翻译项目管理心得体会（21篇）

翻译项目管理心得体会（专业21篇）通过总结心得体会，我们可以从中提取出一些通用的规律和阅历，以便在将来的学习和工作中应用。现在，我为大家举荐几篇优秀的心得体会范文，供大家参考和借鉴。

项目管理心得体会

上上周，公司组织了一次项目管理培训，两天。始终想写个培后感，却始终没有找到头绪。今日还是没有头绪。但是没有头绪还是要写，不能没有头绪就不写了。

主讲师是一个事业部的总监，先讲了培训的背景，然后从管理的基础学问起先讲起，也就是讲了pmp的9大学问领域和5个过程，还有我们所做的行业和客户的一些特点。这是上午的课程。以下的一天半就把这5个过程讲了一遍。

老师讲的很好，限制时间也很好，行业阅历，管理阅历以及专业实力都很到位。我始终对我们公司的管理实力颇有微词，我在这家公司做了4年多了，中间做了许多项目，在大约7个左右的项目经理手下干过活。每个项目经理的实力参差不齐，管理风格大为均已，也和更多的经理接触过，我对许多经理的实力有些质疑。也可能是旁观者清吧。但是此位老师的讲课让我对公司的制度和建设又有了很大信念。

管理本身是个无对错的过程。但是就一些项目管理而言，的确有内在的逻辑和一些通用的方法。并且有些特点是全部项目的管理都是很关键的点，例如时间，里程碑，投入，风险管理，干洗人，士气等。在对这些特点的处理上，有些方法是通用的或者说是可以借鉴的，例如wbs。

我一看wbs就想到了软件工程中的工作分解上来。这些都是通的，软件工程就是一个管理。

最好老师进行了总结，列出了我们公司须要的项目经理的实力模型。我发觉自己有个突出的特点就是在演讲实力上的不足，或者说大众下讲话实力下的不足。这个我须要熬炼和训练。

听了这个课之后，我对自己提了两个要求，一个是度对pmp的学习，另外一个就是对演讲实力的提高。

项目管理心得体会

在公司领导的高度重视、组织人力资源部的细心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参与该培训班的学习我感到特别荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的珍贵阅历，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。

项目经理首先要具有：项目管理学问、专业学问（应用领域的学问，标准与规章制度）、熟识项目环境、通用管理学问与技能、处理人际关系技能。从项目经理的特性、学问、实力看，最能影响项目胜利的要素我觉得有如下几个方面：

1、特性：无论是什么性格类型都必需要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最终的解决期限，明白有时一个差的确定也比没有确定要好。

2：良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细微环节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目安排会做很好的。

3：沟通、冲突解决的实力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有肯定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，实行不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不行避开的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。

项目经理的主要工作有：项目安排的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。

(4)变更限制安排、(5)进度报告安排、(6)财务安排、(7)文件限制安排、(8)应急安排、(9)支持安排。根据安排的时间合理配置资源有效限制成原来达到预设的目标，这样的安排就是完备的安排。

2、项目时间管理：时间管理是确保工期准时完成所必需的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图精确描述项目活动的各个节点，合理支配工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目精确实施。

3、项目成本管理：成本限制是项目胜利的关键所在，合理调配资源有利于成本的限制。影响成本的因素有许多，比如安排的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。

4、项目质量管理：质量是项目胜利与否的标记之一，质量未达到项目要求确定是不行的，假如质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的奢侈，假如过超过了预算，就算工程本身再胜利，整个项目还是失败的。

5、项目沟通与协调：在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺当进行的关键。造成项目冲突的因素有许多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要精确推断冲突的来源并刚好处理，确保项目顺当执行。

项目经理就是项目的核心力气，是整个项目的灵魂所在，项目参加人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创建出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所确定的。只有全部项目参加人员同心协力朝着共同的目标奋进才会创建最大的效益。

时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关切的重点课题，许多时候效益才是项目成败的关键，时间又是限制成本和创建效益的重要因素。如何做好具体而周密的安排是项目可否顺当进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而刚好的修改安排来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。

风险始终伴随项目执行的整个过程，精确推断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的实力。在详细的项目执行过程中，把握主要冲突的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效限制风险的发生。

胜利又更接近了一步。

项目管理心得体会

时间过得真快，一挤眼的功夫，这门课已经结束了，总的来说这段时间过的劳碌，充溢而欢乐。这门课主要教我们的是管理，张总在课上时时常地改正我们的思维方式，说话的技巧，在项目中怎么与甲方沟通，我从总获益匪浅。而且这门课要求我们把项目当成是真实的项目来做，为了让我们有真实的感受，张总还让一些在职的人员作为甲方，来跟我们模拟项目的过程。从整个项目的提出到验收中我学到了许多东西，不管在技术上还是团队合作上我都有颇大的收获。

