人力资源管理 人力资源管理

人力资源管理人力资源管理教材信息称论吴国存李新建 (1)出题形式包括：单选题、多选题、判断题、名词解释、论述题。 ，所以复习中要注意掌握好要点，抓住问题的关节 参照教材中的内容进一步展开论述。第一部分总论(1-10章)第一章人力资源1.人力资源的涵义(p.4-5)2.人力资源的特征(p.5-6)第三节企业人力资源的构成1.人力资源的数量(p.6-7)2.人力资源的质量(p.7-8)节人力资源在现代经济和企业发展中的地位和作用一、人力资源与现代经济增长(p.8-12)1.人力资源是国民经济的第一资源，是推动社会经济发展的基本前提2.人力资源是现代经济增长的战略资源3.人力资源是现代经济增长的决定因素人力资源是现代科学技术知识的发明创造者和物质载体 学、知识和技术是劳动者发明创造的 二、人力资源与现代企业发展(p.12-15)一、企业人力资源结构分类(p.16-17)1.人力资源的自然结构2.人力资源的文化结构3.人力资源的专业技能结构4.人力资源职业或工种结构二、建立合理的企业人力资源结构(p.18-19)二章人力资源管理及其基本原理一节人力资源管理的涵义与特征一、人力资源管理的涵义(p.21-22)二、人力资源管理的特征(p.22-23)三、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别(p.23-25)第二节企业人力资源管理的目的、任务与功能一、企业人力资源管理的目的(p.25-27) 1)实现企业利润最大化 (2)满足企业全体员工的利益需求 (3)促进企业员工全面发展二、企业人力资源管理的任务(p.27-29) 业人力资源 力资源 培训人力资源 (4)管理企业员工的生活 三、企业人力资源管理的功能(p.29-31)1.企业人力资源管理的一般效能2)整合人力资源3)使用人力资源4)调整人力资源5)评估人力资源6)激励人力资源7)开发人力资源各种功能互相关联、相互作用、互相影响，服务于组织既定目标与使命2)向新员工介绍情况3)审核安全事故报告4)处理员工抱怨和投诉5)实施员工薪资福利计划方案6)经办员工流动7)考核与评价员工工作3.企业人力资源管理的战略性功能：1)制定人力资源规划2)跟踪政府的方针政策3)跟踪不断变动的法律与规则4)分析劳动力供需的变化趋势、劳动力市场及运行等5)参与社区经济发展)协助企业进行改组和裁员7)提供企业合并与收购方面的建议8)制定企业人力资本投资、员工教育培训计划与实施策略9)制定报酬计划和实施策略等第三节企业人力资源管理的基本原理(p.32-35)1.要素有用原理“天生我才必有用”1)不看轻某人2)会用人2.能位相宜原理量才施用2)在其位、谋其政、负其责、获其利3.群体合力原则1)提高每个员工的能力2)形成部门统一的目标和价值取向3)在统一目标下形成内聚力4.群体互补原理1)在最佳组合结构的群体内，优势互补，最大限度地发挥群体作用，2)个性互补；年龄互补；知识技能互补；组织才干互补5.同质异构原理使不同素质的人员搭配合理，从而实现人尽其才、物尽其用6.动态适应原理人力资源管理需根据变化了的情况适时进行调整，实现动态化管理三章人力资源管理的理论一节人的管理哲学－人性假设一、人性内容及特征(p.37-39)1.管理中的人性假设(p.41)2.不同的人性假设及管理模式 与“经济人”假设相应的管理模式4)由少数人实施管理，工人的责任为干活，俯首帖耳，听从指挥 梅奥的“人群关系理论”：1)人是社会的人，影响人的生产积极性因素，除物质条件外，尚有社会的、与“社会人”假设相对应的管理模式1)管理者将关注的重点置于关心员工、满足员工的需要上感3)提倡集体奖励制度统职能，并在员工与领导者之间起联络作用，倾听员工意见和要求，并及5)实施员工参与管理的新型管理方式 设 只要环境条件合适，人都是乐于工作的 (2)控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在工我控制力 (3)人对工作的态度取决于对工作的理解和感受，在正常情况下不仅 人均具有相当程度的想象力和创造力，在不为外界因素指能力可以得到正常发挥 