【基于层次探析法的S药业公司供应商管理的绩效评估实证探究17000字（论文）】

PAGE20基于层次分析法的S药业公司供应商管理的绩效评估实证研究摘要供应商是企业生产、物流、资金、信息交换的中介，是企业经营期间间接或直接的参与者，他们的绩效表现将会影响企业的存续，因而必须对其进行管理和改善。在这样的背景下，供应链管理作为一种新兴的管理模式产生了，并获得了快速的发展。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业应该关注的重要问题。也就是说，企业必须对供应商进行绩效考核，并根据考核结果选择合适的供应商与之建立战略性合作伙伴关系。本文针对供应链的概念、供应商管理的内涵和内容、供应商绩效评估等进行理论分析；从绩效评价指标体系的构建、供应商绩效评价标准两个方面进行分析；其次分析供应商绩效评估方法，从层次分析法和模糊评价法进行分析。最后通过案例分析，对天津金世集团有限公司进行介绍，分析天津金世集团有限公司供应采购数据，进一步对天津金世集团有限公司供应商管理的评估体系进行分析，并且分析天津金世集团有限公司供应商管理中存在的问题；提出天津金世集团有限公司供应商管理的绩效评估的改进对策。关键词：供应商管理；供应链；绩效评估；评估体系；目录第一章绪论 11.1研究背景与意义 11.2国内外研究现状 21.3研究内容与方法 2第二章相关理论概述 42.1供应链的概念 42.2供应商管理的内涵和内容 42.3供应商绩效评估 4第三章供应商绩效评价指标模型的建立 73.1绩效评价指标体系的构建 73.2供应商绩效评价标准 7第四章供应商绩效评估方法 94.1层次分析法 94.2模糊评价法 10第五章天津金世集团有限公司供应商管理的现状 125.1天津金世集团有限公司简介 125.2天津金世集团有限公司供应采购数据分析 125.3天津金世集团有限公司供应商管理的评估体系 135.4天津金世集团有限公司供应商管理中存在的问题 16第六章天津金世集团有限公司供应商管理的绩效评估的改进对策 186.1改进天津金世集团有限公司对供应商的选择 186.2供应商绩效评估制度和流程改进 19结论 21参考文献 22第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景企业的竞争被经济全球化和一体化推到了一个更广的地域和更高的层次，仅仅依靠企业自身的资源已难以满足顾客日益多样化、个性化的产品要求和应对日趋激烈的竞争。在这种情况下，企业必须寻求更多的外部合作机会，甚至不得不更多的关注企业的供应商，以及供应商的供应商，在日趋复杂的供应链网络环境下适应快速变化的市场需求，提高产品质量、缩短交货期限和降低成本等。在这样的大环境下，供应链管理这种新的管理模式应运而生并迅速发展。在供应链网络环境下，供应链管理为现代供应商管理提供了平台，而供应商管理则是供应链管理的关键环节。如果供应商管理出现了问题，那么供应链下游的各项活动就无法达到最优。因此，如果采购企业将采购订单交给绩效评估表现良好的供应商，那么采购企业不仅能够获得优质的产品，同时也能争取到优惠的价格；供应商也能从整条提高了的供应链绩效成果中获益。因此，如果供应链上的供需企业之间建立了像这样的双赢的战略合作伙伴关系，将能够提高整个供应链的效率和效益。针对以上的问题，本文在系统分析和研究的基础上，结合其它学者的研究成果，构建了一套供应商绩效指标评价模型，并以模型为基础选择了相应的评估方法并作了举例说明。并以天津金世集团有限公司为例，对该公司供应链下供应商管理的绩效评估展开研究。1.1.2研究意义评价考核供应商绩效的指标较少甚至没有关注供应商的柔性、文化、供应商在合作中的感受、采购企业与供应商间的信息共享程度、企业各供应商间的实力与表现的横向对比等。本文将全面地将这些因素纳入到同一个供应商绩效考核指标体系模型当中，综合地考虑供应商自身综合实力，业务指标，交互指标三方面的因素。这里指的交互指标主要包括供应链柔性、信息共享程度、供应商在合作中的感受、供应商间的实力与表现的横向对比等。本论文拟建立更全面的供应商绩效评估模型，力图具有前沿性、探索性和创新性，因此开展此项研究具有非常重要的理论意义。