员工反馈终极指南与360度评估最佳实践-2024.02

通过卓越的反馈示例掌控员工反馈获取成功的员工讨论和改善公司文化的活动什么是员工反馈？当给出卓越的反馈时，员工的优势会得到赞扬，同时也会找到学习和成长的机会。员工反馈是团队中员工和经理使用非正式和正式反馈系统的组合来联系、对齐和实现目标。美国只有

1/3

的员工“敬业”，对自己的工作充满热情，并以积极的方式为组织做出贡献。将这种反馈用于设定发展目标、形成持续的反馈习惯并获取不同形式的反馈，可以带来更多积极的结果。下面是我们关于员工反馈的终极指南，以及如何充分利用这个多功能和有效的工具。为什么员工反馈很重要？通过质量上乘的连接和对话，员工反馈是过发展我们的反馈能力，并使其成为一种共同的责任，以在交流中优秀地传递和接收反馈，我们可以创造独特的员工体验。使经验真正变革的一种方式。通具有更好员工体验的组织会看到：31%

37%更加敬业的员工，提高绩效并增强团队士气《哈佛商业评论》发现，更快乐的员工平均生产率提高

31%，销售额提高

37%。38%

50%建立了强大的公司文化，基于共享价值观和工作满意度吸引新员工38%

的美国员工正在寻找与其兴趣相符的工作，5

个美国人中有

3

个会为他们真正喜欢的工作减薪

50%。24%降低员工流失或人力资源流动一项研究发现，不喜欢组织文化的员工辞职的可能性高出

24%。出色的员工体验从入职的第一天到离职的最后一天始，许多体验围绕员工的身体、心理、财务和精神健康和福祉展开。员工反馈的类型有哪些？正向反馈

Positivefeedback对“继续做得好，这是文化中必不可少的一部分。你必须能够庆祝成功，并在你攀登山峰（甚至是一座小山丘）时互相鼓励。利用正向反馈来建立现有良好行为的基础，并努力达到新的高度。出色的工作”的重要信号进行赞赏是反馈负向反馈

Negativefeedback这些是“停止那样做”的信号，或者是那些影响未达到预期的时刻。当负向反馈客观且具体地针对行为及其影响时，它可以帮助人们进行自我纠正。当负向反馈主观或关于个人而不是工作时，它变得没有成效，只是批评。建设性反馈

Constructivefeedback可以描述为“停止那样做，开始这样做”，它（顾名思义）是关于“建立”的，专注于就未来达成解决方案达成共识。正式与非正式员工反馈正式的员工绩效管理系统可能为领导者和直属下属提供连接和讨论绩效的机会，但通常会有各种原繁的反馈收集和传播方式相结合时。在考虑提供反馈时，了解它们之间区别是很有好处的，这样您就可以决定在某种情况下是否需要其中之一。因导致不足，特别是当没有与其他非正式和更频的正式反馈包括员工绩效对话（例如年度绩效评估）正式安排或高度结构化的会议

/

活动员工与经理之间的定期一对一对话某些类型的员工调查（例如员工参与度调查、360

度或多评估者评估、员工生命周

期检查点、培训测量）非正式反馈发生在其他环境中，例如：随意的人际交往（例如茶水间即时对话或总结以小组为基础的设置，如午餐和学习事之间或员工与经理之间的事件被请求或未经请求的事件聊天）同尽管员工反馈在增长、发展和改善用，但有时提供反馈可能是具有挑战性的。在许多工作场所，人们渴望更频繁和更高质量的反馈。绩效方面具有重要作出色的员工反馈是什么样的？要的员工体验，关键是将反馈（无论是给予还是接收）纳入实现真正独特到你的

DNA

中，并经常在超越表面表现的对话中实践。卓越的反馈可以分为

10

个要素。在最好的情况下，有效的反馈始终具备以下特点：真诚清晰

及时谈论真正的主题，直言不讳在重要和新鲜的时刻到来言之有物，避免陈词滥调安全基于事实和行为支持避免攻击和个人因素以事实和行为为基础提供支持和帮助重要以解决问题为导向

双向确定一个值得努力的目标，

展望未来并优先考虑解决

所有参与方在讨论和结果而不是“吹毛求疵”