发挥出部分潜力 (6)员工自我实现倾向与组织要求的行为并不冲突，如果给员工以机结合与“自我实现人”假设相对应的管理模式 足人的社会和心理需要作为管理重点；“自我实现人”假设则重视人的作用和人际关系，将专注点置于创造适宜的工作环境和工作条件，以有利我 碍 假设的管理则采用内在激励手段，如建立民主参与制度、拟定员工自我培的工作生活质量、满足员工的高层次需要 采取出区别于X理论和Y理论的“权变理论” 内在需要和外部环境相互作用的结果 组织经验去对不同的管理策略作出反应 式对四种人性假设的评价(p.46-47) 性 第二节以人为本的管理思想一、人本管理的涵义(p.47-48)二、人本管理的原则(p.48-52)1.对人的管理重于对物的管理，居于第一位，处理好部门中人与人的关系对部2.满足人的需要，实施激励管理1)将个人需求与组织目标相结合3)激励是个人需要实现的过程，是调动个人积极性的过程3.优化教育培训以开发和完善、开发和发展人4.以人为中心构建组织形态和机构1)组织在明确发展宗旨和目标的前提下为其成员创造利益2)使员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威3)组织及成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳、协同合作4)组织集权与分权平衡适宜5)组织系统具有弹性6)组织管理幅度合理7)构建员工参与管理的制度与渠道5.和谐的人际关系1)人际关系影响部门的凝聚力2)人际关系影响人的身心健康3)人际关系影响个体行为4)人际关系影响企业工作效率和企业发展现代企业发展有企业文化作为支撑企业精神是企业的灵魂和支柱人际关系是企业文化的组成部分，对企业产生决定性影响6.员工与组织共同发展组织及个人之间相互依存、相互支撑、共同发展三、人本管理机制(p.52-54)第三节人力资本理论一、人力资本理论的产生(p.54-56)二、人力资本的涵义和特征(p.57-58)1.人力资本投资的涵义(p.58-59)2.人力资本投资的特征(p.59-60)3.人力资本投资的内容(p.61-64)第二部分管理篇(4-10章)第四章工作分析与工作设计一节工作分析的涵义、任务与内容一、工作分析的涵义(p.68)工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作工作分析中所包括的信息主要有： 的主要目的 权利 (4)该工作职务的工作条件 工作分析结果的主要表达形式是职务说明书：综合工作描述和任职者说明两质和人员特性两个方面二、工作分析的任务(p.68-70)三、工作分析的内容(p.70-71)工作分析的基本内容为：确定工作岗位的具体特征，如工作内容、工作任务、工作职责和工作环境等确定工作岗位任职人员的要求，如技能、学历、训练、经验和体能等具体内容包括：1.工作描述说明工作的物质特点和环境特点，包括：工作内容、任务、责任、权限、标，具体包括：1)工作基本资料2)工作详细说明3)组织提供的聘用条件4)工作环境说明2.任职者说明 (1)资历要求 (2)生理要求 (3)心理要求组织可根据工作分析的目的选择编制适合的职务说明书，将工作分析的内容第二节工作分析信息的获取作信息的方法(p.73-78)1.问卷调查法2.资料分析法3.面谈法4.观察法5.参与法6.实验法第三节工作分析程序(p.78-82)一、准备阶段(p.78)二、信息获取阶段(p.79)三、信息分析阶段(p.79-81)四、结果表达阶段(p.81)结果表达：即用书面文件的形式表达工作分析的结果，分析结果的主要表达作描述和任职者说明五、评价和控制阶段(p.81-82)1.结果运用 制作具体应用文件，如考核标准和培训内容等 (2)培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性2.工作分析评价工作分析的可靠性工作分析的有效性：分析结果的精确性3.工作分析控制根据组织的发展及时对职务分析进行调整和修订，以保证工作分析文件的适第四节工作设计(p.82-89)工作设计又称职务设计，是以工作为核心进行的一系列组织设计工作1.