纵观整个项目从给公司起名字，到获得需求，到最终验收的过程，还是有点心得体会的：

我觉得任何事情肯定要在认清形势的基础上再起先考虑如何安排，这样才能让别人满足你的结果而自己也能获得较大的收获。一起先，张总就强调过，我们不应当把这个项目当成还是课堂的项目，完成老师的硬性要求，而是一个真正的公司的项目。这样我们就可以考虑到时间方面的限制和我们在技术上的优势，而在需求上与甲方pm交涉。我们公司内部在经过一番探讨后，确定了最利于我们完成该项目而又达到甲方pm要求的项目方案，然后与甲方pm进行商榷，在与甲方pm分析了各种状况后，最终最终敲定了让甲方pm满足，而我们自己又认为能完成得比较好的需求。

从整个项目的过程来看，团队合作中须要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合全部人的好的想法，以削减走弯路，而让事情进行的更顺当。我们公司内部的沟通是比较随意的，因为大家都比较熟识，任何时候有什么想法都会提出来，然后大家一起探讨，并得出最终的结果。而整个项目的进行中很重要的又比较正式的沟通就是与甲方pm的沟通，完成这个项目其实也是与甲方的合作的过程，因为甲方pm是在职人员，他的人生阅历比我们多，而且沟通实力是很强的，我们从与他的沟通中都学到了不少学问与技巧，其中许多都是我们以前做老师给我们的作业项目所没有的但却是很重要的。我们其实也很感谢甲方pm，他很仔细负责地跟我们沟通，我们在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我们的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的学问。其次，团队合作的关键环节就是在有效沟通的基础上进行分工，分工要明确，落实到每个人。

由于这个项目时间的限制和语言的不熟，这个项目必需由我们公司全部成员都尽努力才能做好，这样就须要合理的分工。比如我们这个项目中分为总的来说可以分为界面，核心算法，和数据库这三个模块，而算法也分有好几种，只有把它们安排给对各模块感爱好的人做，让他们在规定的时间里进行钻研努力，才能达到最好的效果。我们组在这方面做的比较好，苏总在我们项目提出时，就依据各人的实力和爱好把每个人安排在不同的主要任务中，在每周与甲方pm定好下阶段的提交物后，都是细致地把任务匀称地安排给各个人。因为我们组是根据每人的工作量来最终算成果的，匀称地安排任务就不会造成组员的不满了。再其次，团队合作中协作是必不行少的。在项目组中各成员都明确了任务后，就须要大家单独工作的同时去协作其他人。尽管大家都有不同的任务，但是相互之间在一些问题相互协作的话，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。由于我们组的成员都是比较熟识的，所以在协作方面还是不错的，比如某人搭建完环境后，帮其他的组员在他们自己的电脑上搭好，这样就会节约大量的时间，而这名组员也可以把时间用在别的事情上。

而且虽然我们进行了明确的分工，但终归是一个项目，之间还是有很大的关联的，这样在编码的时候，都会进行探讨和相互帮助，这样就削减了错误的可能性也节约了时间。最终，项目经理的监督是必不行少的。一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不志向，项目经理就要对这些人进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并刚好的调整资源利用状况，以保证项目的胜利。虽然我们组没有出现上面提到的种种状况，苏总还是进行了严格的监督，我们每人都是根据苏总给我们的安排提交相应的产品给他，但质量是参差不齐的，苏总都会进行审核，然后给出建议，让我们修改优化后，他才把产品提交给甲方pm，因此甲方pm始终对我们的提交物比较满足，这与苏总的努力是分不开的。第三，要具体制定安排，并严格根据安排来执行。

这次的项目周期很短，因此安排就显得特别的重要，只有进行具体的安排，我们才有紧迫感，并要求自己抓紧时间完成当天的任务。对比去年的软件工程课，那个项目与这个项目的规模差不多，但是开发周期是真个学期，每个阶段都显得很长，就算制定了一个安排，也没有根据那个安排来，拖个几天是很正常的，今日不能完成明天做，因为有的是时间，这样越来越松懈，就把大量的任务往后压，到最终就拿质量换时间了。而这个项目一起先就让人有很强的紧迫感，安排几乎是细到天的，我们每人组员都要在周报中具体汇报这周中每天做了什么的，pm通过周报来很好地管理进度，当然必要的状况下还是会做相应的变动的。到最终我们的项目如期完成了，而且结果是比较让人满足的，这样的结果对比去年的就会让我以后在做别的事的时候，更加自觉地具体做安排并严格根据安排执行。另外，这样做的好处就是让人感觉每天都很充溢，没有虚度光阴，每次我浑浑噩噩地度过一天而没有学到任何东西后，我都有一种罪恶感，感觉对不起父母和关切自己的人，而制定了具体的安排并仔细执行的话，每天都会以饱满的精神状态来学习，心情也很好，这样才是健康的生活方式。

虽然通过这门课，我的阅历更佳丰富了，个人编程实力，沟通实力等都有了肯定提高，但是我也感觉到了自己的诸多不足，比如我的沟通实力还有待提高，这或许不是一两天的问题，但是我会更加留意，并在以后的生活学习中，留心并提高沟通实力。还有不足就是项目期间，热忱还不是不够，每次都把相应的任务做完后，就不管了留给pm，然后等下一个任务，而自己却没有更加专心地去考虑如何把整个项目做的更好，或许是因为我不是pm的原因吧，在以后的项目中，我要变更这种心态，以更加主动的热忱去参加项目。

