工作方案加强配合力度

工作方案强化配合力度典型国企作风，很多私企发展很好规模也不错效益稳定，人员相对稳定尤其中高层，正是因为这样员工危机感不强，都采纳多一事不如少一事，多干也没有表扬，干错了还要批评。措施这个就比较微妙了，必必需董事长、总经理，坚定决心，就算有损失也能承受的心理，制定相应惩处制度，全员360度绩效考核，真正采纳末尾淘汰制，优秀给予奖励，这里就不细说了，可以搜下相关讲座都很清楚的。但是一定要自上而下，不要人资或行政自行出台考核制度，一定要争取到老大认同，道路很曲折，人际关系很复杂，最好由一名老大非常信任的副总牵头做，要不失败的几率太大了，做了还不如不做。通常在企业中存在两种跨部门协作的工作内容，一种是常规性跨部门协作，主要是基于工作流程的上下游协作，因为是常态化存在的工作内容，往往部门之间经过磨合之后，能够在衔接效率、结果质量方面有所确保。另一种则是基于特定任务的跨部门协作，这是协作配合度出现问题的高发场景。一般来说，跨部门协作出现配合度的问题往往表现为：1.目标一致性的问题：往往项目总体目标是统一的、明确的，但是分解到不同部门时，部门往往容易从自身使命的视角出发理解目标，忽视本部门所承当的子目标与其他关联子目标、与总目标的关系，导致执行层面出现步调不同、结果质量要求不一致等状况，影响部门间协作的效果；2.过程管理弱的问题：关于跨部门的项目而言，如果是某个部门的负责人担任项目经理，状况往往还好些；如果是员工担任负责人，即便是资深专家级别的员工，由于项目组成员之间是平级关系，项目经理和项目组成员之间不存在任何硬性的汇报关系，无法用行政命令来要求项目组成员，故容易出现组员工作不配合、不积极的状况；3.执行效率低的问题：由于项目组成员在承当、完成项目工作的同时，往往还必需要继续推动本部门、本岗位的既定工作任务，因此在不同工作的优先级安排上，项目组成员往往有不同的合计。尤其是在缺乏相关机制确保的前提下，项目组成员多半更倾向于将所在部门、岗位的工作优先合计，毕竟其考核结果是由部门经理给出的，而不是项目经理。正确理解跨部门协作容易出现的问题，是合理制定解决方案的出发点。上述三点问题是伯特咨询在服务企业过程中观察并提炼出来的典型问题，据此为客户提出的解决方案是建立专项任务管理制度，以有效应对日益常见的跨部门专项任务合作展开的企业管理场景。专项任务管理制度中通常明确如下内容及要求：1.设立专项任务组：通常建议由级别、权限合适的部门管理者乃至公司分管副总担任专项任务的组长，以确保任务工作展开所必需的资源、权限使用，同时可由熟悉专项任务工作的专业岗员工担任副组长，负责项目日常工作组织及推动；2.任务说明书、定期例会、在线交流平台等多种举措并举，共同确保在任务启动、任务推动过程中，参加任务的相关部门关于任务整体目标、各自子目标及关系的理解保持一致，如有疑问或者争议及时解决；3.设置专项任务激励机制，确保专项任务参加者的权益，激发其工作动力；同时明确参加专项任务的部门级举措，比如对专项任务参加者的年度绩效考评口径，以及因参加专项任务而导致的部门内部工作重新划分及绩效二次分配方案。上述举措及机制最终集中以专项任务管理办法的方式予以确立和公布，用制度、举措的方式系统化解决跨部门专项任务协作配合度不高的问题，同时也满足了企业日益常见的任务制工作模式的管理必需要。一、“点将法〞。有些职工的自身能力必需要提升，特别是那些新职工，关于独立完成任务信心有些不够，特别在面对有一定难度的任务面前存在着畏难情绪，不敢承当，还有些职工由于体制等方面原因，存在着“多干不如少干，少干不如不干“的想法。关于这类职工，管理者在布置任务时宜采纳点将法，即直接派某职工完成任务。在具体实施时要对其能力进行充分肯定，甚至于在一定程度上给扩展，让其进一步强化自信心，快乐地接受任务。这样，可以在一定程度上减少管理与被管理者之间的矛盾，使管理者说话更加有力度。二、“激将法〞。此种方法适用于那些有一定能力，特别是存在着“怀才不遇“想法的职工。使有此法，管理者要注意激将词的运用。在一定程度上说，“激将法〞是正话反说，有意强调别人的长处、优点、成绩，贬低他的能力，夸大他的弱点，激发他潜在的荣辱心，提升其工作积极性。在具本实施上，一种是直接激将法，一种间接激将法。必要时，可以与人配合，一个唱红脸，一个唱黑脸。三、“竞争法〞。竞争，是时代的要求，是社会发展的必定，也是企业之间不可避免的。作为职工来说，没有竞争，就失去了向上的动力。作为管理者，要在实际工作中，不断向职工灌输这种思想，经常为他们设置竞争的环境、竞争的氛围。总体来说，现在的生活条件较优越；竞争相对压力小一些，有许多职工变得越来越“懒〞了。针对这种状况，要注意从多个角度培养他们的竞争意识，为他们树立竞争目标，在制度上奖勤罚懒，奖优罚劣，让他们强化紧迫感。四、“达标法〞。“没有目标就没有动力〞。管理者的重要使命之一培养一支高素养的职工队伍。要想让职工把个人努力的目标与企业的发展结合起来，就必必需强化教育。但空洞的说教、讲理论只会适得其反。可以依据企业、单位实际，给每一个职工确立目标，把小目标合起来，形成大目标。在合适的时机评优评模，以调动他们的工作积极性。五、“激励法〞。人必需要不断地激励才会不会发挥更大的潜能，而潜能一旦开发出来，会产生无法想象的能量。作为管理工，应该无时不刻发现职工身上的优点和闪光点，使之发扬光大，成为主流并以此克服这样或那样的不够。关于业务能力急必需要提升的新职工，要充分肯定其优点和长处，坚定其信心，让他们变“要我学〞为“我要学〞，对他们在实际工作当中取得的微小进步也要给以充分肯定，以坚定其信心，使他们逐渐树立起自信心。同时，也要在合适的时机、采纳适当的形式指出其不够，以利其进步。六是“感召法〞。人非草木，谁情。关于职工，仅仅靠高压态势的管理肯定是远远不行的；作为管理者要用自己的情感去感召职工，唤起他们的工作热情，不断强化他们关于工作目标的追求。特别是对那些由于家庭、疾病原因，必需要关爱的职工，更应该使用感召法，要从