工作设计的定义(p.82)2.工作设计的内容(p.83)二、工作设计的要求(p.83-84)三、工作设计的相关因素(p.84-85)工作设计中重视三类影响因素：因素：包括专业化程度、工作流程状况和工作习惯2.环境因素：即组织的外部环境因素 (1)经济技术环境 (2)社会心理环境3.行为因素 感 (4)任务意义：使员工感到所承担的工作对于组织内外具有重要性 工作者了解自己的工作状况，从而引导其工作、工作设计的思路和方法(p.85-89)为了减少员工的疲劳感和厌倦感，人际关系学派在工作设计上提出了以下思路和方法：1.工作专业化优点：1)专业化和单一化结合，可最大限度地提高工人的操作效率2)可节省培训费用3)可降低生产成本不足：强调工作任务的完成，较少考虑工作执行者的反应，人性化不足2.工作扩大化 )横向扩大工作，将若干工序合并 (2)纵向扩大工作，工作垂直扩大 3.工作轮调不改变工作设计本身，仅让员工承担不同的但内容相似的工作，定期转岗，4.工作丰富化工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，满足员工的心理需求，达到1)组成自然的工作群体2)实行任务合并3)建立客户关系4)让员工自己规划和控制其工作5)畅通反馈渠道工作特征模型的运作使员工产生的心理状态：优点：强调员工与工作之间的心理上的相互作用1)给员工以内在激励2)认识到员工社会需要的重要性缺点：成本和事故率较高5.辅助工作设计方法)缩短工作周2)弹性工作制第五章人力资源规划一节人力资源规划概述一、人力资源规划的内涵(p.92)二、人力资源规划的必要性(p.92-94)管理1.企业战略管理的概念(p.94)企业战略管理是指从整体和长期利益出发，就企业的经营目标、内部环境等过程企业战略管理的特点(p.94-95)：2.企业人力资源规划的层次(p.95)3.企业人力资源规划与企业战略管理的关系(p.95-96)四、人力资源规划的内容(p.96)短期规划；中期规划；长期规划人力资源规划的不同层次：人力资源规划的内容(见表5-2)1)总规划2)人员补充计划3)人员使用计划4)人才接替及提升计划5)培训与开发计划6)评价与激励计划7)劳动关系计划8)退休与解聘计划二节人力资源需求与供给测定人力资源需求预测的内涵(p.98)：对人力资源供给和需求的预测是人力资源规划的重要环节，而对人力资源需和供给的科学预测方法的的选择，又是保证人力资源规划准确性的前提。人力资源需求预测的影响因素(p.98)一、与人力资源需求预测相关联的主要企业变量(p.98)人力资源需求预测的主要方法(p.98-103)1.德尔菲(Delphi)法(p.98-99)由有经验的专家或管理人员对某些问题的分析或管理决策进行知觉判断与体预测法”专家包括企业外部和内部对所研究问题有发言权的人员德尔菲预测技术的操作：1)将需要咨询的内容写成若干条意义明确的问题，寄给专家，请他们在1)将专家的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果2)经过三到四次反馈，专家意见趋于集中，经数据处理，得出最终结果3)此种方法避免了人际关系和群体压力因素，简单可靠运用德尔菲法应注意的问题：1)提供充分、完备的信息，使预测者能够作出准确判断2)提出的问题要简单，以保证专家从相同角度理解相关概念3)提出的问题是专家能够答复的，属专家专业特长之内的问题4)问题的回答不要求太精确，预测者可粗略估计数字，并说明数字的2.成本分析预测法(p.99-100)从成本约束的角度进行人力资源需求预测，此种方法需结合其他预测方法使用基本变量：3)S－当前人均工资7)a％－企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比8)T－预测年限人力资源成本分析法简单、易于操作，但着眼于人力资本的成本约束，需与3.趋势分析预测法(p.100-101)预测变量： (1)趋势外推法4.