(参考)管理艺术系列沟通2

1.1管理的定义:管理是指通过方案、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的到达组织目标的过程。广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列方案、组织、协调、控制和决策的活动.管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定方案〔或规定、标准、标准、法规等〕；执行就是按照方案去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与方案进行比照，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。1.2管理的含义:管理是为了实现组织未来目标的活动；管理的工作本质是协调；管理工作存在于组织中；管理工作的重点是对人进行管理。1.3管理的要素:任何一种管理活动都必须由以下四个根本要素构成：管理主体——答复由谁管的问题管理客体——答复管什么的问题组织目的——答复为何而管的问题组织环境或条件——答复在什么情况下管的问题2、管理层次：所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的管理层次活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一局部管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可防止地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得方案和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的方案方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要2、管理层次：显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，那么管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者那么称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构那么被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相比照较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。2、管理层次：

2、管理层次：

3.1合格管理者应具备的条件：沟通能力协调能力规划与统整能力决策与执行能力培训能力统驭能力

3.1.1合格管理者应具备的条件——沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听〞最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

3.1.2合格管理者应具备的条件——协调能力管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3.1.3合格管理者应具备的条件——规划与统整能力管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期方案的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，防止人力浪费。

3.1.4合格管理者应具备的条件——决策与执行能力

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

3.1.5合格管理者应具备的条件——培训能力

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

3.1.6合格管理者应具备的条件——统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。〞根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

3.2.2管理者需要具备的管理技能——人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的气氛，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、鼓励和沟通能力。

3.2.3管理者需要具备的管理技能——思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一局部的改变如何能影响所有其他各局部，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。〞即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

3.2.4管理者需要具备的管理技能——设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决方法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人〞，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

4、沟通与协调的方法〔测验一下大家的沟通能力〕

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反响的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。〞管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

沟通的故事一：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。〞第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。“有些事并不像它看上去那样。〞老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。〞

约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。〞松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。〞乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。〞沟通是个人事业成功的重要因素只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟〞。

第一节管理沟通的内涵和要素一、管理沟通的概念机—机沟通人—机沟通人—人沟通

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反响和反响而向对方传递信息的全部过程

管理沟通的内涵：1.沟通首先是意义上的传递。2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5.沟通的信息是包罗万象的。

二、管理沟通的过程

图1.1管理沟通的过程

三、管理沟通要素信息源听众沟通目标信息媒介反响有效管理沟通的检核表你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?什么阻碍了沟通？方式一：“小刘，你接的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。〞

方式二：“小刘，我正在关注你在中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担忧对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。〞什么阻碍了沟通？地位影响语义问题感觉失真文化差异环境混乱信息渠道选择不当无反响

第二节

沟通的类型

一、沟通的分类

1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通,非言语沟通。

图1.2沟通的种类二、口头信息沟通

优点：快速传递，即时反响信息存在着巨大的失真的可能性名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。〞蔡桓公笑着说：“我没有病。〞扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本领。〞过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。〞桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。〞蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。请从沟通的角度进行分析沟通中的角色问题三、书面信息沟通

关于书面沟通的6方面技巧：(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。(2)参考读者的具体要求或指令。你的订单……你定购的真丝服装……(3)除非你有把握读者会感兴趣，否那么尽量少谈自己的感受。我们很快乐授予你5000元信用额度。你的牡丹卡有5000元的信用额度。

(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反响。你会很快乐听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。

四、非语言沟通

图1.2沟通的种类

五、管理模式与沟通

命令型指导型扶持型委托型

考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择：1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?(1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。(2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里?(3)抚慰她，帮她解决问题。(4)让她自己找出应付新工作的方法。

2．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳开展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办?(1)实施变更，密切注视工作情况。(2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。(3)同他们讨论打算改变的工作方案，征求他们提高生产能力的建议。(4)让他们自己找出完成生产指标的方法。

5、沟通策略

图2.1管理沟通策略模型

沟通者策略听众策略信息策略渠道选择策略文化策略第一节

沟通者策略一、沟通主体分析的根本问题自我认知我是谁—促进诚信自我定位我自已的位置—清楚您的立场—清楚您的能力—清楚您的素质—清楚您价值

1.沟通者的可信度初始可信度：你不确定听众对你的看法之前，你就开始沟通后天可信度：观众的沟通后你的看法已经发生

如何促进你的信誉?身份地位良好意愿专业知识外表形象共同价值表2.1影响可信度的因素和技巧

2.沟通者自我背景表2.2沟通者自我背景测试框架·我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?·在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?·我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?·是否有足够的资源来支持我的目标的实现?·我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?·我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?·目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?二、目标和策略确实定1.沟通目标确实定总体目标行动目标沟通目标例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。表2.3目标实例2.战略选择

图2.2沟通者策略的选择

表2.4目标与沟通形式实例第二节

听众策略?都市快报?报道：杭州市某家1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，?钱江晚报?也正派记者跟踪此事。问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的负责人，碰到这样的突发事件，如何处理?谈谈你的思路。一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么?他们感觉如何?1.他们是谁?(1)哪些人属于受众范畴主要听众，又称直接听众次要听众，又称间接听众守门人〞意见领袖“关键决策者思考：假设你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销筹划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？(2)怎样了解你的受众个体分析