方案

中都有发言权持续性不是一次性事件，而是持续进行的过程让我们根据我们对出色反馈的要素对这个例子进行分析：示例一“成功者准时上班。我总是说你应在真诚方面未能达到标准

-

在前几个陈述中，我们有些陈词滥调的倾向。该提前

15

分钟到，否则你会迷失方向！你上季度的销售业绩不达标，而现在的销售额也不足以弥补迟到的问题。如果你认真对待销售目标并关心你的工作，你就会准时上班。”不够清有明确优先级。在讨论反馈时涉及多个主题是可以的，但要确保员工的责任明确。如果你发现主要的预期结果是讨论如何弥补销售目标的差距，你会感到惊讶吗？晰

-

这里同时提出了多个信息，没回溯到过去的时间点

-

我们看到一些关于以前无法改变的销售结果的引用，这会分散注意力，而且还有一些关于一个月前发生的事情的评论，这也混淆了反馈信息。暗示个人判断，使人感到不安全

-

你能找到其中涉及个人的陈述吗？反馈的前半部“另外一个话题，你上个月和团队一起进行培训课程的方式很棒，但我听说他们没有涵盖上周发布的新更新，我们对此应该怎么处理？”分可能会将守时与品德混为一谈

-

接受反馈的人可能觉得自己的品格受到了侮辱。假设动机而不保持基受反馈的人没有“认真对待”事情的评论并没有基于可观察到的行为。在给予反馈时，尽量坚持行为示例和变化。于事实

-

这里关于接主要是单向而不是双向

-

这里唯一的对话机会出现在反馈的最后。让我们根据我们对出色反馈的要素对这混淆重认为及时到达工作场所是者达到销售目标就可以忽略准时上班的要求。要性

-

接受这种反馈后，你可能会所需的变化，或个例子进行分析：强调负面方面有很多“停止”信号，但它们没有与新的行为相结合以开始实现销售目标或在反馈方面进行连接。而没有解决方案

-

在关于迟到的没有指出支持

-

即使是一个支持者也可以帮助加强改变行为的努力。没有持续性，因为它转向了另一个话题

-第一个对话的机会实际上是目标转向了另一个话题，并且不允许就下一步该做什么达成一致。从主要的反馈现在，根据我们对出色反馈的了解以下是一些我们可以调整对话的方式示例二我想和你一起看看你的销售目标，并找到一些方法来支持你在本季度达到这些目标。你对此有什么初步想法？我看到你这周预约了很多新的介绍性电话，但我没有看到对这些电话产生的问题进行后续跟进。有人与我分享了一个帮助我确保跟进的习惯，就是每天开始时更新我前一天电话的待办事项清单

-

为了实现这一点，我不得不调整我的时间表，提前比以前早来一些

-

这对你来说行得通吗，还是有其他方法可行？你面临了哪些障碍？让我们看看是否可以消除障碍或调整其他优先事项。对于一些障碍，我们可能只能承认它们使事情变得更困难，但对于其他一些障碍，我们可能能够消除它们。如果你希望我成为你的创意或建议的咨询者，我随时在这里。你还可以利用哪些其他资源或向哪些导师寻求指导？我的目标是让你和团队的其他成员实现你们的目标。让我们总结一下接下来我们双方要做的事情。我们有到本季度末的时间来达到这个目标，我们每个月会两次更新我们的数据

-

让我们在下次更新数据之前进行检查，并更新我们的计划。在所有方面，这样做要好很多你同意吗？员工反馈示例如何措辞员工反馈是到表扬和认可。然而，有时情况并非总是如此，当你不得不分享负面反馈或建议改变的方式时，你需要确保你正确地设置了情境。最好的方式？每个人都喜欢因为自己的辛勤工作而受我们将介绍一些正面、负面和建设性反馈示例模板，帮助你开始给员工提供反馈。正面反馈示例正面质或行动导致了某些事情进展得非常顺利。尽量解释为什么这是积极的，因为如果员工知道他们对你产生了什么影响，那么这样的反馈可能更有价值反馈应与真实的例子相联系，说明某个员工的特。最近我非常欣赏的一点是你在我们的联合项目中付出了额外的努力。谢谢你。你以那种方式更新流程是一个很好的主意，因为这将每个月节省我们一周的工作时间。我很想听听你对这个提案的意见，因为我知道你在一个类似的项目上取得了巨大的成功，我们可以从你的见解中获益。