工作负荷法(p.101)1)根据历史数据，计算出对某一特定工作的单位时间(如每年)的人均工作负荷量(如产量)2)再根据未来的工作量目标计算出所要完成的总工作量3)根据前一标准折算出所需的人力资源数预测变量：析法(p.101-103)根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法 (2)多元回归分析预测法6.转换比率分析法1)揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量资人力资源供给分析需注意的问题(p.104)：1.人力资源内部供给分析(p.104-105)法：2.人力资源外部供给预测(p.107-108)人力资源外部供给预测需考虑的因素：三节人力资源规划的制定与实施人力资源规划基本程序的五个阶段：1.信息收集：调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料2)内部信息：企业战略、企业环境、人力资源现状2.人力资源需求预测1)短期预测与长期预测2)企业需求总量预测3)各部门、各岗位人力资源需求预测4)需求分布预测3.人力资源供给预测1)内部供给预测2)外部供给预测4.制定人力资源规划1)制定人力资源总体规划2)制定各项人力资源业务计划及相应政策5.实施与评估1)将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施2)根据实施结果进行人力资源规划的评估人力资源规划需滚动地实施，并不断修正短期行动方案第一节招聘1.招聘的意义(p.118-119)2.招聘的内容(p.119) 聘的来源1)内部提升2)工作调换3)工作轮换4)转岗培训 (2)内部招聘的方法1)工作告示法2)推荐法3)档案法 优点：1)有利于激励员工，提高员工对企业的忠诚度2)节约费用3)简化招聘程序4)招聘风险小缺点：1)可能招致员工的抵制心理聘(p.124-129)外部招聘的主要方法：1)招聘广告2)招聘会3)校园招聘4)就业代理机构5)猎头公司6)申请人自荐7)网上招聘第二节筛选与录用筛选和录用的意义(p.132)p1.根据申请表和个人简历进行初步筛选，剔除显示危险信号的申请者2.对初选合格者进行面试或其他测试3.对经筛选合格的候选人进行调查取证1.面试方法 (1)结构化面试涵盖所有需要了解的重要信息，防止盲目性和随意性有助于对多个应聘人进行比较 (2)系列面试通过一系列连续的面试积累信息的方法 (3)小组面试结构性面试和系列面试的结合2.面试问题的准备封闭式问题开放式问题3.面试提问的技巧 测试主要应用于能力特征和个性品质测评两个方面1.对应聘者能力特征的诊断及发展潜力的预测判断一个人具有何种优势－诊断功能判定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，即潜能－预测功能 能力倾向测试的内容：1)普通能力倾向测试：通过预先编制的成套测验量表进行2)特殊职业能力倾向测试：操作测试、书面测试和文件处理测试等3)心理运动机能测试：心理运动能力；身体能力2.对应聘者的个性品质及职业兴趣进行测定 (1)投射法1)联想法2)构造法3)完成法4)选择或排列法5)表露法 (2)个性品质问卷调查表录用与拒绝的书面通知 )录用通知 )拒绝求职者的通知2.人员录用的后续工作 (2)为被录用者安排合适的职位,进行试用 (1)引导录用的员工上岗，使之尽快适应工作和岗位要求 (2)考察录用的员工是否符合岗位要求，是否与职位相匹配，若发现 (3)当发现初始配置职位与员工难以匹配时，在企业内部对员工进行 (4)试用期满时，新员工仍不能满足职位要求，须将其辞退第七章薪资管理第一节企业薪资的一般概念1.合法性2.义务与权益对等性3.总体性1.相对于雇佣方而言的职能 (1)增值职能 (2)激励职能 (3)配置职能 (4)竞争职能 (5)导向职能2.相对于被雇佣方而言的职能 (1)满足生活需求 (2)满足保障需求 (3)满足精神需求企业薪资是指员工和一般管理者的薪资，它由基本薪资和辅助薪资两大部分1.基本薪资也称基础薪资、基薪、底薪等，由狭义的工资构成是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础基本薪资具有常规性、固定性和基准性的特点具有满足员工基本生活需要的功能，是辅助薪资的平台2.