培训名称课件

12五月2024培训名称AMT企业会员，“管理＋IT”的长期合作伙伴关于AMT第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员-领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验-管理信息化培训的“第一品牌”，200余种培训产品-最早提出“甲方咨询”、“流程管理”并成功实践，推动行业发展

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AMT公共知识库（www.AMT）的海量资料在全球华文领域领先讲师介绍王玉荣女士，AMT－企业资源管理研究中心专家顾问，AMT个人高级会员。《流程管理》、《瓶颈管理》两书的作者，《AMT信息动力丛书》主编同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》一书的审校并作序。联系信箱：luna.wang@AMT广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力；TCL集团；上海石化；国家开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近300家企业提供培训。

出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等）发表。学员自我介绍以及“我看企业管理信息化”相互认识问题切入课程受益宏观了解：IT规划是什么对内推动：IT规划为什么对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？成功执行：IT规划怎么做实践经验：国内外知名企业关于IT规划的经验时间安排上午 9:00-12:00午餐12:00—14:00下午 14:00-17:00PartI宏观了解：IT规划是什么企业管理信息化的路线诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高企业管理信息化的层次

伙伴互连

已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱

已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连

已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…PC互连

已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到走近IT规划IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略跨度－2至5年时间－3至9个月（取决于范围）多方面相关人员的参与硬成果－IT战略规划报告软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺IT规划：3大阶段，18项内容企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计国内三家知名企业的信息化状况让我们休息一下PartII对内推动：IT规划为什么？管理信息化：是科学的

管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。战略决策管理控制经营操作事务数据通信

供应商

客户

物流

信息流

工作流/

增值流￥资金流销售分销采购销售流通生产采购管理信息化，是需要的IT使得很多工作自动化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。管理信息化，是失望的中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止管理和IT的结合，定目标难

伙伴互连

已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱

已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连

已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…PC互连

已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到管理和IT的结合，三字经的组合难PC：个人电脑MIS：管理信息系统OA：办公自动化CAD：计算机辅助设计CAM：计算机辅助制造CAPP：计算机辅助工艺CAE：计算机辅助工程MRPII：制造资源计划DSS：决策支持系统SEM：战略企业管理ERP：企业资源计划CRM：客户关系管理SCM：供应链管理CPC：产品协同商务EC：电子商务PLM：产品生命管理KM：知识管理EAI：企业应用集成EIP：企业信息门户DW：数据仓库CC：协同商务VC：虚拟企业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务

管理和IT的结合，定产品难PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM用友U8,金蝶K3用友NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发SAP，Oracle赛意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint或LotusDomino的定制开发应用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理和IT的结合，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理和IT的结合，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险案例：C公司EIS系统的失败我们一起共进午餐吧!IT规划：引领方向，凝结共识，规避风险IT规划规避风险引领方向凝结共识IT规划，引领IT建设的方向理解关键的组织目标组织如何达到目标？IS如何支撑这些目标？需要哪些IT?组织战略IS战略IT战略实施IT架构IS组织IS愿景应用蓝图主要业务流程将战略分解IT规划，凝结共识对于管理信息化，常见的有多种论调针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。IT规划，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险IT规划与系统选型项目启动需求调研项目驱动力风险信息不对称/欺诈风险规划缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险业务中断风险个性淹没不断变化的项目范围期望泡沫不断变化的项目范围理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围目标侵蚀不断变化的项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险IT规划为什么IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略跨度－2至5年时间－3至9个月（取决于范围）多方面相关人员的参与硬成果－IT战略规划报告软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺PartIII对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？在企业各个运行环节，存在不同的IT应用机会1市场营销管理5采购管理6仓储管理营运流程3客户服务管理2销售管理4生产制造管理管理及支持流程9.人力资源管理10.研发管理8.财务管理11.行政管理7.设备和固定资产管理IT规划，知己知彼注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，CPC——产品协同商务战略支持保障经营总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析ERP-财务薪酬管理招聘管理人事信息绩效考评培训管理ERP-HR个性化门户知识管理工作流管理邮件系统EIP系统故障管理配置管理帐务管理性能管理安全管理营业系统