团体分析2.他们知道什么?他们需要多少背景资料吗？低背景的需要;高的背景需求;混合背景需求他们需要多少新的信息？

高的信息需求;低的信息需求;混合的信息需求什么是他们的期望和喜好是什么？

风格偏好，渠道偏好;标准长度和格式偏好3.他们感觉如何?受众对你的信息感兴趣程度如何

积极还消极的吗?你所要求的行动对受众来说是否容易做到

二、激发受众兴趣

1.以明确受众利益激发兴趣具体好处事业开展和完成任务过程中的利益2.通过可信度激发受众通过确立“共同价值观〞的可信度与“共同出发点〞技巧激发受众以传递良好意愿与“互惠〞技巧激发受众运用地位可信度与惩罚技巧激发受众3.通过信息结构激发受众

开场白主体

结尾

顾客定位：顾客需要什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通策略：如何把“需要〞和“提供〞结合为一体？有效管理沟通的本质：换位思考练习的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。如

何

与

领

导

沟

通

图2.3不同管理风格的上司分类矩阵你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。〞他会答复：“还没到时候，我们还没有准备好。〞接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?〞这时，你就得稳固你所有的根底，你可以这样答复：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。〞这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?〞如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。〞但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。〞这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!〞不同管理风格上司的特点创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果与上司以及上司的上司沟通

讨论：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比方，经理更多地采用经验式管理方法；在鼓励方面，过于注重过程导向，却无视结果导向，缺乏目标鼓励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核鼓励，但经理好似没有反响。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否适宜?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的方法。与上司沟通策略3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?〞和“我在什么地方?〞弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原那么：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5.沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量防止直接上司知道，私下沟通较为适宜。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

6.沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最适宜渠道〔正式、非正式〕，使其与沟通方式相对应。选择适宜的时机、适宜的场合，以咨询的方式提出外表上的不刻意，实际上的精心准备营造适宜的、宽松的气氛第三节

信息策略怎样强调信息如何组织信息

一、您怎么能强调一个消息？直接切入主题的策略

优点：提高理解;观众为中心;节省时间当使用直接的方法间接靠入主题的策略当使用间接的方法二、如何组织信息

1.目标确定注意灵活原那么明确主导目标界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系目标、战略、策略和任务的关系如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进行沟通，你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系：目标：提高产品的销售量。战略：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性开展前景。策略：获取部门开展的新出路。任务：向高层领导提出预算建议。2.观点明确明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见3.内容和结构的组织

确定沟通内容的两个根本原那么：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么〞〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作方案和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的照顾的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较适宜的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按方案组织开展好工作。沟通信息策略的结构安排现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一局部：总体提出你这份报告的目的第二局部：总经理对办公室管理人员的作用评述第三局部：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价第四局部：办公室人员自己对作用的评述第五局部：结论和建议现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改?该结构存在的问题问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。修改后的大纲

大纲(一)

(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。

大纲(二)

(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。

第四节沟通渠道选择策略最能表现Motorola“对人保持不变尊重〞的个性是它的“OpenDoor〞。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。〞每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业开展的对话，答复“你在过去三个月里受到尊重了吗〞之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。

Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor〞式表达意见和发泄抱怨的途径：组织内部的沟通方式：指示与汇报会议与个别交流内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站领导见面会与群众座谈会组织之间的沟通方式：公关CI筹划商务谈判第五节文化策略

一、跨文化沟通是经济全球化开展的要求

二、跨文化沟通的障碍分析

★观念冲突

★制度冲突

★行为方式冲突

1．正视差异，求同存异

2．取长补短，兼收并蓄

3．兼顾多元，差异管理

？？沟通中如何传递信息

思考:

假设你是个管理者，告诉你的两个职员：

(a)一些好消息(加薪或提升)

(b)一些坏消息(减薪或降职)

你准备如何通知他们?为什么要采取这种方式?

？如何向听众传递其不愿听的信息

彼得·德鲁克认为向下的沟通是不可能的。

(向下的沟通)行不通，首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我们知道所有(沟通者)所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为……你所能向下沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情，更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的人。

这并不意味着管理者不须再清晰地说明他们所说的或所写的东西，而是恰恰相反。但它确实意味着只有在我们道要说什么之后我们才知道怎样说。而且不管做得多好，这是无法通过“谈话〞发现的。“致雇员的信……〞将是一种浪费，除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接受者的理解的根底之上而非致信者的理解的根底之上，他们将是一种浪费。合理的选择沟通方式个人谈话电子沟通小组会议大组会议实况播送录像带信口头表达或传闻谈判这些都是一些本卷须知，以解决当你在一个艰难的向下沟通情况选择宣传工具:一致性及时调整反响贯彻Case9:石油集团裁员

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低本钱，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯〞，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大局部分析：如何看待石油集团的裁员？

效果会怎样？

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反响，在后期也只采用网上“公开论坛〞一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但英语是唯一的语言，由于语言障碍很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。专题：危机沟通 事例1：“泰诺〞是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额到达4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人〔实际死亡人