员工录用课件

12五月2024员工录用开篇案例他为什么会失败：——某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任【一】案例背景某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找CEO人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收购企业的前任CEO仍被任命为合资企业的董事会成员并保留巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何的营销计划，因此董事会一致要求新任CEO必须具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。三个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位非常合适的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他九个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。但结果是他的任期不到一年就告结束。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的CEO必须适应有着不同目标的三位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任CEO同样也是大股东之一想到更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任CEO同样也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是真正的关键所在。新任的CEO渴望能迎合这三位老总的不同“口味”，结果却使自己成为众矢之的。

此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的，这种沟通风格的文化差异使得他们之间的口角越来越激烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商发现该公司上层存在的问题，因此纷纷溜之大吉，从其他的渠道另寻求渠道。结果，到这位CEO被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。下一任CEO尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了六个月就使该公司重新步入了正轨。这位新任CEO是位土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作十年，这使他在与美国母公司高层打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统一在一个战略下，同时取得了成功。

5【二】案例讨论题1、请根据此案例讨论跨国企业人力资源引进的复杂性和重要性。2、这家美国公司一开始招聘其拉美子公司的CEO为什么没有获得成功，后来为什么获得成功？试从甄选标准的确定方面评价此案例的成败。3、在招聘过程中如何规避以表面价值来选才的陷阱？6第一节 选择工具的可靠性与有效性一、员工选拔的重要性二、员工测评的可靠性三、员工测评的有效性四、员工录用决策的改进五、基础比率、挑选率和有效系数之间的关系7一、员工选拔的重要性第一，一定要争取招聘到合格的员工。第二，员工的雇用成本是很高的。第三，员工的选拔工作还可能要受到劳动就业法规的约束，这也使招聘程序变得特别重要。第四，员工测评不仅能够帮助企业制定员工雇用的决策，也能够帮助企业制定晋升决策。工作申请人组织需要的信息发送的信号发送的信号需要的信息工作任务工作安全性工作条件主管同事职业前景报酬福利公正性简历申请背景情况推荐人面试表现着装待人热情程度对公司的了解对职位兴趣陈述测试成绩广告公司形象薪酬背景调查面试对申请人的兴趣测试知识技能忠诚度创造力适合程度业绩灵活性培训潜力晋升能力离职可能性表5-1:组织与工作申请人之间的信息配比二、员工测评的可靠性在招聘员工过程中，选择方式实际上隐含着以下假设：