业务系统

生产管理销售订单管理供应链计划采购管理库存管理ERP/SCM协同环境项目管理文档管理可视化研发CPC市场推广销售管理客户服务管理网上营销百科全书机会管理销售人员管理销售分析CRM/CallCenter数据仓库数据挖掘KPI分析商业智能SEMIT应用系统支撑选择制约走马灯一样的三字经诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高ERP的发展演变过程定货点法MRP闭环MRPMRPIIERP企业资源计划ERPII2005年以web为中心ERPII成为一种强制业务和业务应用战略Gartner给ERPII的定义：ERPII是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。到2005年，公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的准确信息的需要导致ERPII取代ERP成为公司内部和公司之间提高效率的主要方法。CRM：从另一个视角看企业管理

来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息CRM系统的全程架构案例：做一回ISPORTS公司的客户，感受CRM让我们休息一下举例：某企业所实施的主要CRM模块客户、业务机会、销售预测专卖店管理、用户管理、产品展示、下单管理、网上查询帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务请求、主页内容管理，配置文件管理价格管理体系、产品价格政策、价格列表的管理、折扣和附加费、促销管理、价保、返奖维修代理、客户服务中心服务体系、组织结构、服务请求处理、资源和任务、备件管理、费用报告、报表与单据在线销售自动化网上商店在线服务高级定价备件管理现场服务CRM能做什么？

对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品/服务；对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产率；对ERP：解放ERP潜力（如：CRM->销售预测->ERP）对不同的软件来讲，SCM的定位不尽相同MarketplaceEnablersWeb-BasedProcurementTransaction

ManagementSupplyChainFulfillmentweb-MethodsExtricitySterlingePITBusinessBotsOpensiteBidlandemazeFairmarketPartMinerFAST-XchangePartnetAGENTicsPartNetMercadoEc-ContentHarbingerIntershopASDSystemsBakerStreetecom2ecomInterworldVerisignCheckFreeeCICVerifyAllPointsE3CorpProviaCelarixe-TransportAristoiCargoShipChemCapstanNextlinkSyntraVasteraSource:BroadviewBusinessProcessIntegrationTradingExchangeAuctionsProcuremtEnablerCatalog

MgmtContentMgmtOrderMgmtCreditAuthorizat’n/PymtProcessingWarehouse/InvMgmtTransportMgmtInt’lTradeLogisticsi2iPurchaseSoftPurchaseSoftP-SmySAPi2(Aspect,ITLS,Optimax,Think,Smart)Ariba/TRADEXSubmitOKeystoneFulfillmentOrderTrustCommerceOneLogilityOpenMarketOracleSTradeumHotSambaAgileSoftwarePandesicMoaiSCM在联想：定位于销产供计划的协同供应商客户物料需求采购订单信息反馈车间管理销售预测采购计划销售预测物料信息生产计划（上海）生产计划（惠阳）生产计划（北京）交货计划信息反馈JIT交货计划供应商协同需求协同库存/需求订单确认运输计划订单承诺供应信息按需选择配置自动报价第三代PDM：CPC（90年代后期以后）众多产品Windchill企业信息管理平台，具备完整的PDM功能PTCIMAN企业级信息管理软件，与UG集成EDSProductManager面向大型制造业，具备完整的PDM功能IBMeMatrix完整的PDM功能MatrixOneMetaphase可与多种CAD、ERP软件集成MetaphaseTechnologyPro/INTRALINK针对Pro/E的设计管理PDM应用软件PTCSmarTeam具备PDM基本功能，以文档管理为主SmartSolutionsLtd.IntePDM具备文档、项目、过程等基本功能武汉华中软件GH-PDMS具备文档、权限等基本功能北京高华公司凯思PDM具备基本PDM功能北京凯思博宏同创PDM具备基本PDM功能南京同创CPD体系的组成CPCSourcingPDMProductPlanningVisualizationProcessModelingMfgPlanningCAD/CAMLifecycleSupport绩效考核体系CPTCPC岗位体系流程体系激励体系知识管理：实现知识的分享和重用隐性知识到隐性知识的转化的技术，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、P2P应用、专家定位系统。隐性知识到显性知识的转化的技术有，主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。显性知识到显性知识的转化的技术有，主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成。显性知识到隐性知识的转化的技术有，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、P2P应用、传统教学、eLearning。AMT知识管理方法论企业发展战略员工发展优异运营产品/服务领先客户忠诚AMT咨询服务的项目管理/变革管理方法论AMT知识管理咨询方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）以战略为引规划阶段梳理阶段选型阶段实施阶段企业整体战略明晰KM现状调研评估KM发展蓝图规划KM导入策略设计业务流程梳理知识内容分析KM组织架构设计KM管理模式确立KM功能需求分析KM选型文件准备KM软件产品优选KM实施方案制订KM详细功能设计KM系统配置开发KM系统上线运行KM系统推广改进以业务为体以知识为纲以技术为用某集团知识管理工作的三阶段

