考试70％〔复习大纲〕公共邮箱：密码：2011qygls

为什么要学习管理呢？开展趋势：跨学科、跨专业自我地位：管理者vs.被管理者管理事故：举例管理范畴：微观、中观、宏观什么是管理呢？管理概念管理是依据事物开展规律，通过综合运用人力资源和其他各种资源以有效地实现目标的过程。Managementisasetofactivitiesdesignedtoachieveanorganization’sobjectivesbyusingitsresourceseffectivelyandefficientlyinachangingenvironment.授课方案安排第一章企业管理总论

第一节企业与企业管理第二节管理理论的概述第二章企业战略与经营决策第三章市场营销第四章质量管理第五章技术经济分析〔12学时〕现金流量的构成资金的时间价值资金等值计算经济效果评价指标决策结构与评价方法不确定性分析：盈亏平衡分析\敏感性分析管理能为企业创造多大效益？海尔文化激活“休克鱼”杰克.韦尔奇的管理之道第一节企业与企业管理企业的含义企业的类型我国国有企业的公司制改造管理的概念、性质、职能第二节企业管理理论的演变与开展古典管理思想阶段行为科学管理阶段当代管理阶段

第一章企业管理总论第一节企业与企业管理一、企业的概念及特征企业一般是指从事生产、流通、效劳等经济活动，通过满足社会需要到达获取盈利目的，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。企业的特征★企业具有明确的产权归属关系★企业是独立的具有法人资格的经济组织★企业以盈利为目的★企业的生产和经营具有风险性★企业必须承担一定的社会责任企业风险★宏观环境风险比方国际环境、经济政策、政治、社会等★市场风险★财务风险★法律风险★团队风险法人的概念artificialperson民法通那么第36条“法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。”简言之，法人是具有民事权利主体资格的社会组织。作为口语，有时将法人代表也称为法人。法人作为民事法律关系的主体，与自然人相对称，两者相比具有不同特点：第一，法人是社会组织在法律上的人格化，是法律意义上的“人”，而不是实实在在的生命体，其依法产生、消亡。自然人是基于自然规律出生、生存的人，具有一国国籍的自然人称为该国公民。自然人生老病死依自然规律进行，具有自然属性，而法人不具有这一属性。第二，虽然法人、自然人都是民事主体，但法人是集合的民事主体，即法人是一些自然人集合体。例如大多数国家〔包括我国〕的公司法都规定，公司法人必须由两人以上的股东组成。比照之下，自然人那么是以个人本身作为民事主体的。第三，法人的民事权利能力，民事行为能力与自然人也有所不同。根据《民法通那么》第37条规定，法人必须同时具备四个条件，缺一不可。第一，依法成立。即法人必须是经国家认可的社会组织。在我国，成立法人主要有两种方式：一是根据法律法规或行政审批而成立。如机关法人一般都是由法律法规或行政审批而成立的。二是经过核准登记而成立。如工商企业、公司等经工商行政管理部门核准登记后，成为企业法人。第二，有必要的财产和经费。法人必须拥有独立的财产，作为其独立参加民事活动的物质根底。独立的财产，是指法人对特定范围内的财产享有所有权或经营管理权，能够按照自己的意志独立支配，同时排斥外界对法人财产的行政干预。第三，有自己的名称、组织机构和场所。法人名称是其区别于其他社会组织的标志符号。名称应当能表现出法人活动的对象以及隶属关系。经过登记的名称，法人享有专用权。法人的组织机构即办理法人一切事务的组织，被称作法人的机关，由自然人组成。法人的场所是指从事生产经营或社会活动的固定地点。法人的主要办事机构所在地为法人的住所。第四，能够独立承担民事责任。指法人对自己民事行为所产生的法律后果承担全部法律责任。除法律有特别规定外，法人组成人员及其他组织不对法人的债务承担责任，同样，法人也不对除自身债务外的其他债务承担民事责任。根据《民法通那么》的规定，我国的法人主要有四种：机关法人、事业法人、企业法人和社团法人。我国民法对法人的分类我国《民法通那么》根据法人所从事的业务活动，将法人分为企业法人和非企业法人两大类。法人不是人！是相对自然人而言的。比方广州XX公司，“广州XX公司”就是法人，然后这公司的股东选张三做广州XX公司的法人代表，那么张三就是广州XX公司的唯一法人代表，这个公司法人代表只有一个。为什么会产生企业呢？社会资源配置最优化为目标本钱降低、收益提高的均衡管理专业化、到达高效的产物企业生产经营活动的目的是什么？培养忠诚客户和忠诚员工，协调利益者；取得合理利润且具有社会责任；主要地位、形成规模、持续开展谁是最正确企业？《追求卓越》：托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼

崇尚行动自主创新价值驱动精变简政

贴近顾客以人促产不离本行宽严并济二、企业的类型按生产资料所有制的性质，企业分为国有企业、集体企业、

个体企业、合资企业和外资企业。按所属行业，企业分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、交通运输企业、商业企业和金融企业等。按生产力使用的各要素，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。按生产规模，企业分为大型企业、中型企业和小型企业。按企业组织形式，企业分为单厂型企业、总厂型企业、经济联合体、企业集团。按出资的方式，企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。

〔一〕个人业主制财力有限；企业脆弱；依赖个人程序简单；产权明确；经营灵活；利润独享享有全部所得，债务负有完全责任自己经营个人缺点优点主要特点经营者出资人〔二〕合伙制企业关系复杂；管理不易；风险较大筹资能力增加；企业信誉增加分享所得及债务，共同承担责任部分或共同经营两个或两个以上缺点优点主要特点经营者出资人〔三〕公司制企业

两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。公司制企业的具体形式：无限责任公司、有限责任公司、股份、股份两合公司高风险；筹资能力有限可能的高额利润对债务承担无限清偿责任每个股东两个或两个以上股东缺点优点主要特点经营者出资人无限责任公司有限责任公司

筹资范围和规模受限制股东风险降低；设立程序简单；内部机构灵活承担有限责任；不发行股票按其出资额两个以上股东出资缺点优点主要特点经营者出资人股份程序复杂；保密性不强；委托代理关系有限责任；筹资能力强；提高管理效益每股金额相等的股份；不能退股；以认购股份承担责任；帐目公开所有权和经营权别离各国法律缺点优点特点经营者出资人设立股份应具备以下条件：

〔一〕发起人符合法定人数；

〔二〕发起人认缴和社会公开募集的股本到达法定资本最低限额；

〔三〕股份发行、筹办事项符合法律规定；

〔四〕发起人制订公司章程，并经创立大会通过；

〔五〕具有公司名称，建立符合股份要求的组织机构；

〔六〕有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

三、我国国有企业的公司制改造

1.单一国有的工厂制企业形态的弊端主要表现在：产权关系模糊投资主体单一企业资产呆滞政企职责不分

经济效益不佳2.改革的方向党的十五大报告曾指出“建立现代企业制度是国有企业改革的方向，要按照产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学的要求多国有大中型企业实行公司制改革，使得企业成为适应市场的法人实体和竞争实体”。

所谓现代企业制度，是适应现代市场经济体制的要求，以完善的企业法人制度为根底，以有限责任为保证，以公司制为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。为什么说现代企业制度可以解决传统企业制度的弊端

第一，公司制可以使国有企业的产权关系明晰起来。第二，公司制通过股权结构多元化，既能有效实现出资者所有权与企业法人财产权的别离，有利于政企分开，又能大规模筹集资金，分散国有资产的风险。第三，公司制能使产权流动变为现实。第四，公司制企业尤其是股份，其经营管理具有较高的透明度，股票价格的变动也在一定程度上反映企业经营管理的优劣，经营者的业绩亦能据此予以判断。3.开展企业集团从生产力组织形式方面改革传统企业制度针对“大而全”、“小而全”的单厂制企业组织形式存在的弊端，根据国内外经验，改革的方向应该是专业化、联合化的企业集团形式。所谓企业集团，它是一个以少数几个或一个大企业为核心以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和紧密的企业联合体。管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