辅助薪资除基本薪资以外的其他以货币形式支付的劳动报酬传统的辅助薪资包括奖金、津贴、补贴和分红等现代企业薪资管理中，浮动薪资是辅助薪酬的核心部分，包括奖励薪资、增励等特点： (2)形式多样；具有变动性：支付时间和数额不固定 (3)在企业和员工之间差异很大 动贡献直接挂钩第二节薪资水平与薪资结构的确定平：1)一般指企业员工在某一特定时期的平均工资2)是一个变动的量的确定：企业薪资水平的确定受到企业外部和内部多种因素的影响资水平的外部影响因素 (1)经济发展水平和劳动生产率 (2)劳动力市场的供求变化与竞争状况 2.薪资水平的内部影响因素 (1)企业的经济效益 岗位与人员配置 3)薪资分配形式 4)企业的管理模式和企业文化在企业薪资水平确定的情况下，员工个人薪资水平除了受劳动力市场的影响之外，主要由以下因素所决定： 工资以工作分析和工作评价为基础 能力：基础能力、业务能力和素质能力，决定工作成果和绩效水平 (3)员工对企业的贡献体现为绩效工资和激励工资1.企业薪资结构的设计一般经由的步骤 (1)薪资调查市场的价格，即工资率或竞争支付的报酬水平等，构的重要参考数据 (2)工作评价确定每个工作的相对价值，据之确定该工作的薪资水平2.岗位薪资等级的确定：3.薪资等级设置的内容： 一个薪资级别内最低报酬和最高报酬之间差距的大小工作评价中定价越低的工作，薪资级别间的差距越小工作评价中定价越高的工作，薪资级别间的差距越大 资和最低等级工资的绝对额和倍数差4.制定工资曲线 (1)依据市场调查和岗位相对价值确定每个薪资等级的平均工资，即工资率 (2)把每个等级的工资率标在工资曲线上 3)确定调整企业各工作岗位的薪资水平5.对工资率进行微调 第三节企业薪资政策的任务：1)增强企业薪资的外部竞争力2)增强企业的内部激励3)引导企业薪资管理的方向制定企业薪资政策需考虑的问题：上配报酬？3)何种分配方式能最大限度地调动员工的积极性4)怎样的报酬结构更适应企业对人力资源开发管理的需要5)企业的薪资政策分为对外薪资政策(薪资水平)和对内薪资政策(付薪结构和付薪方式)薪资管理中报酬公平的实现途径(详见书p.155)：1)外部公平2)内部公平3)团队公平4)员工公平三、外部薪资政策(p.156)企业的外部薪资政策是企业提高外部竞争力的有效手段，着重在于处理企业企业内部薪资政策的着眼点是如何增加薪资效率和激励员工，在实践中要处政策的任务：职四节部门薪资制度与管理实务薪资制度的涵义(p.157)：企业依据国家法律和政策，配合企业发展需要而制定和实施的与薪资决定和总和薪资制度的内容(p.157)：工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整、工资发放以及工资基金管薪资计量形式是指计量员工的劳动贡献、确定劳动报酬的标准和方式1.计时工资制(p.157-158)适于岗位责任明确、等级和工资标准规范、但劳动成果非直接通过个人技能工作计量要素：3)确定有效劳动时间2.计件工资制(p.158)计件工资制是根据劳动成果数量计发的劳动报酬构成要素包括：1)单位时间的工资标准2)单位时间的劳动定额和工作量标准3)可分为个人计件单价和集体计件单价计件工资的主要特点：1)将劳动报酬和劳动成果直接联系在一起2)劳动成果计算和分配的程序简化、透明度高、易于管理计件工资较适合具有以下性质特点的工作： 能、劳动熟练程度及努力程度相联系 定，大批量产品生产的工作 二、岗位(职务)等级工资制(p.158-159)等级工资制直接与岗位和职务的等级挂钩，是根据岗位和职务对任职人员在1.分配原则核心原则：只对工作(职务、岗位)不对人为2)岗位等级之间的差别决定工资级别之间的差距3.技能激励工资的特点3)员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入2.主要类别1)一岗一薪制2)一岗数薪制3)复合岗(职)薪制传统的技能等级工资制是按照员工的知识和技能等级确定工资等级的一种现代技能工资制是企业为了激励员工更好地掌握本岗位或相关岗位的技能1.