项目管理心得体会

通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的学问体系及其架构。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的胜利，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从胜利到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间找寻到一个合适的平衡点，以便项目全部干系人都尽可能的满足。项目管理的五个过程组：启动、安排、执行、限制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特殊要留意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的限制，限制的志向结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满足的项目范围。项目管理的九大学问领域是指作为项目经理必需具备与驾驭的九大块重要学问与实力。其中核心的四大学问领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些学问领域中还涉及许多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有许多项目管理软件，如：microsoftproject、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成安排、跟踪、限制等管理过程。

二、建筑工业化。

建筑工业化是指通过现代化的制造、运输、安装和科学管理的大工业的生产方式，来代替传统建筑业中分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。它的主要标记是建筑设计标准化、构配件生产施工化，施工机械化和组织管理科学化。

建筑工业化，首先应从设计起先，从结构入手，建立新型结构体系，包括钢结构体系、预制装配式结构体系，要让大部分的建筑构件，包括成品、半成品，实行工厂化作业。一是要建立新型结构体系，削减施工现场作业。多层建筑应由传统的砖混结构向预制框架结构发展;高层及小高层建筑应由框架向剪力墙或钢结构方向发展;施工上应从现场浇筑向预制构件、装配式方向发展;建筑构件、成品、半成品以后场化、工厂化生产制作为主。二是要加快施工新技术的研发力度，主要是在模板、支撑及脚手架施工方向有所创新，削减施工现场的湿作业。在清水混凝土施工、新型模板支撑和悬挑脚手架有所突破;在新型围护结构体系上，大力发展和应用新型墙体材料。

构造工厂与现场相结合的生产体系，工厂化建立是指采纳构配件定型生产的装配施工方式，即根据统一标准定型设计，在工厂内成批生产各种构件，然后运到工地，在现场以机械化的方法装配成房屋的施工方式。采纳这种方式建立的住宅可以被称为预制装配式住宅，主要有大型砌块住宅、大型壁板住宅、框架轻板住宅、模块化住宅等类型。预制装配式住宅的主要优点是：构件工厂生产效率高，质量好，受季节影响小，现场安装的施工速度快。缺点是：需以各种材料、构件生产基地为基础，一次投资很大;构件定型后敏捷性小，处理不当易使住宅建筑单调、呆板;结构整体性和稳定性较差，抗震性不佳。

建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业(或联合企业)、事业单位或独立工程作为一个建设项目。

建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的安排和界定一个建设项目或项目阶段所需和必需要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过胜利地界定和限制项目的工作范围与内容，确保建设项目的胜利。

这项管理的主要内容包括：建设项目起始的确定和限制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的限制与项目范围的全面管理和限制。

建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括：建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量限制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格限制和有效管理，以确保一个建设项目的真正胜利。

这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。

建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的胜利。

主要内容包括：建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。

建设项目沟通管理是为确保有效地、刚好地生成、收集、储存、处理和运用项目的信息，以及刚好合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的胜利。

主要内容包括：建设项目沟通安排的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。

建设项目风险管理是为确保能胜利地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事务和后果进行有效识别和刚好限制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。

详细管理内容包括：建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的限制等。

总之，通过本学期这门课程的学习，收获了许多。

翻译项目管理课程心得体会

最近我参与了一门翻译项目管理课程，对于我这个刚刚步入翻译行业的菜鸟来说，这确是一笔无价的财宝。在这个课程中，我学到了许多管理技巧和翻译行业的学问。在下面的文章中，我将共享我在这个课程中的体会和收获。

在这门课程中，我们了解了项目管理的概念、流程和方法。项目管理适用于多个行业，其中一项重要的内容就是安排、执行、监测、限制和结束。这对于我们翻译项目的实际操作和限制特别有帮助。

第三段：了解翻译项目的实际操作。

在这门课程中，我们还了解了翻译项目的实际操作，例如翻译评估、项目管理软件的运用和成本限制等。平常看似简洁的翻译项目，其实包含了很多细微环节和技巧，须要细致安排和管理。通过这门课程，我们对于翻译项目的实际操作有了更深层次的了解。

第四段：学习与项目相关的沟通技巧。

在翻译项目中，良好的沟通实力是关键。在这门课程中，我们也探讨了相关的沟通技巧。例如，如何制定一个好的翻译任务清单、与客户的邮件沟通格式等。通过这门课程，我学习到了如何与客户进行有效的协作，使项目的质量和效率得到提高。

第五段：总结。

总而言之，翻译项目管理课程帮助我更全面地了解了翻译项目的实际操作和管理，以及翻译员的职业素养和技能的提高。通过这门课程，我对于翻译行业有了更深刻的理解，也为我的职业发展供应了更多的机会和可能。我信任我所学到的学问和技能将在我的翻译工作中得到充分的应用。

项目管理心得体会

两天仔细听了《全面项目化管理》这门课，xxx教授从五大类分别给我们具体讲解并描述了全面项目化管理基础思想、胜利项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发觉了诸多平常工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论学问的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论学问的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中呈现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了肯定的改善作用。