——彼得•

德鲁克现代管理大师彼得·德鲁克四、企业管理〔一〕管理的定义与特性管是“主其事”理是“治其事”；管辖、处理；西方对管理的概念的不同解释：科学管理的创始人美国的泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。经营管理理论的创始人法国的法约尔认为：管理就是实行方案、组织、指挥、协调和控制。决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙认为：管理就是决策。当代管理过程学派的代表，美国管理学家哈罗德.孔茨认为：管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理概念管理是依据事物开展规律，通过综合运用人力资源和其他各种资源以有效实现目标的过程。Managementisasetofactivitiesdesignedtoachieveanorganization’sobjectivesbyusingitsresourceseffectivelyandefficientlyinachangingenvironment.管理的特点管理适用于任何组织结构需要几项功能：方案、组织、领导、控制循环的过程管理适用于各级组织的管理人员，管理的主体是管理者

“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量。”

——彼得•德鲁克彼得•德鲁克〔PeterF.Drucker〕

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”

美国当代著名经济学家和管理学家〔1909年---〕管理的主体—管理者请问什么是管理者呢？

“得贤者，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱。”

——《吕氏春秋.求人》

管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。

在正式组织内拥有着正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人活动，并承担对组织实现预期目的做出奉献负责任的各类主管人员。职权分类：传统权力超凡权力法定权力1.管理者的分类：

*按管理者所负责的组织活动范围分类：

A.直线管理者

B.职能管理者

*按管理者在组织中所处的层次分类：

A.高层管理人员决策性工作

B.中层管理人员执行性工作

C.基层管理人员作业性工作2.管理者的角色------管理者做什么〔一〕职能分析法约尔----五种职能〔二〕任务分析德鲁克----两项任务第一，创造大于局部之和的整体第二，协调当前与长远的利益〔三〕角色分析明茨勃格-----三类角色第一，人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者第二，信息角色：监听者、传播者、发言人第三，决策角色：企业家、故障排除、资源分配、谈判

3.管理者的责任对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并且对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

无论管理者在组织中的地位如何，其所要担负的根本任务是一样的，即：要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能够在组织内部协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。敢于认错，勇于担责有人认为：“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者。”对于这种看法，你如何评价？思考：总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并且对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所要担负的根本任务是一样的，即：要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能够在组织内部协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。〔二〕管理的性质自然属性：与生产力和社会化大生产相联系；社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系；管理是为统治阶级效劳的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。学习管理二重性的现实意义：1.有利于总结我国管理实践中的经验教训2.有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法3.有利于揭露资本主义管理的实质4.有利于结合国情学习、运用及探索有特色管理模式〔三〕管理的科学性和艺术性管理是科学性和艺术性的统一。管理的科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。反对经验论管理的艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。实践性，反对模式论〔四〕管理职能根本职能：合理组织生产力维护开展生产关系具体职能：方案Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling组织的日常管理工作方案组织领导控制制定目标及目标实施途径〔做什么及怎么做？〕实现资源和活动的最正确配置〔通过什么来做？〕鼓励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差〔到底做得怎么样？〕1.方案策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知生死之地，角之而知有余缺乏之处。——《孙子兵法.虚实》〔1〕方案的重要性〔2〕方案的含义选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供根本依据。〔3〕方案的类型〔表现形式〕目的/使命/宗旨：外部奉献/内部奉献目标：我们要做什么战略：我们要怎麽做战术政策：我们重点做什么和怎么做程序：我们如何更好地完成规那么规划预算：数字化的方案方案的内容要素所要答复的问题内容前提方案在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标做什么最终结果、工作要求目的为什么要做理由、意义、重要性战略如何做根本方法、主要战术责任谁做、做得好坏的结果人选、奖罚措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施万一……怎么办最坏情况方案〔4〕方案的作用A为组织成员指明方向，协调组织活动；B为组织未来预测变化〔意料之内〕，减少不确定性；C为组织优化配置提供依据，减少浪费；D有利于控制。专题1：时间管理短、中、长方案目标〔待办事项、记录日志、反响整理〕时间的四项限——紧急/重要记录时间〔了解浪费〕；管理时间；集中。细微边界法那么——失之毫厘，谬之千里帕累托法那么——80/20法那么黄金三小时——掌握自己的生物钟时间学习时间曲线反效法那么自控法那么专题2：目标管理彼得·德鲁克〔PeterDrucker〕于1954年在《管理实践》最先提出“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营方案的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的根底上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强方案管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。组织是每一种人群联合为了到达某种共同的目标的形式。-----詹姆斯.穆尼〔JamesD.Mooney〕组织结构的设计应明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工模糊不清造成执行中的障碍，还提供能反映和支持企业目标决策和沟通网络。-------哈罗德.孔茨〔HaroldKoontz〕管理过程学派著名学者2.组织

