关于构建以战略为导向的全面预算管理

关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为，战略是一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程，是有效配置经济资源的手段。企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作，预算目标体现战略目标，是战略目标的具体化，是战略目标的阶段性体现。企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求，年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩，更要合计企业将来发展的潜力。以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参照。u高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必定降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；u系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，互相影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚：组织设置应权责明晰，减少“模煳〞地带。各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必必需强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必必需，尽量不另增设专门的机构和人员。n全面预算管理的组织组织和协调全面预算管理工作的机构，形式不拘一格，如设立独立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。企业实际应用中最普遍的是设立预算管理委员会。u预算管理委员会u预算管理委员会办公室u预算归口管理部门u预算责任部门******、围绕提升预算的控制力和约束力，编制预算确保制度实施全面预算管理，关键是预算执行，提升预算的控制力和约束力。而提升预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参照。u高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必定降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；u系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，互相影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚：组织设置应权责明晰，减少“模煳〞地带。各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必必需强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必必需，尽量不另增设专门的机构和人员。n全面预算管理的组织组织和协调全面预算管理工作的机构，形式不拘一格，如设立独立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。企业实际应用中最普遍的是设立预算管理委员会。u预算管理委员会u预算管理委员会办公室u预算归口管理部门u预算责任部门******、围绕提升预算的控制力和约束力，编制预算确保制度实施全面预算管理，关键是预算执行，提升预算的控制力和约束力。而提升预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。1、战略导向原则。建立全面预算管理体系一定要以组织战略为准则，致力于战略目标的实现。2、目标依据原则。做预算要以预算期的具体目标为依据，进行数据测算分析。3、预算基础原则。预算期各经营活动的预算是建立预算管理体系的基础，各业务归集后形成完整的管理体系。4、创效目标原则。全面预算管理其目标就是为组织创造效益。5、资源确保原则。建立全面预算，以获取资源和资源的有效利用为确保。6、考核激励原则。以考核激励为手段，强化预算各环节按照计划落实，执行全面预算管理。从预算控制到有效的预算管理从应用和必需求来看，任何一个单元技术的信息化系统都显得苍白无力，只有通过整合，将信息化复合技术注入企业内部，将企业管理与信息化复合技术进行集成应用，从而解决信息孤岛难题，适应企业业务成长变化。同时，企业也要善于运用全面预算管理的新方法，新思想，新工具，新系统，将信息化全面预算管理模式嵌入信息化整合系统中，为企业成长助力。那么，在信息化整合过程中，我们该如何正确看待全面预算管理和控制？预算管理不是预算控制，这点必必需熟悉清楚，尤其应注意不要将它简单地等同于全面预算控制。预算控制更多地强调的是由上而下的控制，而忽视了对预算全过程的把握。例如，由上而下的控制会过于注重量化指标，忽视对定性指标的视察，从而误导下级；可能会因缺乏双向沟通而令预算脱离实际、无法执行。全面预算管理不仅具备控制功能，它更是综合了整合、控制、激励、评价等功能的一种落实企业战略的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置，必需要全面把握。依据博科资讯全面预算管理咨询中心的研究，预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，就目前企业尤其是大中型企业现状而言，具有一定的难度，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容确实定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，执行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。睿智的工具：博科资讯全面预算管理系统博科资讯全面预算管理系统具有自己的特点，诸如：完全B/S架构，真正实现集团化统一管控；无用户数控制、真正支持企业使用全面预算；灵活的预算项目设置和快捷的预算估计指标模拟试算等。作为专业的第三方全面预算管理软件，博科资讯提供了与通用财务软件数据接口；实现了网络化、集中化的业务流程处理；灵活强大的工作流引擎、完全按企业实际状况进行灵活的流程自定义；能够支持自定义的多级责任中心与预算组织，等等。博科资讯全面预算系统可以完全帮助企业解决预算管理的核心问题，帮助企业利用预算管理信息化方法实现成长。在博科资讯的预算理念中，全面预算管理是建立在全面预算的权威性和有效执行力的基础上，针对这两点，博科资讯全面预算制定了一些解决方案并在部分项目中进行了实施。1、建立健全的全面预算组织结构任何一个管理系统的有效运行，都必必需有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作确保，全面预算管理也不例外。博科资讯全面预算建议建立预算管理网络作为管理组织体系，预算管理网络主要包括预算管理委员会和预算专职部门。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构，它是企业全面预算的全局驾驭者，负责预算的全体统筹、预算目标的制定、预算进程中的重大调整与分歧的协调以及预算实施成果的监督评估。不管是在委员会人员的构成上，还是在职能行使的制度规定上，应确保其绝对的权威性和有效的执行性。无论是组织机构还是职能的界定，一经确定，就应保持其必有的刚性，不得随意调整。关于预算委员会的直接隶属部门，预算专职部门也应相应界定其所负责各项业务的专项预算使命，并确保其在本部门权限范围内有效的行使预算职能。另外，预算管理应从董事会、经理层、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，严格明晰和确定各自的权限空间，科学管理、可靠执行，使预算决策、预算执行与预算结果得到高度的协调统一。2、提升预算执行的权威性博科资讯全面预算管理咨询中心推崇平衡计分卡方法，建立在战略导向和平衡积分卡基础上的企业全面预算管理，在统筹企业发展战略以及兼顾客户、企业流程、财务和学习与成长四个维度的基础上，无论是预算信息、预算视角还是预算指标及重点都得到了极大的延伸。全面预算管理制度制定的过程，即是一个联系实际、注重绩效的弹性决策过程。但预算一经制定后，便应在企业内部具有“法律效力〞，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕全面预算展开经济活动，强化全面预算管理在企业内的执行力。企业的决策执行机构应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行状况，适时实施必要的制约手段，提升全面预算执行的“权威性〞，加大企业全面预算管