技能等级工资的标准要素技能等级标准的确定依据：教育背景、专业知识、工作技能和工作实例2.技能等级工资标准的确定 (1)进行工作评价 (2)确定最高等级与最低等级工资的倍数、工资等级级差及工资等级表 (3)结合员工的个人技能等级背景，纳入相应的工资等级 )属能力工资 端： (1)增加劳动力成本 (2)可能导致知识浪费或同工不同酬的现象年功工资制：依时间因素计发工资，与终生雇佣制相关联基本特点：工龄、部门工龄、学历、工作经历等因素在薪资中起决定性作用。在一般情资越高年功工资制：考虑员工在企业的工作经历，在工资结构中加入工龄工资 (1)工龄是工资收入差别和增长的主要因素 (2)工资由企业决定，而非根据行业或产业竞争决定 他工资因素的基础和起点 (4)普遍实行定期增薪制度 (5)缺乏激励，容易造成劳酬脱节的现象， )起点工资低，工资差别大，不利于工资激励功能的发挥奖金：按照超额劳动或超常业绩的数量和质量支付给员工的货币报酬奖金制度的基本特征：按照员工的贡献支付报酬1.奖金的特点具有灵活性、激励性和及时性容易诱发员工绩效的短期性，趋使员工只为增加个人报酬而努力行为2.奖金管理的要点 1)与劳动者的超额劳动紧密结合2)对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式3)做到明确具体、便于计量、公平合理4)奖励的重点置于企业工作的重要环节5)建立科学化、量化和规范化的工作评估体系，以之为奖励工作的基础 2)通过测量产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖金分配 (3)计奖周期与计奖单位1)计奖周期是对超额劳动进行核算和支付的时间单位2)根据奖励指标的性质和工作需要确定 (4)奖金标准1)规定奖金提取的额度2)规定奖金分配的各种比例关系3.绩效工资根据企业对员工的绩效期望而设立的业绩指标体系和薪资管理体系可设计：基本工资；浮动工资；货币工资；非货币工资、短期激励、长期激与企业有效的绩效评估制度和评价结果相联系第九章(课件八)员工的流动管理员工流动的原因(p.193)：从社会整体层面看劳动力流动的类别(p.193-194)：p94-195)在地区之间的流动(p.195-196)纽2)通过劳动的力的地区流动，劳动力市场自动实现在地区之间的配置3)劳动由经济不发达地区向相对发达地区的流动4)劳动力由发达地区向不发达地区的流动5)劳动力在地区之间流动的最重要的形式是从乡村向城市的流动3.企业内部的劳动力市场(p.196-197)力市场的特点：1)从外部进入的人数有一定的限制(较多发生于低层职位)2)通过职业生涯的阶梯系统地向上运动3)通过内部晋升填补空缺动：1)分公司内部的流动2)在联合公司的下属公司之间的流动3)向国际化方向发展劳动力在不同职业间的流动(p.197-199)两种情况：1)劳动者由潜在的职业选择进入现实选择时形成的流动2)由职业的再选择而引起的流动响： 动的影响职业收入较高、就业稳定性、社会地位较高的劳动力的流动性低于职业收入作环境都较差的劳动力 流动职业流动率随着年龄的增长而逐渐降低 (3)流动层次差异职业流动多属于向上流动5.员工的社会流动 流动能力、教育水平、家庭出身等 影响流动欲望、流动能力、教育水平、家庭出身、年龄、性别和种族1)自愿流出(辞职、停薪留职)2)非资源流出(解雇、开除和结构性裁员)3)自然流出(退休、伤残和死亡)响1.劳动力流动的保证条件(p.200，详见书)1)劳动力具有个人所有权2)社会上存在一种就业压力3)不同职业间存在各种差异4)社会分工的发展使劳动者的劳动能力专业化，社会对劳动力的需求也专门化流动的个人因素(p.200-201)1)劳动者具有专业特长2)劳动者专业和工作技能具有适应性3)劳动力市场对专业的需求度3.劳动力流动的限制因素(p.201)1)养老计划2)职业许可制度3)工会对劳动者既得利益的保护4)劳动力市场信息系统在现实中，没有一个劳动力市场是真正完善和自由流动的。但劳动力流动越态影响员工流动规模的因素(p.201-203，详见书)：三、员工自愿流出的原因(p.203)体制下，劳动力流动的方式存在很大差异。