2.组织目的：建立起一种能使人们为实现企业目标而在一起最正确的工作并履行职责的正规体制。

管理的载体——组织组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。组织的特征：由一群人组成〔≥2〕——组织成员有一个共同的目标——组织目标有一个系统化的结构——组织结构【思考题】组织是什么？我们为什么要建立各类组织结构？组织结构组织结构，可以理解为组织之中员工结构，通过企业组织内部构成要素——人员间确定关系形式，通过组织内部各个构成要素——人员排列组织，将工作任务进行分工、分组、协调、合作，成为组织管理系统“框架”，往往就是通过框架的结构表达。组织结构设计的原那么

★目标可行原那么★有效精简原那么★有效管理幅度原那么：主管直接有效管理下属人员数量。★统一指挥原那么：一个下属直接接受一个领导人员指挥。★权责对等原那么★协调原那么★双向沟通原那么

组织结构设计的开展直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制

组织结构：直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长优点：适应组织规模扩大，管理复杂要求，形成了独立的管理层符合专业化原那么培训简便缺点：关键人员的过渡专业化多头领导，削弱了各职能间协调厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组直线--职能制组织结构形式优点：保存了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷。缺点：职能层与管理层协调有难度。事业部制组织结构〔产品、区域〕总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部

事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层的领导摆脱日常事务，有利于事业部开展，有利于培养高级管理人才。缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向，增加了高层经营管理的困难。适用范围：规模较大，并且经营领域分散的企业集团。一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C优点：向取得最终成果的方向开展维持专业划分明确产品利润的责任缺点：组织中权力混乱可能出现指挥不统一需要善于调节人事关系的管理人员管理费用可能增加当代企业组织结构变化的根本趋势

〔一〕重心两极化企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售。〔二)外形扁平化由金字塔式的组织结构转变为扁平化的组织结构的趋势。〔三〕运作柔性化强调企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。〔四〕整体形态创新虚拟企业〔五〕学习型组织

所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。面对全球性的竞争，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。五项修炼自我超越

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。改善心智模式

改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景

能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。团队学习

团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。系统思考

培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。管理大师德鲁克〔杜拉克〕,在《后资本主义》一书中一语道破组织结构变化的趋势：过去的组织像水晶，未来的组织像水，是可以流动变化的。企业组织结构发生的种种变化最主要的目的是为了适应企业内、外部环境的变化，增强企业的灵活性和适应性，提高企业的竞争能力。例子：A/B公司

3.领导领导的本质是什么？——影响力领导施加影响力的艺术或者过程—孔茨具有不确定性和复杂性领导施加影响力具有目标性3.领导

目的：影响人们为组织和集体目标作奉献的过程。包括：鼓励、指导、引导、促进、鼓励。领导力=职权+权能+影响“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”

—拿破仑3.领导领导理论〔1〕特质理论：领导是天生的〔2〕行为理论：领导是可以培训的〔3〕权变理论：领导的有效性依赖于情景因素现代领导理论围绕两个根本问题：★谁可以成为领导者？寻找领导的特质，提供甄选领导者的根底。★如何成为一个有效的领导者？研究领导行为和领导情境，以训练人们