你真的很擅长建立优秀的电子表格模型，这对我们团队来说非常有帮助。

你非常适合在这个部门工作，因为你有非常相关的经验，对今年的战略可能会有很大的益处。负面反馈示例在提供负面反馈时，要非常具体地描述背景，并保持中立的语言。试着将对话的开端定位为交谈的机会，给员工回应或提供更多细节的机会。你今天下午有时间讨论早上的销售会议演示如何进行吗？我想安排一个关于最近的市场营销项目的经验总结会议。我们什么时候可以安排这个会议？关于你们的入职团队练习，你认为哪些方面做得不错，哪些方面可以改进？

我想和你谈谈最近我们工作中发生的一件事。星期二，当你无法按时交付时，导致任务延迟完成。这对我们的客户关系产生了负面影响，我想提出这个问题，看看我们如何防止再次发生这种情况？

我想知道我们在下一次小组会议上如何改进这些调查结果？建设性反馈示例你如何要反馈可以是积极的或负面的，但最终结果是相同的

-你希望某件事发生。确保你清楚地知道为什么这很，或者“成功”会是什么样子，并将这些信息传达给员工。求员工采取特定的行动来实现最终目标？重要如果你能分享一下你在研讨会中的经验，让整个团队了解到关键要点，那将是很好的。我们能为此做些什么？我知道你想要管理项目，我看到你在时间管理方面取得了进展，但在预算规划方面我们还需要做更多。让我们借此机会谈谈我们如何在夏季结束之前帮助你达到这个目标。你最近的一些问题可以通过我们的内部资源网络找到答案，这是一个很有用的地方，首先可以查找一下是否已经有一些信息。你有需要访问这些资源的必要条件吗？

你想尝试参与一个更大的项目，我想了解一下进展如何？我能为你在这方面取得进展做些什么吗？

我收到了关于客户报价的反馈。他们说在成本分解中缺少了一些细节。我想了解一下发生了什么，是否愿意一起制定下一步计划？接受反馈的重要建议向你周现，或者帮助你认识到即将出现的风险和不利行动。同个阶段都会得到反馈是正常的，所以要通过倾听和吸收信息来接受学习的要点。围完全可以的，这可以帮助你跟踪自己在任务上的表的员工请求反馈是样，在你工作生涯的每如何要求员工反馈意见你可以通过电子邮件或面式还是非正式的环境。当发送请求时，清楚地说明你为何提出请求以及你将如何处理反馈结果，这样员工就能理解其重

性。这也会增加获得回应的可能性。对面的方式向员工请求反馈，具体取决于你想要创建正要以下是一些示例：我们进入项目的第二阶段，我想确保我在团队讨论中提供了正确的信息，以便我们可以根据我的研究结果自信地采取行动。你能给我反馈关于我在第一阶段的成果吗？我正试图更多地了解这个商业模式的运作方式，以便与更广泛的团队分享。你能告诉我如何提高我的知识吗？请查看最新版本的公司幻灯片，最近已更新为最新风格。你能请审核一下，并告诉我是否有任何需要修改的地方吗？如何倾听反馈意见当员工的反馈意见针对你自己时，将其视为有益的见解，可以帮助你学习。尝试以下技巧保持专注：积极倾听总结以记住信息确认你的意图注意发言者的语言线索（口头和非口头），在最后，将关键要馈给发言者，确保你已

以首先感谢发言者的反理解信息以及被要求的

馈。你可以分享你从对点反作为反馈的结束，你可全面了解所说内容。内容。话中学到的东西以及你将如何在未来采取行动。随后，根据获得的见解采取行动，并在需要时与发言者进行跟进。如何创建员工反馈文化？以下是15

条提示，可帮助你鼓励积极的员工体验并提高公司绩效：审视可用的反馈渠道123对

绩

效

评

估

流

程和

正

式

的

反

馈

系统进行评估。确

定

给

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正

式

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索以下概念一旦你了解了最适合这

些

系

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的

信

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类型以及反馈的频率，与团队进行校准。帮助团队充分利用这些机会，并就数据的使用

方

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馈

可

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过“午餐学习”、项目团队会议、即时消息系统、团队公告板、事

后

回

顾

等

活

动

进行。尝试生成一份包花些时间讨论以下问题：·在给予反馈时，使用行为的例子有哪些？（客观vs主观）·什么被视为解决方案，含团队合作方式的清对齐（例如，基单。技术可能会发挥