老师讲项目的标准化时，重点说明白要重视基本习惯的培育，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作实力等，这一点我在工作中深有体会。

无论是企业还是个人，一个好的完善的安排必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个准备和支配。有了安排，就有了明确的奋斗目标，详细的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增加工作的自觉性，削减盲目性，调动员工的主动性和创建精神，合理地支配和运用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺当进行，避开失误。安排一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对安排实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，安排又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作安排，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不行少的程序和手段。编制好工作安排，对于我们的工作，都有非常重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作安排进度表，部门每一个人在工作例会上必需对自己一周的工作完成状况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格安排管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必需具备肯定的管理实力、工作实力及执行实力，还需具备良好的心理素养和抵挡压力的实力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交挚友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。实力+人脉=胜利。维持良好的人脉关系有效的实现工作胜利的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的立项批准就审批不下来，我就马上实行的补救措施，与发改局经办负责人刚好进行了有效的沟通，具体说明白该项目的原由，最终得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会驾驭沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种状况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。

细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。驾驭正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

起来也得心应手。

以前对于管理的概念、涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的胜利须要具备多方面的综合素养。

人类社会越来越依靠集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必需具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事务的实力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素养。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭协作理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创建最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用完可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的熬炼。人才是企业之本。有了一支素养高、水平高、力气雄厚、结构合理的人才队伍，再加上运用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

最终在我们收获本课程带给我们的新学问的同时，也深深感谢为我们授课的赵安学教授，信任赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面项目化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习、体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的学问进行揣摩、深化体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。

项目管理心得体会

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完备主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱找寻标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指引，在探讨过程中共同提高水平。

项目起先阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的状况，如：

1.这个项目是什么项目，详细也许做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内许多客户都很不成熟的状况下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实须要的是一个计算机生产管理协助信息系统系统。前期了解状况的工作越具体，后面的惊异就越少，项目的风险就越小。

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清晰(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简洁地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体安排的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做安排以前，你还须要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为许多资源是还不明确的，你须要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层变更策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的状况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如项目经理不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。许多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去找寻那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

二、全部需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：你以前可是这么说的;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你准备怎么做，什么时候要他们做什么打算这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。许多沟通原则都是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清晰，你以后就会吃亏。

项目管理心得体会

通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的相识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业学问以及今后的实际工作都是有很大好处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计—招标—建立模式(ddb)由于长期广泛的在世界各地采纳，因而管理方法较成熟，参加各方对有关程序都很熟识。业主方可自由选择询问设计人员来限制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采纳各方均熟识的标准合同文本，非常有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较困难、业主前期投入较高、总造价和工期不易限制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，简单导致业主对监理工程师限制工期和造价的实力信念不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计-建立总承包模式(db)中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地削减由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并担当全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能干脆参加设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细微环节限制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计—选购 —施工的模式(epc)与设计—建立总承包模式(db)较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的选购 及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够担当大型epc项目的承包商数量不多，阅历也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于阅历影响到管理实力，可能干脆影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式(pmc)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中托付一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定全部技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出精确估算后编制出设计、选购 和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。其次阶段中确定下来的总承包商负责执行具体设计、选购 和建设工作，这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采纳这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工限制实力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济渐渐演化成市场和安排相结合的混合经济的境况下，bot(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面，bot能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为牢靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，担当bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，bot为政府干预供应了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关bot的协议。尽管bot协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的限制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着确定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。在bot模式中，项目的参加各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，削减资本金支出，拓宽项目资金的来源，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在担当风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参加项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参加方，在实施bot模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创建性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人担当着较大风险;对于政府而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且运用的价格较高，简单导致国民对政府行为的不满。但是，采纳bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着主动的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

因此我认为，在我国大量兴建基础设施的高峰时期，由于急需资金，bot以及类似于bot的一些其它模式的确是一种融资的好方式，只要驾驭得当，政府和企业可能双赢。但是，一个国家或一个地区不行能全部或主要靠借钱来兴建基础设施，只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚起先大规模兴建基础设施的时候，宣扬和提倡bot有其主动和现实的意义，但基点必需放在实施市场化上。假如将bot与市场化划等号，不但不能建立市场化，而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。

翻译项目管理课程心得体会

在当今社会，翻译行业具有越来越重要的地位。翻译不仅是将一种语言转换为另一种语言，还须要涉及文化适应、专业术语的驾驭以及项目管理等诸多方面。在这样一个背景下，我参与了一门翻译项目管理课程，并从中获得了许多启发和收获。

二段：课程内容。

这门课程主要包括翻译项目管理的基本概念和工具，如项目安排、资源安排、进度跟踪、文档管理等等。同时课程还介绍了一些实际应用的案例，如国际会议翻译、软件本地化、文件翻译等等。通过这些案例，我们可以更加深化地理解项目管理理论和方法的实际应用。

三段：学习收获。

通过学习，我了解到了多种翻译项目管理工具和技巧。例如，通过制定具体的项目安排和时辰表，可以合理支配翻译人员的工作，精确预料翻译项目的进度；通过建立项目备忘录和规程，可以确保翻译项目的顺当进行；通过利用统计数据进行分析，可以为领导供应参考看法等等。这些技巧和方法帮助我更加高效、规范地进行翻译项目管理，提升了翻译水平和职业实力。