成为领导者。特质理论研究领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力方面的差异具备某些特质〔比方：进取心、领导意愿、正直与老实、自信、智慧、与工作相关知识等〕确实能提高领导者成功的可能性，但是没有一种特质是成功的保证。行为理论俄亥俄州立大学的研究：结构维度关心维度高—高风格可以产生积极效果，但是需要参加情境因素密歇根大学的研究：员工导向的领导生产导向的领导结论有利于员工的导向的领导管理方格论：关心人关心生产81种不同的领导类型1.1贫乏型管理:领导者付出最小的努力完成工作9.1任务型管理:领导者只注重生产效率而不关心下属1.9俱乐部型管理:领导者只注重关心下属而不关心生产效率5.5中间型管理:保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气9.9团队型管理:领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气管理方格图理论把对人的关心度和对工作的关心度划分为九等份，形成81种不同的领导方式。其中有五种典型的领导行为：

LPC：LeastPreferedCo-worker—最不愿与之共事者

费德勒权变理论模型序号12345678

关系取向高

LPC

低任务取向上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱情境有利有利有利适中适中适中不利不利【讨论题】

1.领导者与非领导者有何不同？

2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？

3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？4.控制目的：对业绩进行衡量与纠正，以便确保企业目标能够实现，和为到达目标所制定的方案能够得以完成。〔1〕确定控制标准〔2〕对照标准，衡量业绩〔3〕纠正偏离标准和方案计划组织领导控制投入资源实现目标环境(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期管理思想古典管理理论行为科学理论

泰罗：科学管理人际关系学说法约尔：一般管理行为科学韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论管理理论创新

社会系统学派企业战略经验主义学派企业文化系统管理学派学习型组织决策理论学派企业再造管理科学学派权变理论学派

第二节企业管理理论的演变和开展学习经典管理理论的

根本思路理论产生的背景是什么？理论提出者有什么特点？理论提出者遵循了什么样的分析思路？提出者采取了何种解决方法？这种解决方法的效果如何？存在哪些值得改进的问题？这种理论在今天的利用价值如何？

一、古典管理思想阶段〔19世纪末至20世纪三四十年代〕

〔一〕泰勒的科学管理理论〔二〕法约尔的一般管理理论〔三〕马克思.韦伯的理想行政组织体系

(一)泰勒的科学管理理论〔ScientificManagement〕弗雷德里克·温·泰勒〔FrederickWinslowTaylor,1856-1915〕1856年出生于美国费城一个富裕律师家庭，中学毕业考入哈佛大学法学院，因眼疾中途辍学。1875年进入小型水泵厂当徒工，1878年进入米德维尔钢铁公司，先后当过技工、工长、技师、总工程师。1886年，参加美国机械工程师协会，1906年，中选该协会主席。1898—1901年受雇于伯利恒钢铁公司从事参谋咨询工作。1901年以后，他更以大局部时间从事咨询、写作和演讲等工作，推广其科学管理思想。1911年出版了《科学管理原理》。1915年因患肺炎去逝。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。

(一)泰勒的科学管理理论〔ScientificManagement〕劳资双方都要来一次的思想革命科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学的管理方法代替经验管理

泰勒科学管理理论的主要内容概括为八个方面：1.劳动方法标准化2.制定工作定额3.实施有差异的计件工资制4.对工人的的教育培训5.任务管理6.主张方案职能与执行职能分开7.实行职能工长制8.在管理控制上实行例外原那么管理是一门科学不能仅靠超人与经验管理有方法与原那么铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益心理革命：由分小饼到做大饼因此，科学管理就是应用科学的方法确定从事一项工作的“最正确方法”。泰勒的科学管理的理论和研究活动确立了他的“科学管理之父”的地位。

科学理论并非泰勒一人的创造，而是把19世纪在英、美等国开展起来的东西加以综合而成的一套思想。对泰勒制的评价

科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理列宁对泰勒制的评价列宁对泰罗制全面而深刻的评价：“资本主义在这方面的最新创造—泰罗制—也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削最巧妙的残酷的手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善计算和监督制等等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学上和技术上一切珍贵的成就。社会主义实现如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传播泰罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来。”泰勒制的追随者