在企业的生产过程中，采购成本占总成本的30%-80%，比重非常大。并且，最终产品的质量和价格很大程度上由供应商提供的原材料或产成品的价格和质量决定，这关系到采购企业的商品在市场上是否具有竞争力。因此，如果企业能够很好的应用有效的供应商管理研究成果降低成本，提高效率、提高产品质量和顾客满意，就可以更好地在竞争激烈的大环境中获得一席之地。所以，企业必须对供应商进行合适的筛选，并进行相应的绩效评估和考核，以管理供应商。而本文解决的恰恰就是企业的实际工作中应如何选择供应商、如何对供应商进行绩效考核，如何根据评估结果考核供应商等现实问题。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状Weber，Current和Benton则在供应商选择的文献方面总共综述了74篇，他们通过在不同文献上出现的频率对每一项评估准则进行统计，由此对每一项评估准则的进行相对排序。他们发现其中被讨论的最多的一项准则是价格，其次则是交货、质量、生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等。RobertHandisied和IndraniBasak等人除了价格、交货、质量和服务等被普遍认同的准则外，还增加了环境护保和信息准则。Yahya&Kingsman在1999年运用层次分析方法，在调查了16位富有经验的采购人员之后，总结出了相关的评价和权重体系。与Dickson给出的评价准则相比，他们的指标没有太大的差别。从满意度和稳定度方面，MichielR.Leenders和HaroldE.ISearon等人在2003年建立了一种采购方与供应方的满意程度的简单模型，并在此基础上将供应商分类为不可接受供应商、可接受供应商、好的供应商、优秀供应商以及特殊供应商，即战略联盟五大类。Hatherall在2012年调查研究了制药业类的供应商绩效。质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度以及往来安排8项标准被经常用于评价供应商的绩效。进行供应商绩效考核的作用、在对供应商绩效考核过程中可能存在着哪些问题以及明确的评价指标由RobertMonczka和RobertTrent等人在2014年提出来。指标加权评估体系由乔尔D威斯纳(JoelD.Wisner)在2015年提出。1.2.2国内研究现状在《供应链管理》一书中，综合评价指标体系由马士华和林勇在2010年提出，他们指出企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境是影响供应商选择的四类主要因素。他们完成了三个层次的综合评价指标体系地框架性构建。短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型五大类供应商关系是由鞠颂东和徐杰在2015年归纳出为的。普通合作伙伴、技术性合作伙伴、有影响力的合作伙伴以及战略性合作伙伴是马士华和林勇在2015年以合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力为依据分类而成。供应链环境下的供应商关系被聂强大在2016年认为是一种战略性合作伙伴关系，并提倡一种双赢机制，由合作性竞争取代传统的非合作性竞争、合作与竞争共存是现代供应商关系发展的一个趋势。供应商绩效考核与供应商激励的重要性是由以马士华为代表的专家学者指出，他们认为供商的业绩考核体系包括供应商信息的收集、绩效考核方法、评价及分析工具以及评价组织与人员等方面的内容。成本控制、及时供货及质量可靠等重要因素是在供应链环境下供应商绩效考核的关键指标由李方元在2015年提出。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本文一共分为七个部分；第一部分是绪论。主要是对研究背景与意义、国内外研究现状、研究内容与方法等进行阐述，为下文作简单的铺垫；第二部分是相关理论概述。从供应链的概念、供应商管理的内涵和内容、供应商绩效评估等进行理论分析；第三部分是供应商绩效评价指标模型的建立。