如

何

提

出

解

决

方

案效和发展的机制是作用。使用像钉钉、

的？的，具有不同的目

飞书这样的非正式企的）。还要考虑工作

业内部网络工具可以

·我们团队在彼此之间场所存在的体验调查

化团队反馈。这些

及与其他团队、客户

/平台积极鼓励庆祝成

客户或供应商合作方面功或突出正面的标准是什么？你在过去的反馈对话中于绩是不同以简（另一种正式系统），如入职、培训后、敬业度或离职调查以及其频率。的团队行动，并内置了一些有趣的功能，以在线上

营

造

非

正

式

的

氛·过去我们是接受反馈的，这些方式对我们有效吗？如何给予和围。促进团队制定他们自己对建设性互动的定义4为讨论设定一些基本规则使用以下三个提示来建立一个安全和受欢迎的反馈环境：接受反馈的“基本规则”假设积极意图想象一下鸭子，养成习惯，检查自己的观察，将“意图”与“行动”设可能导致过度反应或适得其反的行为。在理解背景和给予对方“解释自己观点”的机会与专注于你们将同意在未来进行的改变之间取得平衡。遵循金科玉律，并加以补充以“对待他人如同进行对话，了解他们喜欢如何给予和接收反馈以及什么对他们有效。根据你所学到的知识，调整你的指南，以对待别人的方式符合他们的要求。努力适应他人，并调你希望被对待一样”作为出发点。随着反馈讨论的深入，与对方整你的风格。关注解决方案你无法改变过去的行为。相反，保持关注未来，解决问题。这是不是“解释过去”你的目标。一种不同的方法，58做笔记并将你的经验和准则与团利用其他资源队分享反馈不仅限于你的团队和你自己。你可以向公司的其他部门和资源寻求支持。这可能包括涉及人力资源、培训和学习资源、其他导师或适当的同事。将它们融入你的日常活动中69利用定期互动保持一致性是关键促进员工和团队进行目标设定和改进，并与他们的反馈保持一致。互动的例子包括：·一起启动新项目或工作流程通过承诺一两项改变、实施反馈后续行动、明确员工责任和共同努力遵循这些实践，你可以对团队的反馈文化产生巨大影响。·每周

或每月一对一会议·目标设定和发展对话·关于你们约定一起努力的事项的对话7强调团队正在通过学习、实践和重复来提高自己的能力增强我们个体的反馈能力将有助于每个人从彼此身上学习。提醒你的团队，对某人来说似乎毫不费力的事情可能是们过去决定努力学习的技能。思考适当的机会，让同事们有空间相互分享彼此的经历。他做一个榜样1012向团队分享你自己的

对于你团队正在努力解决的问题，反馈偏好

接受你的行为可能起到了一定作用有时候，员工很难找到一个合适的时间分享反馈。通过分享你自己提出问题的首

于听取关于你团队在哪些方面受到你影响的反馈，你将获得关于在哪些方面以做得更多来支持他们或进一步提高自己的信息。来你的行为也可能需要改变。如果你习惯选方法，或者告诉他们何时最好与你联系，来帮助他们更容易地与你沟通。你还可以给他们提供一些关于如何与你发起这些对话的例子，例如给出对话结构的示例。可1113询问有关自己和自己的风格的反馈别人可能并不总是理解你的期望。抽出时间有意识地询问他人你的表现如

目标的制定应既包括大局观点，又包括一何，并努力将其打造成一个安全的上行反些具体且可衡量的事项。鼓励他人用自己馈空间。起初可能会很困难，但坚持下去，尝试各种方法（例如在线建议箱或每月会议上的征求意见）直到开始进行反馈。的话将这些期望表达出来，以确保责任和清晰度。14提醒他人（和自己）不完美也是可以接受的你可能正在和团队一起努力成长。分享你为自己所做的工作和通过反馈获得的结果，可以帮助他人觉得这个过程对他们来说是有可能的。他们也可以从你的例子中学习如何使自己的旅程更轻松。15不要忘记为他人超越你的期望留出空间这样深思熟虑和一致的反馈可以提高团队的工作体验和输出质量，并培养我们一起克服逆境的韧性。营造行动的文化，而不仅仅是反馈的文化最重支持。公司文化决定了工作环境，所以变革领导支持和正式战略规划融入员工体验文化，作为一个长期目标。此外，要意识到随着我们进入明天的工作场所，反馈系统将继续发展和演变。现在的工作场所是远程的，人们分布在不同的时区。投资一个快速、智能的反馈系统，以便在工作场所发生变化时能够灵活应对和及时回应。行动的文化也是双向的。通过鼓励建立一个明确价值观和信念的文化，促进更大的包容性和开放性讨论，期望员工有更大的贡献和参与。要，建立更幸福员工、更富有成效的讨论和创新解决方案构建的基础需要高层的的信息是不会一夜之间发生。相反，创造一个机会，将高层技术领域，我们常常雇用符合文化的人。相反，我们应该雇