亨利.甘特〔HenryL.Gantt,1861-1919〕：曾是泰罗的同事。创造了甘特图，成为网络方案技术〔PERT〕的根底。

吉尔布雷斯〔夫妇〕〔FrankGilbreth,1868-1924〕被誉为“动作研究之父”

福特〔HenryFord,1863-1947)创造了汽车流水生产线，促进了生产的进一步标准化，并为生产自动化奠定根底。他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。对科学管理理论的评价

奉献：开辟了管理从经验转向科学的局面•对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用。•为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的开展奠定根底。局限：科学管理理论是建立在“经济人”假说根底上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。•由于泰勒特殊经历，使他只能局限于作业管理的范围，而不可能涉及到组织全面开展和组织目标的管理问题。尽管泰勒的追随者们在后来的研究中，在某种程度上注意到人的因素〔库克〕和组织原那么问题〔埃默森〕，但由于当时所处时代背景和他们自己视野的局限性，使得这些研究只是零星的，难成系统。〔二〕法约尔的一般管理理论〔AdministrativeManagement〕法约尔其人企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原那么对法约尔的评价亨利·法约尔〔HenriFayol,1841-1925):1841年出生于法国一个小资产阶级家庭，1860年毕业于法国国立矿业学院。1860年被康门塔里—福尔香包矿冶公司聘为采矿工程师。1866年，担任矿井经理。1888年晋升为公司的总经理。1892年以后，任康曼包矿业联合公司总经理。77岁退休并继续任该公司董事。1918年创方法国管理研究中心并兼任高级商学院教授。法约尔一生著述很多，其中有影响的著作有：《论管理的一般原那么》〔1908〕、《管理职能在指导营业中的重要性》〔1917〕、《论工业的积极管理》〔1918〕、《国家在管理上的无能—邮电与电讯》〔1921〕、《国家管理理论》〔1923〕，代表作为1916年出版的《工业管理与一般管理》。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者——现代经营管理之父经营管理技术会计商业安全财务计划组织指挥协调控制经营技术活动财务活动安全活动管理活动会计活动商业活动计划组织指挥协调控制管理的五项职能方案职能：制定目标，设计行动方案，使企业到达目标。组织职能：为组织机构到达预定目标提供所需一切条件的活动。指挥职能：是对下属人员给予指导，使组织的各项活动相互协调、相互配合。协调职能：使得组织内的资源与活动能够相互配合。控制职能：就是保证实际工作与方案拟定的标准相符合。管理的十四项原那么

原那么:应该遵循的一般规定和指南,

有一定的指导意义分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人效劳集体报酬集权与分权等级链秩序公平稳定首创精神士气管理的十四项原那么

原那么:应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义

1劳动分工8集权与分权2权力与责任9等级链3纪律10秩序4统一指挥11公平5统一领导12人员的稳定性6个人利益服从整体利益13首创精神7报酬合理14团结精神倡导管理教育|管理是一种单独的适用于所有类型事业的活动；|随着在管理层地位的上升，管理能力是极其需要的；|管理是能够传授的。对法约尔的评价英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中说：“亨利.法约尔是直到本世纪〔20世纪〕上半叶为止，欧洲奉献给管理运动最杰出的人物。”在西方管理学教科书中常以法约尔的管理过程理论代表古典管理理论，并称之为管理过程学派。〔三〕马克思.韦伯的理想行政组织体系