四段：实践应用。

通过参与课程的学习和积累，我胜利地管理了一些翻译项目。例如，在一次软件本地化的翻译项目中，我遵循了项目安排和时辰表，刚好跟踪进度、修正问题，胜利地完成了全部翻译任务。在另一次文件翻译项目中，我合理安排了翻译人员的工作，通过良好的沟通和协作，顺当完成了翻译任务。

五段：总结。

通过这门课程的学习和实践应用，我感受到了翻译项目管理的重要性和实际应用。这门课程深化了我的专业学问，提高了我的管理水平，也让我更加深刻地理解了翻译行业的发展趋势和将来的挑战。我信任，在今后的职业发展中，我会更加自信、从容地应对各种翻译项目，并为客户和领导供应更加优质的翻译服务。

项目管理心得体会

项目管理作为一种管理方法，在各个领域中得到了广泛的应用。项目管理的含义是指在特定目标和需求下，通过对进度、成本、质量、风险等方面的安排、组织、指导和限制，使项目达到预期目标的一种管理方法。作为一个重要的工具，项目管理的实践可以帮助我们更好地限制和管理工作中的风险，提高生产效率和工作质量。

在项目管理中，要想保证项目的胜利，须要考虑到的因素许多，其中最重要的就是团队合作。项目管理须要各个部门和人员之间的协作与协作，每个人都须要扮演好自己的角色，做好自己的工作。此外，项目管理中的时间管理也特别关键，要在时间充裕的前提下，最大化地利用时间，保证项目的按时交付。另外，风险管理也是项目管理中的重要环节，须要提前对各种可能发生的风险进行充分的预判和安排。

在我的工作经验中，我也参加过一些项目管理，深刻体会到了项目管理的重要性和实践难度。在一次新产品开发项目中，我作为项目经理，遇到了许多困难和挑战。在项目开展之初，我们就遭受了一系列技术上的问题，须要对整个项目安排进行大规模的修改。这时，我须要调整团队的工作进度，快速制定新的安排，并进行全面的风险管理。在这个过程中，我和团队成员之间的沟通和协作特别重要，大家须要亲密协作，共同克服困难。最终，我们胜利地完成了项目，得到了公司和客户的确定。

通过实践，我深刻相识到了项目管理的优点。首先，项目管理可以让团队成员更好地驾驭项目的整体状况和目标，从而更有动力和方向感地投身到工作中去。此外，项目管理可以有效地协调各方之间的关系，促进信息共享和沟通。在项目管理的过程中，我们还可以利用各种专业工具和技术，帮助我们更好地管理和限制项目进程。

第五段：总结。

项目管理既是一种学问体系，也是一种实践方式。在工作实践中，我们须要不断学习和提高自己的项目管理实力，并将这些理念和方法应用到实际项目中去。只有通过不断练习和总结，才能更好地驾驭项目管理的实践技能，让项目取得长期的胜利和效益。同时，我们也要留意到，每个项目都有其独特的需求和特点，因此我们须要依据实际状况，选用不同的管理模式和工具，才能更好地实现项目目标和最终成果。

项目管理心得体会

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策起先到项目结束的全过程进行安排、组织、指挥、协调、限制和评价，以实现项目的目标。

1工欲善其事，必先利其器；

2名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3其身正，不令而行；

4凡事预则立，不预则废；

5磨刀不误砍柴功；

6统筹兼顾；

7无以规则不成方圆；

8欲速则不达；

9众人拾柴火焰高。

10不知言，无以知人也。

1、项目组成立。

成立项目组是项目能否胜利的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时辰表等。项目组背景与目标比较简单确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的才智了。

第一，项目领导组组长是谁，一般状况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参加到项目运作当中。另一方面，也只须要他把控一下方向，限制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位略微低，但是能够全身参加到项目其中的人担当帮助人。

其次，项目执行组的人员支配，涉及到几个部门，就支配几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人支配部门其中一个人去参加其中，所以，支配这个人的工作状况，需刚好通报部门负责人，假如不行，则须要刚好换人。

2、留意企业风向。

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，渐渐变得不管不问了，这个时候，你也要留意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的.，某一个阶段须要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必需有高度敏感。

3、项目规划与激励。

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间起先，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，很多企业管理者认为，项目组是公司支配的，不须要什么激励。但我不认同这个观点，项目终归是员工“额外”的工作，必需有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎运用负激励。有时候来看，部分部门负责人参加不多，他只是支配下属员工参加项目组，这个时候须要不须要激励？我认为须要，因为他终归是项目参加者的上司，他的看法确定了下属参加的程度，因此，必需进行激励。

4、严格督促。

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必需要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是干脆面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提示等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提示，一个电话就支配落实了，所以，这些工具务必学会运用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒散一些，这个时候就要嘉奖主动者，督促后进者。可以用阶段例会进行嘉奖通报，哪些人做得好就应当刚好获得嘉奖。

5、勤于沟通。

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是须要的。

首先是对上，肯定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特殊是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能担当，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必需让领导刚好知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。假如项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力。