用有文化贡献的人。JudithWilliamsSAP

公司全球人力资源可持续性总监兼首席多样性与包容性官员超越对绩效的评价，进行真正深入的对话，指导您的组织和所有员工达到双赢的局面。附录：360

度调查与发展计划指南360

度调查与发展计划帮助企业发展组织内各个层级的人才，弥补人才差距并加快组织绩效的提升。员工发展变得比以往任何时候都更加关键。市场和业务的重

大趋势，如新业务模式、自动化、数字化，当然还有混合办公，都从根本上改变了各级员工成功所需的技能和行为。建立一个成功的发展计划需要以下内容帮助企业建立一个可操作的发展计划，使您的员工能够快速识别和弥补自己的人才差距，从而成为更好的领导者，产生更大的商业影响。正确的专业知识、经验和技术。设定明确的目标对于为领导者、经理或个体贡献者启动

360

评估计划，确定明确的目标至关重

。强烈建议将

360

评估纯粹用于发展目的。当反馈与绩效评级、薪酬或晋升挂钩时，可能会对评分者的反应的准确性产生负面影响，有时甚至被视为一种政治手段。造成这种情况的原因通常是组织内晋升机会和奖励的稀缺性。反馈机制可能会导致同事之间的争斗，并且一种名为“阻止发展”的现象可能会占据上风，其中个人利益胜过对他人发展的投资。当

360

度发展计划的目的纯粹是发展时，这种利益冲突可以避免。要计划启动之前在开始之前，对评分者进行培训

-

专家强烈建议对评分者进行充分的培训，以确保他们在提供反馈时保持一致性。例如，避免使用“总是具体的例子，说明被评价者何时表现出（或未表现出）某种行为。在内部沟通时，将反馈定位为积极的投资，而不仅仅是一种被动的赠品。如果评分者接受培训，从提供能够积极影响个人成长的反馈的角度进行操作，这个过程可以以优势为基础，并为员工的参与度、生产力和与同事、领导和直接报告之间更好、更诚实的关系创造积极动力。进一步阐述这一观点，专家推荐以个人的天赋为重

点的发展方法，而不是过于注不太自然的领域。只关注发展领域只会带来渐进式的结果，而关注人们的天赋所在”或“从不”等词汇，而是提供重可以带来指数级的增长。研究充足表明，将绩效管理系统与包含多个评分者的反馈计划相结合，对员工的成长和进步有积极影响。捕捉多方评估反馈的发展计划，在组织试图投资于少数族群和女性时尤其有效。当反馈来自多个不同职能的个体时，因种族、年龄、性别等原因而发生歧视的可能性降低了。此外，还减少了“光环和恶魔角”效应，即主管根据与员工最近的互动评估绩效的情况。问什么和如何问理想情况下，您的

360

度评估不应超过

30

到

40

个项目，以避免调查疲劳，因为一个评分者可能会为多个受评者提供反馈。此外，请注意评估中不应包含超过

8

到

10

个能力。这有助于受评者了解在其角色中对他们成功最关键的能力。与“同评估者专注于重

行为的一致性。如果您使用的是开放式文本项，请以一种能够引导评估者识别出具体表现行为的方式来表述，或提供可操作的改进建议。意不同意”的量表不同，我们鼓励您使用频率量表（很少>总是）。这将帮助要以下是一些建议，如果您正在设计自己的评估项，可以参考：将问题集中在单一行为上以动作动词开头（例如，激励、倾听等）不要包含行业术语或过于技术性的语言捕捉关键能力的重要方面如果被确定为机会