韦伯(Weber),德国社会学家研究了国家和教会的管理

理论核心是组织活动要通过职务或者职位，而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯出生于德国一个有着广泛的社会和政治联系的富裕家庭。他学识渊博，对社会学、宗教学、经济学和政治学都有着广泛兴趣。韦伯毕生从事学术研究，曾担任过大学教授、主编、政府参谋和作家。其主要著作有《经济史》、《新教伦理和资本主义精神》、《社会组织和经济组织理论》等。被称为“组织理论之父”。韦伯的理想行政组织的特征基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为根底的雇员的选择与提升对韦伯理论的讨论韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生案例讨论:帕金森定律〔在行政管理中，行政机构就会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。〕我遇到过这类问题吗?如何防止这类事情在本公司发生?总体来讲,本公司是应当更正规,还是相反?古典管理理论的特征1.资本所有者与企业管理者别离2.用科学管理代替单纯的经验管理3.强调了组织形式而忽略了人的社会性二、行为科学理论古典管理理论科学管理：(经济人假设)一般管理：理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主经济的开展行为科学理论经济危机(社会人假设)科学技术开展工作动机、情绪、行为与工作的关系主要内容：梅奥：人际关系学说〔行为科学的前身〕马斯洛：需要层次理论麦克雷戈：人性的根本假设梅奥与霍桑试验

TheHawthorneStudies梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究设计了四个实验，实验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径但实验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说实验一：工厂照明实验研究照明强度对工作效率的影响试验组在不同照明条件下工作控制组在原来不变照明条件下工作实验之前认为照明度增加，会使产量增加实验表明照明度的改变与生产效率之间并不存在线性的因果关系实验二：继电器装配〔福利实验〕要求1.实验决定隔离进行，组成一个实验室。2.完全自愿参加。3.独立计件付酬。4.重申试验目的要求一切跟平常一样，无需额外的努力。5.之前每个人都进行了体检，试验期间每周体检一次，以便考察与健康的关系。条件1.分期改善工作条件，建立工间休息制度。2.免费供应午餐。3.缩短工作日，实行五天工作制。4.自由交谈。结论1.女工们觉得受到重视。2.工人与研究组建立了良好的感情，心情舒畅。3.女工们之间增加了接触和了解，增进了感情，形成了团结互助的集体。发现产量得到显著提高实验三：访问2万名职工〔访谈实验〕目的了解工人对工作、工作环境、监工、公司及使他们烦恼的问题的看法。方法自由交谈的方法，由于职工可以畅所欲言，所以效果很好。结果发现生产效率的提高不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受社会环境、社会心情的影响。结论管理人员特别是基层管理人员要关心工人，倾听了解工人的不满，这样可以改善人际关系，提高工人士气。实验四：接线板小组观察〔群体实验〕内容在前面的试验中，感到工人之间似乎存在着一种非正式组织——小圈子，于是又对有14个男工的装配终端线路组进行观察试验。工人实际完成的产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量差不多。观察发现1.谁都不当英雄，谁都不偷懒。2.谁也不得在主管面前打同伴的报告，否则便是叛徒。3.有自然形成的领袖人物。4.非正式组织对成员有较强的约束力，甚至超过经济上的刺激。传统看法霍桑实验结论科学管理是以事作为中心应该以人作为中心，而要在鼓励人的积极性上下工夫人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力人是“社会人”，除了物质、金钱需要以外，人还有社会心理方面的需要生产率受工作方法和条件的制约生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关“正式组织”对职工影响的积极性“非正式组织”不仅存在，而且同样会影响职工感情与积极性以霍桑实验为根底形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早期理论简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了根底发现霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业开展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑的动态平衡的途径梅奥等人的开创性研究之后，西方从事人际关系——行为科学研究的专家学者大量涌现。1949年在美国芝加哥大学召开对组织中的人类行为的理论研讨会，“行为科学”正式定名。50年代以后，行为科学才真正开展起来，成为研究人的行为的一门综合性科学。50年代之后兴起的行为科学，将心理学、社会学、人类学、经济学，甚至医学等多种学科融入到管理理论中；半个多世纪时期内，行为科学得到迅速开展，它的研究涉及到众多领域，内容丰富，在管理科学的领域独树一帜，成为现代管理理论中的一个重要流派。行为科学理论行为科学广义：研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、社会学等。狭义：研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围分为三个层次：(一)个体行为理论：研究需要、动机、鼓励、人性等问题马斯洛(二)团体行为理论：卡特.卢因团体动力学研究团体目标、团体规模、团体标准及信息沟通等(三)组织行为理论：主要包括领导理论和组织变革、组织开展理论(一)个体行为理论A研究人的需要、动机、鼓励方面的理论〔1〕内容型鼓励理论：包括马斯洛需要层次论、双因素理论、成就鼓励理论〔2〕过程型鼓励理论：包括期望理论、公平理论；〔3〕行为改造型鼓励理论：包括强化理论、归因B研究人性理论。包括X-Y理论、成熟-不成熟1、马斯洛与需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需求层次理论是研究人的需要结构的理论。美国心理学家马斯洛，在1943年所著《人的动机理论》一书中，第一次提出来需要层次理论，在世界上广为流传，成为应用最为普遍的最主要的鼓励理论之一。需要层次理论生理需要平安需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论的根本观点：人的需要是分等分层的，成阶梯式逐级上升。需要的存在是促使人产生某种需要的根底。当某种需要得到满足后，这种需求就失去或者减弱对行为的唤起作用。