最终一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组给予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人肯定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必需做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性探讨报告，为决策层供应建议。协同协作制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目安排、项目进度表。

5、制定项目执行和限制的基本安排。

7、项目进程限制，协作上级管理层对项目进行良好的限制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和改变。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司全部项目的开展。

项目管理心得体会

建筑工程的施工管理是一项困难的工程，要做好这项工作，须要建筑施工企业仔细分析自身的特点，充分利用自己的特长，实行科学的方法提高施工管理素养。因此，在施工管理工作上，肯定要把平安工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工平安的管理，那是会很危急，也是施工管理工作中的错误。而且平安管理的好坏牵连到人的生命，所以平安是企业中的命脉。作为施工管理人员必需要做好平安措施，对全部的进场人员要做好平安教化与宣扬工作。要以预防为主，平安第一。让他们自觉遵守平安规则，执行平安措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，须要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学看法，不断地学习、不断地积累阅历，才能保质保平安地按时完成施工任务。

我们始终讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一样的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍旧有其特色，有些是在小项目上不简单遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加留意这样四个问题：

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、安排权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，为所欲为，我行我素。

尽管在工作中我们时常埋怨那些时空交织、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而变更的。当仔细完成一个大型基建项目以后，我们会发觉：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事务、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必需英勇面对和仔细履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提示自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，用心探讨履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做安排的时候，必需为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中确定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手打算和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地敬重、慎重打算和仔细执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩处，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应当把仔细高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业许多，这与小型项目的建设是不一样的'。作为项目管理的专业人员，应当特殊留意培育和提高与多部门、多专业沟通的工作实力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告知读者应当如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：敬重虚心、主动主动、隆重其事。

所谓主动主动，就是要事先做出沟通工作安排，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节排列出来，必需审批或沟通的事项提前排列出来，然后，依据项目管理的实际进度，依照安排，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目状况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避开等到非沟通不行的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特殊留意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然间或采纳，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重实行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应当提前制定安排，细心策划实施，隆重肃穆召开。在一般状况下，这是事半功倍高质量沟通的好方法。

我们不行能像管理小项目一样，在大型基建项目上四平八稳，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不行。我认为，一个职业的项目管理人士，应当由有“跳出五行，冷眼旁观”的本事，在纷杂忙乱的事务中，肯定要恒久明白和驾驭项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事务及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够特地有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干究竟、一竿子插究竟不同，要留意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是四平八稳才好，也不是进度越快越好，应依据实际状况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满意承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力气强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。假如没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责究竟，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必需大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统许多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年或许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺当建设成功完工你不算英雄，造价质量平安出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特殊留意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的看法，应当一切从专业角度动身，一切为了项目胜利，不遗余力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，听从吩咐听从指挥，而已，别无它求。

项目管理

项目管理是一种有效协调各种资源的行为，它涵盖了规划、监督、执行和交付等多个阶段。项目管理不仅关乎团队效率和工作质量，更侧重于如何让项目在最短的时间内完成，达到最佳的效果。

在项目管理中，一个优秀的领导者不仅是一个协调者，更应当有一颗镇静冷静处理问题的头脑、明确的指导方针和一种牢靠的执行力。获得这种实力，须要不断实践和总结，这篇文章就是我的一些心得体会。

其次段：项目规划的重要性。

针对每一个项目都须要制定具体详细的安排，其中包括建立目标，定义执行策略和开发活动。一个完整的安排须要列出每步的实施过程，然后支配时辰表，这样才能确保完成的顺当，充分发挥诞生产力。

不仅要制定安排，更要更新安排，跟进团队的执行状况，只有当你时刻了解项目进展，刚好追踪团队的问题，才能保证团队朝着安排的目标前进。

第三段：问题解决的策略涉及到应对不确定性。

在项目管理中，问题解决是一项特别重要的技巧。良好的规划只是整个项目工作流程的起先，当问题不行避开地出现时，我们必需对其进行有效的解决。在处理问题时，我们须要思索流程的优化，维护与客户的关系和处理抵消风险的措施等。

无论是处理问题还是优化流程都要有清楚的思路，切记不要轻易妥协或放弃某些原则，肯定要坚持团队、项目的大局观。并且，要把握不确定的风险因素，看到障碍时刚好了解问题的本质和所受影响，每个方案的利弊分析，为有效解决问题找寻解决方案。

第四段：团队管理的重要性。

团队管理是项目管理中的重要环节，不仅要重视自己的技能，还要注意团队成员的技能和协作实力。在项目管理过程中，我们可能会遇到相互不合、信息传递困难等逆境，好的团队应当同心协力解决问题，拥有高度协作和完善的沟通实力，为项目的顺当进行注入力气。

创建一个具有协作信任和职业规划环境的团队，建立人员培训和发展机制，以激励优秀人才、提高人员素养，也是项目管理人员的核心工作。

第五段：积累阅历，不断提高自身实力。

实力的提高不能靠一曝十寒，实践不断完善是必不行少的。在实践过程中，我们要记录自己的实践阅历和项目管理的心得体会。并且，不断的充溢自己，了解团队和项目工作的最新发展趋势，主动驾驭新技术、新理念，提高自身的竞争力和管理实力。