/

弱点，可以采取行动另一方面，请记住以下考虑事项，并避免询问以下问题：关注多个行为（双重

/

三重

形式）包含过多

/

不必要的副词（例如，高效地、有效地）与评分量表不匹配过于技术化或难以理解存在文化偏见松散或未能衡量重要的能力衡量无关的能力（混淆）实施

360

度评估计划创

建

发

展

计

划个性化定制计划让管理者积极参的认同与和信任以适应您的组织在开展

360

度评估计划时，争取高层领导的支360

度评估计划应考虑在过程中尽可能地让经不同否需要询问不同的能力

沟通团队需求时，鼓励时间和项目。为了给员工提

他们与每个受评者进行性，以及如何通过

供更无缝的体验，建议

正式和非正式的“检查”。组织层级和角色是理和领导参与其中，在持和信任至关重要。

花教育并重

申反馈的重要反馈来应对组织未来的技能需求并为员工提供发展机会。发展被认为将您的反馈计划直接与人才管理流程关联起来，必须提前向经理提供支持和信息，告知他们如以便员工能够根据评估

何根据工作需求传达结是雇主提供的最重要的提供的反馈和发展想法果。此外，教练他们在福利之一。强调角色的采

取

行

动。

最

终，360设置团队成员的行为目清晰性，并要着重

考虑该计求所有利益相关方（受评者、经理、评估者）承担起各自的责任，并明确他们的期望。在设计反馈解决方案时，保密性和匿度评估计划应被视为双向沟通，组织突出重的能力要求，员工可以了解自己在这些标准上的表现情况。标时，要要划的设置。名性应是首要考虑因素。向

360

度评估计划的参与者传达这一点，以便他们可以提供真实、真实且可操作的反馈，而不必担心被追溯到评估者。向受评者保证

360度评估计划的主要目的是员工的成长和发展，以减轻与职业发展或声誉成本相关的任何担忧。仅将

360

度评估计划用于发展，并允许参与者选择自己的评估者，以便他们可以共同创建评估流程。对

360

度评估计划的后续管理如何理解结果并社交化为了有效地理解结果并提高对反馈的参与度，始终从报告的开头开始提供简单的总结，包括视觉效果，如果可能的话。尝试从多个角度理解结果，关注高分和低分主题，而不仅仅是总体得分。不要过分关注个别评论，而是通过识别报告中的趋势而不是单个陈述或分数来形成对个人的整体画

。在与受评者社交化结果时，培训经理

/

教练注意在评分类别之间的巨大差异（例如经理与同事）否存在任何受评者与其他人行为不一致的证据。面是360

度评估计划的后续管理化回应您的得分意味着什么？每个评估者被要级，其中

1

表示“从不”，5

表示“总是”。图表中显示的数字是您所有评估者评估的平均值求评估您表现某些行为的频率。频率在

1-5

的评分标度上进行评。a)

得分为

1-2：需要b)

得分为

3：需要一些发展。这种行为表现不一致，应是发展的重

点。c)

得分为

4：可发挥的优势。这是一种经常表现出来的优势，但还有一些提升空间。这不是发展的首要任务。d)

得分为

5：特色优势。无需发展。这种行为经常在适当的情境下展现出来。重

点发展。这种行为很少表现出来，应是发展的首要任务。进行比较由于这些计划侧重

于个人发展，尽可能将评级与内部基提供参考点，以确定他们最需要关注或放松努力的领域。如果需要进行团队成员之间的比较以确定潜力，建议您将比较重

点放在能力水平上，而不是评论或个别项目上。还值得注意的是，比较应与其他可用的人才指标相结合（例如，如果用于绩效管理，将其视为数据点而不是唯一数据点）。不要仅仅基于

360

度反馈计划做出与绩效、薪酬或晋升相关的决策，而是使用多方位的观点来确定个体的潜力和表现。准或历史评分进行比较，为受评者开放性评论有时，评论可以阐明数字背后的故事，这就是开放性文本问题对受评者提供价值的地方。然而，重要的是根据定量反馈解释评论。例如，如果您发现沟通是一个问题，评论可以帮助受评者确定他们在哪些具体情况下可以进行更好的沟通。发展