知识管理持续改进阶段03年11月04年12月05年12月知识管理提升阶段知识管理导入阶段这一阶段的建设的目标主要是将金地集团牵引上知识管理的轨道，完成整个知识管理建设框架的搭建。员工开始使用知识管理系统，知识管理理念得到员工的认识。知识管理会在这个阶段快速前进。知识管理的各方面都会有提升，全体员工的隐性知识开始向组织的显性知识转化，员工也开始自发的参与知识管理工作。经过前面两阶段的提升，金地集团知识管理的各个方面已逐渐成型，知识库内容极大丰富，相关的知识管理制度建立完善，金地集团将逐步发展成为学习型组织。文化建设组织建设管理制度建设知识体系建设KM系统建设建设内容日期某企业描绘蓝图数据仓库DW数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布车间控制系统SFC产品数据管理系统PDM企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息门户EnterpriseInformationPortal企业信息总线EnterpriseInformationBus案例：谁在反对信息化？PartIV成功执行：IT规划怎么做案例：某企业的IT规划IT规划与战略及流程的结合企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计IT规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系流程管理提升计划IT规划目标、愿景业务环境信息技术核心能力所获资源执行流程管理提升执行IT建设及时更新IT规划业务战略规划IT规划：为战略服务如何确保IT工作符合企业的愿景、使命、目标和战略，并据此考虑轻重缓急？愿景（Vision）提出一个企业未来发展的愿景，并为人们所认同和向往通常按照企业客户及影响企业命运之决策者对成功的评判标准而表达回答以下问题：“我们希望我们所关心的人怎样看待我们？”愿景的意义思考未来是创造未来的重要基础愿景是极为有力的激发因素愿景由领导提出，由团队所分享并予以支持愿景什么是好的愿景陈述？具有崇高的使命感－真正值得奋斗的事业；创造价值、作出贡献、改造世界并赢得人们的信赖存在取得成功的可能性－让人们能相信愿景可以实现举例：澳大利亚行政服务部的愿景使命（Mission）简要表达企业如何为实现愿景而开展业务活动。它包括：说明企业的基本产品和/或服务明确市场范围收入来源应在下列时刻定义/检查使命：开始时困难时刻顺利/成功时刻什么是好的使命陈述？定义明确－确定客户是谁以及向他/她提供的价值何在简明扼要－使用一段文字简要说明可操作性－能指导在实际操作中的具体细节举例：罗戴尔出版公司（健康与自助书籍的出版商）目标（Goal）要完成什么以及何时完成？以愿景和使命为基础具体、勇于挑战而又切实可行目标可能是多重的管理层和员工均能够认可企业战略（BS，也有译作业务战略）企业战略是为实现企业的愿景、使命以及目标而采取的一系列长期内在而综合的创新精神、行动和部署。举例：战略战略部署关键绩效指标产品开发至上市时间研发费用占总收入比例建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国通信运营商优选的业务合作伙伴愿景使命价值观在国内市场提供移动通信产品和网络解决方案的领航者，能够自主驾驭跨国经营航程务实创新团队合作以人为本追求卓越加强产品研发能力降低营运成本与费用提升市场营销平台增强员工素质和团队精神管理费用占总收入比例员工流动率员工满意度营运收入利润总额市场份额品牌知晓度销售费用占总收入比例应收帐款周转率共享知识与信息资源内容贡献优化业务投资组合净资产收益率加强客户关系管理加强对外合作与联盟组织及协办对外合作活动的次数客户满意度企业主营业务达到400亿元，出口创汇10亿美元，实现利润总额20亿元企业资产总额达300亿元，净资产100亿元，进入世界通信设备制造厂商50强企业2005年总市值达到400亿人民币目标这些问题的回答很重要如何使用IT来联系客户？如何使用IT来建立客户的转换成本，即增强客户对企业的依赖？如何使用IT来联系供应商？如何使用IT来联系业务伙伴？如何使用IT来创建防御性的市场准入壁垒？IT如何将产品竞争从成本竞争（即商品）转变为差异竞争，或两者兼备？IT是否有可能改变竞争的游戏规则？IT是否能够根据企业的意图来改变行业？IT是否能够被当作产品使用？讨论交流：我所了解的战略与ITIT规划与流程管理提升计划的关系流程管理提升计划IT规划目标、愿景业务环境信息技术核心能力所获资源执行流程管理提升执行IT建设及时更新IT规划业务战略规划在企业各个运行环节，存在不同的IT应用机会1市场营销管理5采购管理6仓储管理营运流程3客户服务管理2销售管理4生产制造管理管理及支持流程9.人力资源管理10.研发管理8.财务管理11.行政管理7.设备和固定资产管理IT规划，知己知彼注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，CPC——产品协同商务战略支持保障经营总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析ERP-财务薪酬管理招聘管理人事信息绩效考评培训管理ERP-HR个性化门户知识管理工作流管理邮件系统EIP系统故障管理配置管理帐务管理性能管理安全管理营业系统