完备的项目管理是一个须要不断吸取养分，不断完善的成长过程。作为项目管理从业人员，我们要团结整个团队，激发他们的最大潜力，持续建立优秀的管理阅历，只有这样，才能更好地完成任务，也更能提升工作和团队的竞争力，获得最终的胜利。

项目管理

近年来，随着全球数字经济的快速发展，越来越多的企业起先重视项目管理这一重要的业务环节。尤其是在新冠疫情的冲击下，很多企业更加须要系统化、规范化、可持续化的项目管理实力。在我个人从事项目管理多年的阅历，深刻体会到了项目管理的价值和方法，今日我想共享一下我的项目管理心得和体会，期望吸取更多同行的珍贵阅历和思路。

其次段：承接。

在起先阐述我的项目管理心得之前，我认为有必要谈一下项目管理的本质。项目管理是一门科学，是一种有规则、有流程、有标准的行为系统。它有着严谨的理论基础和丰富的实践阅历，并且是基于合理的项目管理方法、手段和工具这些基础上绽开的。在实际工作中，项目管理工程师须要深化理解管理思想、驾驭方法技巧、敏捷运用工具，才能实现让项目管理过程顺畅、高效、高质。

第三段：精华。

从我的实际项目管理阅历来看，我认为一个好的项目管理工作必需包含以下几个关键要素：团队合作、安排管理、风险管理、变更管理、质量管理、客户管理等几个基本要素。其中，团队合作是最为关键的，因为项目的胜利往往取决于团队的协作力度。在project初始阶段，团队成员要一样相识项目目标，明确角色职责和工作安排，并为项目的顺当推动打下基础。在项目执行和监控中，团队成员要亲密合作，针对问题提出解决方案，刚好跟进进展状况，做好记录和汇报。例如，在项目安排阶段，要求我们通过建立沟通机制、制定考核标准、解决工作瓶颈等手段帮助团队成员平衡工作和生活，达到共赢的结果。这些方法在实践中证明特别有效，也是实现项目胜利的基本保障。

第四段：考虑。

众所周知，项目管理工作须要考虑许多因素，如时间、成本、范围、质量、沟通、风险、资源等。这意味着，项目管理人员须要依据项目特点，制定适合的管理策略。详细而言，我们可以通过合理的调配资源，科学的选择开发方法、采纳好工具等手段，使项目管理过程更加高效、高质、低投入。同时，也要充分考虑各种不行控因素影响，比如疫情影响，政策改变等因素的影响，制定敏捷的应对方案，使项目可以流程化扎实推动。

第五段：结论。

正如前面所讲的，项目管理是一项科学的工作。相关的学习、阅历、思路都可以通过学习和实践来获得提高。在加入项目管理团队前，我也是经过反复长时间的“实践试炼”才积累了相关的阅历。因此，我认为，有志于从事项目管理工作的同行们，肯定要具有耐性、毅力和创新精神。借助项目管理的规范化和敏捷化的思想，我们可以实现更加高效、高质的团队协作，实现社会价值最大化。

erp项目管理心得体会

随着信息技术的飞速发展，企业资源安排（ERP）已经成为现代企业管理的重要手段，胜利导入和管理ERP项目对于企业的发展至关重要。在参加ERP项目的管理中，我积累了一些珍贵的阅历和体会，下面将从项目执行、团队管理、需求分析、风险限制及问题解决等方面进行绽开。

首先，项目执行是ERP项目管理的核心。在项目执行过程中，我们应当牢记项目目标和里程碑，做好项目安排和资源支配。同时，要与供应商建立良好的沟通和合作关系，合理安排任务，监控项目进度。此外，要关注项目的风险和问题，刚好实行措施解决。只有在项目执行阶段做好各项工作，才能确保项目的顺当进行。

其次，团队管理是ERP项目管理的重要环节。良好的团队管理能够提高团队的工作效率和凝合力。在团队管理方面，我们应当合理支配和分工工作，明确任务目标和要求，刚好赐予反馈和嘉奖。同时，要注意团队成员的培训和激励，提高他们的专业实力和工作主动性。最重要的是，要保持团队协调和团结，刚好解决内部冲突和冲突，实现协同合作。

第三，需求分析是ERP项目管理中最关键的一步。只有深化了解企业的需求，才能制定出合理的ERP方案。在需求分析阶段，我们必需充分与企业管理层和终端用户进行沟通和沟通，了解他们的详细需求和问题。同时，要注意合理的需求优先级和设置合适的需求范围。需求分析阶段的工作确定了项目后续工作的顺当进行，应当引起足够的重视和重视。

此外，风险限制是ERP项目管理中不行忽视的方面。任何一个项目都存在着各种风险，合理的风险限制是项目胜利的关键。在风险限制方面，我们要刚好识别和评估风险，制定相应的应对措施，降低风险的发生和影响。同时，要亲密跟踪项目进展，刚好调整项目安排和资源安排，确保项目能按时交付和达到预期目标。