360

度受评者的提示请记住，360

度评估是谈时，重

的是提醒他们不要对反馈产生防御心理

-

将机会领域视为“宝贵的机会”来成长和发展。此外，重

的是不要关注或试图弄清楚谁给了什么分数和评论

-

提醒员工关注已经被识别并可以在未来改变的行为。具体而言，要注意那些强调特定事件并有助于改变行为的评论，而不是过度关注受评者的笼统陈述，如“你从不

...”或“你总是...”。还要注意，不仅关注发展性评论，还要庆祝赞美和受评者表现出色并获得积极评价的地方。帮助个体员工全面了解其绩效和行为的最佳方法之一。在与受评者交要要鼓励每个员工与他们的经理

/

导师经常讨论他们的发展计划和根据反馈的进展情况。为员工创建发展计划时，重

点放在一到两个机会领域上

-要求员工同时承担过多任务会感到不堪重负，并且很可能无法持久地改变行为。此外，预见参与理想行为的障碍

/

阻碍并讨论每个员工如何通过与他们的经理

/

导师密切合作克服这些障碍。在评估评级组之间的差异时，假设这些差异具有意义，而不是与项目或评估有问题。在结果要求的情况下，反思评分，并仔细思考员工与组织中的不同人员如何进行不同的互动。鼓励受评者思考自己如何与组织中不同考这些互动在他人眼中可能是如何被感知的具体示例。即使项目完成后，也鼓励员工与他们的导师或经理保持持续的对话。研究表明，当员工与他们的经理之间有更频繁且更高质量的沟通时，360

度评估的效果最佳。建立信任并鼓励受评者告诉他们的经理

/

导师他们在参与理想行为方面遇到的障碍

-

鼓励员工要求他们的经理或导师帮助消除或克服障碍。层级的其他人（例如同事与下属）进行交流，并思对经理和导师的一般提示0102要求经理在个体受评报告可用时立即提供反馈

-

研究表明及时反馈是持久行为变革的重

预测因素创建合作的环境

-

提醒经理他们与员工一起努力帮助他们改进！要0304鼓励经理透明地说明如何使用

360

度明确您（作为经理）在此过程中的角反馈数据，并设定清晰的期望

色0506要求经理首先肯定员工的优势

-

他们在哪些领域获得最高评级，他们应该继续做什么？鼓励经理在审查优势后转而讨论机会领域

-

他们在哪些领域获得最低评级，需要改变的行为是什么？07讨论自评和他人评价之间的差异

-

可能是什么导致这些差异？解释发展性

360

度可视化结果评分标准在

360

度计划中，最好使用频率评分而不是为评价者提供明确的指导，了解受评者在衡量的能力上展示的频率。建议的频率评分标准是1=从不，2=很少，3=半数时间，4=大部分时间，5=总是简

单的同意到不同意的评分。这是为了。评分解释能力方面确具体的评分对受评者在相关能力上的熟练程度有何意义。以下是一个推荐的方法，可以指导受评者准确阅读他们的报告，并让经理与团队成员进行基于优势的对话：的评分可以由受评者进行解释，并在过程中引入风险。因此，重要的是明

1-2

分：需要3

分：需要一些发展。该行为展示不一致，应该是发展的重

点。4

分：可以发挥的优势。该行为经常展示，但还有改进的空间。不是发展的重

点。5

分：突出的优势。不需要发展。该行为经常在正确的情境中展示，并应该保持。重

点发展。很少展示该行为，应该是发展的首要任务、委派他人完成，或者不被视为工作的优先事项。统计短语和可视化平均分是个来源中分布的度量；数字越大表示评分分布越广。与这些指标相关的最常用的可视化方式是条形图，用于视觉化每个来源（例如自评、他评）的平均评分，以及箱线图，用于视觉化每个来源中评分的标准差。来源评估者（例如同事、下属、其他人）的平均评分，标准差是评分在每理解差距图表正差距

-

这部分总结了其他人的评分高于受评者自评的项目。这些项目根据差距的大小进行排列，差距大于

1.5

的项目以绿色突出显示。将这些领域视为潜在的优势。负差距

-

这部分总结了其他人的评分低于受评者自评的项目。这些项目根据差距的大小进行排列，差距小于

-1.5

的项目以红色突出显示。将这些领域视为可能需要在工作中加以处理的盲点，或者作为学习需求的优先考虑。快速识别组织内的发展差距360

仪表板会聚合一段时间时筛选数据，根据职位级别、角色、任职时间、地理位置和其他嵌入数据来识别组织中的发展差距。例如，收集

360

度反馈后，您可以根据“经理”角色来确定是否需要为这一规模化员工群体提供更多关于关键能力（如沟通透明度或打造包容性团队）的培训。这些洞察力可以直接为您的学习和发展战略提供支持，帮助您更快速、更自信地做出发展决策。内的受评者评分。关键决策者或分析领导者可以实跟踪发展干预的改进也非常关键。考虑到培训与发展专业人员花费了大量时间精力和资源来开发员工，这些历史指标可以成为评估发展计划效益和直接影响的重