第一，企业收集到的关于申请人的工作经验和态度等特征方面的信息是精确的。

第二，收集的信息与未来可能的工作绩效之间存在着密切的联系。

第三，所收集的关于工作申请人的信息，可以被用来对每个申请人未来的工作绩效水平做出精确的预测。二、员工测评的可靠性员工录用测评的可靠性也称为信度，指测评的稳定性和一致性，即以两项类似的方法测评同一个人，结果应该基本相同；在不同时间以同样的方式测评同一个人，结果应该基本相同。测试的可靠性估计，需要计算独立获得的两组分数之间的相关系数。相关系数越大，测试越可靠。对测试可靠性的估计——计算相关性。信度可分为三类：重测信度，对等信度和分半信度。重测信度：指对一组应聘者进行某项测试后，过一段时间（几天）再对他们进行同一测评，两次测评结果之间的相关程度就是重测信度。对等信度：对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评，然后测出两次测评结果之间的相关程度，并来确定测评的信度。分半信度：将对同一组应聘者的同一测评分为两个部分加以考察，两部分之间的相关即为分半信度。12被测者的因素影响可靠性的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素三、员工测评的有效性招聘工作的有效性——也称为效度，指一种甄选技术能够真正衡量所要衡量对象的程度；也指根据工作申请人进入组织之前的特征，来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。在甄选过程中，有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数越大，说明测试越有效。有效性的研究可以帮助组织选择正确的指标来对工作申请人进行甄选，一个好的录用过程必须具有高度的有效性。测试有效性的估计：(1)测试的目的；(2)测试的效果。员工测评的有效性可分为：（1）准则有效性——测评的结果与测评目标准则之间的相关程度；（2）内容有效性——测评的内容与测评目标的相关程度。测评应该同时具有准则有效性和内容有效性。15影响有效性的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素三、员工测评的有效性（一）准则有效性的论证具有有效性的选择（员工）指标——组织在实际过程中可以采用；对申请人的测评有区分度——可以测出不同申请人的差异；对差异可以客观衡量。准则的选择应注意五个方面的问题。通常由工业心理学家和组织的HRM部门配合完成，直线经理人要清楚得描述工作及其必要条件，以及工作的绩效标准。准则有效性的论证有两种方法：1、预测检验法；2、同步检验法17三、员工测评的有效性（二）内容有效性的论证内容有效性的论证主要是用专家判断方法。专家在工作分析的基础上，确定承担工作所必备的工作行为，然后决定测评的样本内容是否能够准确代表这些行为。内容有效性检验，依赖于在工作内容和测评工具之间进行比较，决定二者之间的相似程度。四、员工录用决策的改进1、基础比率——指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具情况下招聘成功的比率。或者说，是使用原有的测评工具录用的工作申请人中，业绩符合标准的人数所占的比率；2、录用的有效性；3、挑选率——指一定的申请人中，招聘测评分数的要求高到某一程度，从而被录用的部分所占的比率。五、基础比率、挑选率和有效系数之间的关系在基础比率、挑选率和选择工具的有效系数之间存在着稳定的关系，可以帮助组织确定自己的选择指标的有效程度。参见表5-5：泰勒·罗赛尔表（部分）。20第二节 员工录用方法一、推荐与背景调查指企业通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。推荐信和背景调查资料才有意义的条件：第一，推荐者或背景调查信息提供者有适当的机会在工作状态下观察工作申请人；第二，推荐者或背景调查信息提供者有资格评价申请者的工作情况；第三，能够用调查单位可以理解的方式陈述对申请人的评价。二、录用测试方法（一）能力测试常用的能力测试方法包括一般智力测试、语言能力测试、非语言能力测试、算术能力测试、空间感判断能力（对物体位置改变效果的想象力）测试、反应速度测试和逻辑归纳能力测试。22（二）操作与身体技能测试操作能力测试——指身体的协调性与灵敏度测试；身体技能测试——指力量与耐力测试。这些测试包括手指灵敏度、手艺灵巧度、手臂移动速度、力量持续的时间、静态的力气（如举重物）、动态的力气（如推拉）和身体的协调性（如跳绳）等。（三）人格与兴趣测试心理状态和人际沟通技巧。人格测试——测试内省性和情绪的稳定性。主要的人格测试法为“影射法”。兴趣测试，见书122页。（四）成就测试：是了解应征者已经掌握的知识与能力，最常见的学历要求就属于成就测试。（五）工作样本法工作样本法——直接衡量工作绩效；主要目的是测试员工的实际动手能力，而不是理论上的学习能力。实施工作样本法的程序：第一，选择基本的工作任务作为测试的样本；第二，让应征者执行这些任务，并由专人观察和打分；第三，求出各项工作任务的完成情况的加权分值；第四，确定工作样本法的评估结果与实际工作表现之间的相关关系，以此决定是否选取择这个测试作为员工选拔的工具。25（五）工作样本法工作样本法的优点：第一，让应征者实际执行工作的基本任务，效果直接客观，应试者很难伪装。第二，不涉及应征者的人格和心理状态，不可能侵犯隐私权。第三，不会引起公平就业方面的忧虑。（六）测谎器方法1、测谎器的工作原理：通过衡量受试者的心跳速度、呼吸强度、体温和出汗量等方面的微小的生理变化，来判断他是否在说谎。2、测谎器的准确率可以达到70%-90%。27（七）笔迹判定法笔迹判定专家可以根据工作申请人写字的习惯来判断他是否倾向于忽视细节、是否在行为上前后保持一致、是否是一个循规蹈矩的人、有没有创造力、是否讲求逻辑、办事是否谨慎、重视理论还是重视事实、对他人的批评是否敏感、是否容易与人相处、情绪是否稳定，以及需求、欲望，伪装等等。比较指标测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多√√×职业能力测验中高中低少√××人格品德测验中高低中少√××情境模拟测评中高低中多√××观察评定高高低高少××√诊断面试低中高中多√√√背景分析高中高低多√√√测评工具的比较三、工作申请表格的设计和使用1、工作申请表，一般是由组织设计，由工作申请人填写，并由组织的人力资源部门保存的信息记录。它可以在组织出现职位空缺时用来选择员工。2、确定申请表中各个项目重要性的检测技术步骤如下：第一，决定检测的目标准则；第二，收集有关资料；第三，计算历史上员工在工作申请表中的各个项目上分布的百分比；第四，计算百分比差异，并将百分比的差异转换成权数；第五,计算研究样本中的每个员工在这些项目上的总分；然后将各个员工的总分由高向低排序，分别计算长期服务者和短期离职者的累计百分比。31表5-8a 工作申请表项目权重检测项目长期(%)短期(%)差异(%)权数1性别男2070-50-5女80305052年龄25岁以下1040-30-325~35岁2030-10-136~45岁302010145岁以上40103033住址市内7020505郊区3080-50-54配偶工作上班6040202在家4060-20-2四、录用的原则（一）补偿性原则——指工作申请人在招聘测评中成绩高的项目可以补偿成绩低的项目，因此，在评价时可以对不同项目设置不同权重。（未来工作业绩预测值＝0.6+0.4*工龄+0.3*IQ成绩+0.5*学历分）（二）多元最低限制原则——指申请人在测评的每个方面都必须达到某个最低的标准。（三）混合原则33第三节招聘面试第一，面谈人员有机会直接判断应征者，并随时解决各种疑问，这是申请表格和测评都无法做到的。第二，面谈可以判断应征者是否具有热诚和才智，还可以评估应征者的面部表情、仪表以及情绪控制能力等等。第三，许多主管人员认为在录用员工之前必须与申请人面谈一次，否则难以制定最终的录用决策。一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二.面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试36三.面试的程序（一）面谈前的准备（二）实施面谈面谈的重点是通过与工作申请人的讨论和使用事先设计的情景问题，来发现申请人的工作能力、工作申请人与未来的工作岗位相关的经验、教育和培训以及申请人的工作兴趣和职业目标，对申请人的工作意愿意和工作能力做出评价。（三）评估面谈结果四.面试的设计面试方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。38一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索定型问题的制作39主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私随机型问题的制作40例：以结构式面试的设计为例

结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面试问题。面试问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面试小组。工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？在面谈中可能问到的问题动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等43告诉我你是怎样对员工进行工作培训的？你怎样