最终，ERP项目管理中问题的解决至关重要。在项目管理过程中，难免会遇到各种问题和困难。解决问题的关键是要刚好调整和优化项目安排，引入相关的资源和技术支持。同时，要与相关方保持亲密沟通和合作，主动解决问题，确保项目的持续推动。

总之，ERP项目的胜利管理离不开全面的考虑和综合的管理实力。在项目执行、团队管理、需求分析、风险限制以及问题解决等方面，都须要我们的全力以赴。只有通过不断积累阅历和总结，才能提高项目的胜利率和效益。希望我的阅历和体会能对相关项目管理者供应一些帮助和借鉴。

项目管理心得体会

随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的改变。因此，为满意各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又干脆，客观的从工程前期相关打算工作到中途工程质量平安与进度限制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工时常用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深化的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得共享给大家，以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本限制，三个限制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。

项目施工的胜利与否，利润率是一个重要指标。利润=收入—成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、削减成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可限制的，因此成本限制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工起先前，应对项目施工成本设立限制目标。目标的确定应留意其合理性，目标太高则易造成奢侈，太低又难以保证质量。假如目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应当与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的状况)。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本限制责任的同时，享有成本限制的权力，同时项目经理要对各部门在成本限制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本限制，才能收到预期的效果。

首先，编制进度安排应在充分驾驭工程量及工序的基础上进行。其次，确定安排工期。一般状况下，建筑单位在招标时会供应标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获得的且合适的资源，以最终确定安排工期。再次，实时监控进度安排的完成状况。编制完进度安排不是将它束之高阁，不根据安排进行施工，而应实时监控进度安排。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与安排有偏差，找寻缘由，落实赶工安排。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最终，应尽量削减赶工期。进度安排一经确定，应严格根据安排进行施工，原则上不提倡赶工期。进度安排是在施工单位所能获得的且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、削减利润。

项目施工的质量限制主要应从人、材、机等三个方面着手限制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的限制是质量限制中最为关键的工作，是其他限制的基础。

1、人的限制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的限制首先是要选好人、用好人。人的实力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的改变应当是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应当选择基点比较高的。不同的工作对基点的凹凸要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发觉问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的实力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充溢不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是特别大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能不遗余力为企业谋取利益。简而言之，人的.限制不能生搬硬套，应因人而异，实行不同的方法。

2、材料的限制。

材料的限制是全过程的限制，从材料的选购 、运输、存储和运用等过程进行限制。材料限制的目的是使在施工项目上所运用的材料尽可能经济合理，并削减损耗。

材料的选购 应依据施工合同的要求，选购 最经济合理的材料，也就是说选购 的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满意合同条件且低价为宜。材料的选购 应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械运用的限制。

机械的运用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采纳机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工平安。

施工机械是一次性投资，运用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者接着运用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

项目管理心得体会

第一段：项目管理的定义和重要性（200字）。

项目管理是指针对某个特定目标设定安排、组织人力资源、监控进度、指导执行以及评估结果等一系列管理活动。项目管理是有效应对日益困难的商业和社会环境的必要策略。合理的项目管理可以帮助企业获得有效的利润和降低成本，提高生产力和品质，提高企业声誉和员工士气。

其次段：项目管理中的角色安排和沟通（300字）。

在项目管理中，一个好的团队是关键因素。团队成员的角色安排应当是依据他们的技能和阅历水平进行的。沟通是保证有效沟通和顺畅进程的至关重要的因素。项目胜利的关键是清楚的看法表达和理解团队成员之间的不同观点。有时，为了解决某个问题，项目经理须要进行团队合作和协商，并作出正确的决策以促进项目的进展。

第三段：项目管理中的风险管理（300字）。

风险管理是项目管理中最重要的一环。项目经理须要在项目起先之前识别项目可能面临的潜在风险，制定应对安排并跟进执行。在项目进展中，项目经理须要不断监测风险，刚好识别风险，分析风险的潜在影响，并进行相应调整。项目经理通过风险分析和管理，可以最小化项目的风险并避开潜在的负面影响。

第四段：项目管理中的时间管理（200字）。

时间是资源之一，拥有良好的时间管理技能对于项目经理至关重要。项目经理须要精确评估每项活动消耗的时间，并依据这些评估制定时辰表。同时，项目经理也须要敏捷应变，考虑一些不行预料的因素，如人员变更、技术问题、金融风险等等。他们应当在时间约束下优化资源安排，以确保项目按时完成。

第五段：总结及项目管理的将来（200字）。

通过实践，我意识到项目管理不只是一个过程管理，也是一个人际关系管理。好的沟通和团队管理确定着整个项目进程的顺畅性。我的阅历告知我，项目管理技巧须要不断发展和创新，以适应不断改变的环境。将来，随着数字化转型的发展和人工智能技术的革新，项目经理须要注意互通性，注意信息共享并不断自我更新，以拥抱一个更加困难和不确定的商业世界。

项目管理心得体会

最近两周通过听胡老师的讲课和公司同事关于工程管理阅历的沟通会议，在工程管理上学到不少东西，感受最深的是工程管理就是要合理的利用资源，而人无疑是一切资源中最重要的一环。

的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，安排适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是工程最须要考虑到问题