马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需要层次鼓励因素管理措施生理需要工资、福利待遇、工作环境工资、根本福利待遇保证和落实、住房设施平安需要社会需要尊重需要自我实现需要职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关心、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人开展目标、事业成就时机雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业时机

简评马斯洛的需要层次论第一次揭示人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是鼓励因素2、双因素理论

〔内容鼓励理论〕

双因素理论是1959年由美国的心理学家赫兹伯格提出的，他对11个企业中的203名工程师和会计师进行了1844案例调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据研究结果，他提出了双因素理论。双因素理论鼓励因素：往往与工作内容或工作成果有关。这类因素有成就、赏识、工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上得到开展等。这类因素能产生直接的鼓励作用，使得职工对工作有一种满足感，这是影响人们工作的内在因素，这能够使人们积极进取，不断提高工作效率，因此将这类因素称为鼓励因素。保健因素：在工作中使人们感到不满意的因素往往与工作环境或外在因素有关。如公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、平安和生活条件、薪金等。这类因素改善了，只能消除职工不满、怠工与对抗，但不能使职工变得满意，不能直接起鼓励作用，就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称之为保健因素。双因素理论赫茨伯格的“鼓励-保健因素理论” 个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。

鼓励因素 保健因素〔与工作内容有关〕 〔与工作环境有关〕极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福利保障

双因素理论双因素理论的主要观点：传统的“满意—不满意”观念是不确切的，满意对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意导致工作满意因素与导致工作不满意因素是不同的调动人的积极性，要从鼓励因素着手，鼓励因素是以人对工作本身的要求为核心。只有鼓励因素的满足，才能激发人的积极性。传统模型与双因素模型的区别传统模型满意不满意双因素模型满意没有满意鼓励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的鼓励作用，但到目前许多企业的奖金已成为工资的一局部，奖金变成了保健因素。这说明什么？问题麦克莱兰(D.Mcclelland)，美国心理学家在人的生存需要根本得到满足的前提下,人们有三种主要需要：1、成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容。2、权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素。3、社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望。三种需要与管理有重要关系。一个组织的成败，与其具有高成就需要的人数有关。对主管人员来说，成就需要比较强烈。3、成就需要理论〔内容鼓励理论〕弗洛姆(VictorVroom)，美国心理学家期望理论是在1964年提出的。该理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标对人们的鼓励程度才会最大。4、期望理论〔过程鼓励理论〕期望理论的根本描述：鼓励力(M)=期望值(E)×效价(V)

该理论的核心在于运用期望值和效价概念揭示了个人选择目标及目标影响行为的过程期望值和效价的不同结合会产生不同的鼓励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓励力=M期望值=E效价=V5、公平理论〔过程鼓励理论〕亚当斯(S.Adams)，美国心理学家公平理论又叫社会比较理论，是由亚当斯于1963年提出的。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，经过种种比较来确定自己所获报酬是否合理，其结果将直接影响今后工作的积极性。横向比较：纵向比较：Op/Ip=Oc/IcOpp/Ipp=Opl/IplOp/Ip<Oc/IcOpp/Ipp<Opl/IplOp/I