计划机制下流动的特征：积极作用(p.206)：劳动流动的代价(p.206-207)：的流动管理(p.212，详见书)第十四章(课件九)绩效评价与管理第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义(p.316)p)绩效的含义(p.316)：绩效的特点(p.316-317，详见书)：2.绩效管理的含义(p.317)目的(p.318，详见书)企业实施战略提供支持2.为人力资源管理决策提供依据3.为人力资源开发提供信息绩效管理组织模型的构成要素(p.319-320，详见书)：从绩效评价到绩效管理的转变，反映出(p.320-321)：第二节绩效管理过程(p.321-324)：效标准的要求：1)一致性2)有效性3)可靠性4)可接受性5)明晰性持续沟通是绩效管理的重要环节，是现代管理与传统管理的本质区别持续沟通包括：进2)贯穿整个绩效管理过程3)鼓励员工参与，突出员工自我评价和自我管理的作用三、实施绩效评价(p.323)绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考定的绩效标准的管理活动绩效评价工作包括：1)选择评价指标与测量方法2)绩效信息的收集与分析3)选择评价主体与客体4)绩效评价结果的运用 (1)反馈手段：面谈；建立“投诉”制度 (2)反馈机制：建立正规的持续性的绩效反馈制度 五、绩效改进指导(p.324)绩效改进指导贯穿整个绩效管理过程1)绩效诊断2)绩效辅导第三节绩效评价1.比较评价法(p.324-325),通过员工之间的相互比较，对员工工作绩效进行评价和排序的方法 (1)等级评价法(排序法，)根据总体标准直接对两个及两个以上员工的绩效进行判断和比较，并排出顺序优点：简便易行，花费时间少，成本低缺点：比较中存在困难 (2)小组排序评价法对小组的绩效加以比较和排序对小组成员的绩效加以比较和排序 (3)强制分布法绩效评价中按百分比归类优点：避免评价者的感情倾向缺陷：有些员工由于比例的原因得到低评价优点：简便快捷，便于使用，易于区分员工绩效差异缺点：有一定的主观性；反馈缺乏具体性；结果建立在比较基础上而非绩效性评价法(p.325-327)关注员工所具有的哪些特性可以满足企业的战略需要，这些特性在多大程度1)以员工个人为评价对象，确定一系列特征，如主动性、领导力、进取心、创2)对所确定的特征进行评价评价技术方法： (1)图表评价尺度法1)设定绩效因素：与绩效相关的个人特性2)设计评价尺度：优秀、很好、好、正常、差3)根据评价尺度对每项评价因素进行打分并给出简短评语4)得出总评分为评价结果 (2)混合标准法1)确定要评价的绩效维度：如主动性、工作智力、与同事关系2)每个绩效维度划分出三种水平：好、一般、差3)用具体项目描述每个维度4)设计评分方法，据之给出分数5)多用于行为评价优点：1)容易设计和使用，具有通用性；2)若特性选择准确，可以保证评价结果的可信度缺点：致性；2)绩效标准模糊，影响评价结果的信度3)缺乏改进绩效的具体标准4)难以说服被评价者认可绩效评价的等级3.行为评价法(p.327-330)行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现作出判断与评价的方法界定有效的工作行为评价员工行为的表现程度 (1)关键事件法1)评价者记录员工工作中的有效行为和无效行为2)对员工的优缺点和潜力进行评价3)提出改进意见优点：对员工的绩效状况反馈迅速；对员工行为的考察有针对性缺点：需长期观察员工的工作行为；不便于在员工之间进行比较 (2)行为定位(锚定)等级法行为定位等级法又称行为锚定法、行为期望量表法，以关键事件为基础，用图表评价尺度(标准)进行评价的方法行为定位等级法的步骤：1)收集工作中反映有效工作行为和无效工作行为的关键事件2)设计绩效维度3)核准和确定关键事件4)针对关键事件进行评价5)形成最终评价表优点：1)通过具体工作行为反映绩效水平，较具说服力2)对绩效水平的评价更为准确3)标准清晰4)容易反馈5)有助于引导和监控员工行为缺点：1)使用费时、费力2)容易误导评价者的信息取