费用和利润控制制度

文件名称文件编号CH–FI–OP-007生效日期2003年01月10日费用和利润控制版次第1版页次共3页0目的：为明确财务部门职责，充分发挥财务部门的功能和作用，特制定本管理规定。2.0适用范围：公司财务部适用。3.0相关文件：(无)4.0名词解释：(无)5.0职责：(无)6·0作业程序连锁超市企业的费用控制直接关系到盈利的水平，有人说：“超市利润是省下来的”是干真万确的。6·1门店费用的控制门店费用的控制要细化并引起高度重视，否则随着连锁门店的不断增加势必造成费用失控、利润下降甚至亏损。6·1·1门店营运费用开支门店营运费用开支包括的内容有：店铺租赁费、水电费、设备折旧费、电话费、装修摊销费、物料费、开办费摊销、商品缺损、工资与奖金、钟点工工资、加班费、低值易耗品摊销、修理费等。6·1·2门店费用控制的重点6·1·2·1店铺租赁费：店铺租赁费是门店营运费用的大项，必须制定企业在各个区域所设店铺的租金标准，发展部要严格执行，除特殊需要可超标租赁外，一律不得越限。6·1·2·2电话费：随着l店POS系统的建立，电话费呈明显上升趋势，因此要制定门店与总部信息联系的时间、次数和频率，严格控制非公务性电话。6·1·2·3商品短缺损失：这是一种无法弥补的损失，一般可用承包制的办法制定商品的缺损率。6·1·2·4人工费用的控制：严格制度正式员工的数量，大量使用钟点工以降低人工费的支出。一般可用按销售额百元数所含工资奖金数来进行控制，并在劳动用工制度上进行配合。6·1·2·5严格控制不合理加班：提高劳动效率，加班费只按证式员工必须支出的加班工时支付。6·2总部费用的控制总部的费用不能够由总部本身来消化，必须由门店的销售毛利来进行摊销，总部摊销费用过大，无疑减少了整个连锁企业的利润。6·2·1总部费用的主要项6·2·1·1配送中心营运费用6·2·1·2总部租金或建设费用摊销6·2·1·3总部人员工资奖金6·2·1·4办公费用。6·2·2总部费用的控制重点6·2·2·1配送中心费用的控制。配送中心的营运费用一般要占到总部费用的90，控制好配送中心费用就可大幅度降低总部费用。A·进物流方式，消灭巡回运输、往返性级配货，使用选拣式货架(可减少库存面积15、人员往返行程75)。B·加强运输单品核算，控制车耗、油耗。C·实行库存商品单品管理，减少不必要库存量。D·朝供应链物流方向发展，即实现供应商向配送中心的自动补货(沃尔玛采用此系统提高了效益10·8)。向通过式组配的配送中心发展。巴向社会配送中心发展。6·2·2·2控制总部人员不断增长。规模扩大了，总部人员增加要控制在一个有限合理的范围内。6·2·2·3理智地控制总部大楼的建设，建设费用巨大对企业增长产生压力，心理状态要平静。6·2·2·4总部的办公用品、通讯工具齐全，比门店更容易随意浪费，必须在制度上制定控制标准6·3利润的控制必须明确的是，连锁超市利润的来源不能把通道利润作为本来利润来源的主要方向，而应是通过整体地提升核心技术来取得。6·3·1连锁企业两种利润值的评定利润1=毛利-门店费用利润2=毛利额-门店费用-总部摊销费用6·3·2门店利润的价值评定6·3·2·1利润l与利润2都大于0，该门店贡献率大6·3·2·2利润1