业务系统

生产管理销售订单管理供应链计划采购管理库存管理ERP/SCM协同环境项目管理文档管理可视化研发CPC市场推广销售管理客户服务管理网上营销百科全书机会管理销售人员管理销售分析CRM/CallCenter数据仓库数据挖掘KPI分析商业智能SEMIT应用系统支撑选择制约IT规划：强调业务导向，与流程的优化提升紧密结合如何确保IT与业务流程融为一体，促进业务流程的优秀运营？流程清单中的各级流程示例：某航空公司流程投资和商业计划建立愿景建立路线目标市场营销战略和路线管理投资分析评估时间安排的工作业绩路线适合性分析和计划管理收益/费用结构/价格设定管理广告宣传/促销活动飞行航班计划开发航班时刻表飞机空间分配航班时间和机组人员登记工作站工作量和联盟伙伴的合作方案飞行航班运作管理燃料资源和飞机内部库存准备航班计划控制飞机负载分配控制登机客户和代理服务执行预订和票务管理和联盟伙伴的合作项目处理丢失行李频繁飞行奖励活动乘客资料示例：流程优化相应所需要的IT支撑投资和商业计划执行信息系统市场营销策略和路线管理电子市场调研工作业绩评估系统动态定价系统电视市场营销系统航班计划安排航班和机组时间安排系统联合客户预定系统航班运行JIT库存交货对供应商的电子交互作用自动登机自动内部航线转机客户和代理服务客户和代理的电子交互作用个性化频繁飞行奖励活动流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程流程的长期、动态管理流程清单的建立流程专管部门的建立流程责任主体的明确流程管理的流程和工作表单流程的分类管理、重要性识别选择关键流程，IT支撑其优化示例：流程管理的定量评估与诊断某企业如何用定量方法对流程进行定期、定量的评估与诊断小结：IT规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系流程管理提升计划IT规划目标、愿景业务环境信息技术核心能力所获资源执行流程管理提升执行IT建设及时更新IT规划业务战略规划我们一起共进午餐吧!IT规划：信息化评估与蓝图设计企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计IT战略IT治理IT架构应用系统数据信息基础设施IT组织结构IT管理流程IT人力资源信息化评估与蓝图设计：从哪些方面来把握IT战略的发展趋势没有IT战略IT战略和业务战略割裂强调IT战略与业务战略的一致IT战略IT治理IT架构IT治理设计：IT组织结构示例总裁信息主管战略规划中心战略信息专家委员会信息资源中心信息技术中心电子商务中心战略规划部门竞争情报部门信息协调部门公关部文献信息部门网络信息部门数据库部门信息传播部门系统发展部门系统应用部门运行维护部门电子通讯部门网络运营部门客户管理部门配送协调部门网络安全部门IT战略IT治理IT架构IT治理设计：IT组织结构中的授权关系IT战略IT治理IT架构IT治理设计：IT管理流程IT战略IT治理IT架构IT规划管理流程IT需求管理流程变更管理流程项目开发管理流程上线切换流程IT服务请求管理流程战略层面的流程项目