参考。360

仪表板最适用于随时间跟踪计划的有效性，并在组织层面推动行动。仪表板或结果可以在内部与业务领导和高级经理共享，以便他们可以通过辅导和指导，在

L&D

发起的项目中提供在职培训和发展（请注意，360仪表板不替代个体主题报告）。这样的做法可以在与业务的讨论中提供清晰度，并在业务和人力资源职能之间创造协同效应。、要上发

布

机

构法国里昂商学院由里昂工商会创立于

1872

年，现有来自于全球

121

个国家和地区的

8,900

名在读学生。遍及全球

130个国家及地区的

35700

名校友。全球七大校区分别位于里昂、上海、圣艾蒂

安、卡萨布兰卡、巴黎、布巴内斯瓦尔、孟买，并与全球

190

所大学和机构建立了学术合作伙伴关系。法国里昂商学院以为世界培养“创客先锋”为使命，为具有扎实国际经验和内部

/

外部创业能力的领导者、经理人、企业家和高级管理人员提供终身培训。“创客”能执掌动、协同并进、价值共享。今日创客，明日企业家。为助力学生培养这些品质，法国里昂商学院采用新一代教育方法，整合卓越学术研究成果，开发创新型学习方法。2007

年，法国里昂商学院建立亚洲校区，现设有本科及变革、预判未来，引领前沿，积极乐观，专注行硕士留学项目，GEMBA、GDBA

学位课程，并开设多元化的

EDP

课程。2013

年，亚洲校区携手中国电子信息领域的“黄埔军校”—北京邮电大学合作举办全球高级工商管理硕士项目（GEMBA）；2015

年，再次携手世界“双一流”高校华东师范大学、上海市闵行区人民政府和上海紫竹高新区（集团）有限公司共建亚欧商国语大学联手打造金融领域工商管理硕士项目（MBA）。时，

为

打

造

产

学

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一

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化

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昂商学

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心，

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现

资源共享，

价值共

创。学院；2021

年，与上海外同HRflag

是务、企业会员服务、研究服务、人力资源服务机构的市场营销服务、大型会议和社群活动，旗下业务品牌超过

50

个。HRflag

运营着全球领先的

HR

人群的移动职业社交网络平中国领先的人力资源管理智库，业务包含互联网服台—HR

智能通讯录（HRNetworking），超过

100

万

HR

注册用户每天活跃在此平台上，每年交换电子名片高达

450

万次，该平台还是台，每天下载量超过

3

万次；HRflag

还运营着全球领先的企业会员制人力资源社群—众旗学苑（HRflagAcademy），1,000+

家全球及中国领先企业是该业务的付费会员，其中包括

200

多家世界

500

强企业。同时，HRflag

还经营着球领先的人力资源行业展会—人力资源创新与科技展（HR一个全球规模领先的人力资源文档分享平全Innovation&TechEXPO），每年在中国

6

座一二线城市巡回举办，线下参观

HR

专业人士超过

2

万人，并且该展会还在全行业率先推出线上元宇宙展示平台，成为数字传播先锋。HRflag

每年于北京、上海举办中国人力资源性大型论坛—极帜大会（OneFLAGConference），演讲嘉宾为近百位世界

500

强企业

CHO，每年参会

HR

高管超过3,000

人。HRflag

的四大奖项（金帜奖、极帜奖、新旗奖、主品牌创意大奖）业已成为人力资源领域的风向标和焦点，通过树立标杆引领和实践，推动着人力资源领域的发展。此外，HRflag

还和全球领先的商用软件公司

SAP

共同运营着CHO

社团—新思会（NewInsightsCHROCommunity），并和全球领先学府

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法国里昂商学

院（emlyonbusinessschool）联合运营全球人力资源与组织研究中