管理层面流程运作层面流程客户培训流程采购管理流程安全管理事件处理流程IT计划管理流程项目组管理流程外包管理流程IT治理设计：IT人力资源IT战略IT治理IT架构专业技能管理技能高低低高资深专业技术人员部门管理人员IT治理的发展趋势外包IT战略IT治理IT架构IT治理的发展趋势从单纯强调技术部门在信息化中的作用到重视非技术的业务部门在信息化中的作用IT战略IT治理IT架构一个值得注意的问题如果说IT主导业务有问题，那么是否应该业务主导IT？IT战略IT治理IT架构讨论交流：谁来主导IT？IT治理设计：IT人力资源中的CIOCIO的职能与传统的数据处理和计算机中心主任有共通之处。其职责领域包括人事管理，工资事务，软件资源管理，应用软件发展的标准选择等。CIO必须拥有宽广的公司理念，必须在将信息作为组织资源加以管理方面扮演领导角色。为了确立CIO职位的重要性，用户和管理者必须将信息视为一种珍贵的资源并将信息作为一个整体加以管理。CIO应当确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，也应当指导高层管理者最有效地利用信息。CIO尽管必须提供集中式管理，但也应当在功能层控制信息的管理者和监控者共享权力，信息技术和控制的分布有赖于组织的文化和结构。IT治理设计：IT人力资源中的CIOCIO（尤其是集中式信息服务功能的CIO）应当为操作部门和功能提供咨询服务，也就是说，信息专家应当教育操作者并回答他们的问题。CIO应当试图整合信息技术以满足用户和高层管理者的业务和信息需求，为此，CIO应当寻求必要的教育和培训活动以维持对当前技术水平的把握。CIO应当将他们的一部分知识贡献给职业协会和社会。积极参加职业协会意味着承担更多的义务，而不只是缴纳费用或出席一些应景的会议。模范的CIO应当为地方、地区或国家的各种职业组织提供服务。CIO应当向职业或社区群体宣讲本领域的流行议题，其他公共服务形式还包括在地方学校或大学授课、在产业顾问委员会服务等。IT架构的发展趋势应用系统建设内容应用系统建设方式强调集成方便用户应用数据模型的标准化重视对数据的分析利用中间件广泛应用数据交换标准化数据标准化扩展性和开放性安全性技术趋势基础设施IT战略IT治理IT架构IT蓝图设计（从架构的三个方面）应用蓝图数据蓝图基础设施蓝图IT蓝图设计（从架构的三个方面）应用蓝图数据蓝图基础设施蓝图数据采集数据存储数据分析数据传输应用基础软件服务器网络安全管理系统管理系统升级、整合的问题分散的应用系统功能如何界定？系统之间如何整合？应该达到什么样的集成效果？集成技术和产品如何选择？内部员工外部用户外部机构集成平台……多银行实时缴费系统负荷管理系统自动抄表系统95598呼叫中心系统DSM需求侧管理系统营销数据整合系统内部员工外部用户外部机构多银行实时缴费系统负荷管理系统自动抄表系统95598呼叫中心系统DSM需求侧管理系统营销数据整合系统IT战略IT治理IT架构应用系统数据信息基础设施IT组织结构IT管理流程IT人力资源信息化评估与蓝图设计：从三个方面来把握IT规划：行动策略企业战略引领方向凝结共识规避风