从绩效评价指标体系的构建、供应商绩效评价标准两个方面进行分析；第四部分是供应商绩效评估方法。从层次分析法和模糊评价法进行分析，对它们的的方法进行简单的介绍，并且分析它的基本步骤；第五部分是案例分析。首先对天津金世集团有限公司进行介绍，其次分析天津金世集团有限公司供应采购数据。进一步对天津金世集团有限公司供应商管理的评估体系进行分析，并且分析天津金世集团有限公司供应商管理中存在的问题；第六部分是天津金世集团有限公司供应商管理的绩效评估的改进对策。从改进天津金世集团有限公司对供应商的选择、供应商绩效评估制度和流程改进这两个方面。第七部分是结论。对全文进行总结并且对不足点进行分析。1.3.2研究方法本文通过天津金世集团有限公司的供应商案例研究，旨在对供应链管理、采购与供应管理、风险管理、战略采购管理等学科的学习和了解的基础上，运用供应链管理的相关知识，阐述供应链下的供应商管理的绩效评估。

第二章相关理论概述2.1供应链的概念所谓供应链是指根据美国战略管理学家——迈克尔?波特所提出的价值链理论，一种从企业内部向企业外部发展的产物。主要是指企业通过对自己的价值链进行分析，提出那些没有实现价值增值或价值增值不高的业务环节，巩固和提高价值增值能力强的业务环节，实现、维持和发展自己的竞争优势。美国的哈里森（Harrison)将其定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链[1]。”2.2供应商管理的内涵和内容2.2.1供应商管理的内涵供应商管理就是以供应商作为对象针对供应商开发、分类、商谈、绩效考核和合作关系管理等展开的一系的管理活动，是在新的供应链管理经济形势下提出的一种创新的管理机制。伴随着全球经济一体化的发展，传统的“纵向一体化”的管理模式已经满足不了现代市场经济的要求，客户的需求无时无刻不在发生着变化，这就要求企业不断拓展其他的业务资源，任何一个企业都不可能在所有的业务方面都做到专业化。因此，供应商作为供应链的步游源头，其性质和数量以及管理模式都将直接影响着企业的交货周期、产品质量和产品的生产成本。所以，对优化供应商的合理选择，加强对供应商的日常监督管理，对企业的竞争力起着至关重要的作用。战略性合作伙伴关系才能称为是供应链环境下的供应商关系，是提倡一种双赢机制的合作关系，由合作性竞争取代传统的非合作性竞争、合作与竞争共存是现代供应商关系发展的一个趋势[2]。2.2.2供应商管理的内容在传统的供应商管理模式下，企业的生产成本转移到其上游供应商，表面上看似乎是降低了生产成本，然而事实并非如此，其实就像是把钱从自己的左口袋转移到了右口袋，所支付的费用的总数其实根本没有发生变化，这种转移根本没有降低整个供应链的成本，事实是羊毛出在了羊身上，这一成本最终还是要体现在商品的售价上。因此，牺牲供应商的利益以获取自身利益的做法，短期看是有效的，但从长远来看是不可取的。所以，有战略性眼光的企业开始与供应商协调运作，开辟相互降低运作成本的新道路。在这样的背景下，供应商管理成为企业竞争中的重中之重的战略砝码。企业要想参与竞争并获得竞争优势和宝贵资源就必须对供应商进行积极有效的管理，而且还要同时控制企业的成本和运作风险。供应商管理的发展：早在上世纪中期，许多的外国学者和企业提出并应用了供应商管理理论，这一理论延用到今天已经产生了许多新的创新与革新。2.3供应商绩效评估2.3.1绩效评估的指标和方法谈绩效管理，就应当有明确的考核指标，从而科学地应用和衡量。当前，被广大用户使用，比较流行使用的相关方法和理论有以下6种：1.等级评估法。等级评估法是绩效考查中常用的一种方法，它的工作流程是将被考查岗位的工作内容分类为向相互独立的多个单元或模块，在每个单元或模块中用清晰的语言描述完成该单元或模块工作需要达到的工作标准是什么；同时，其工作标准被划分成多个选项等级，如“淘汰、合格、良好、优等”等等。实际考查时，考查人依据被考查人的表现，对每个单元或模块的执行情况进行评估，并计算总成绩，即是该被考查人的评估成绩。2.目标考核法。目标考核法，顾名思义就是依据被考核人要完成的工作目标，以及完成的情况进行考核的一种绩效考核方法。其重点在于在开始工作之前，被考核人和考核人必须对将要完成的考核标准、时间期限、工作内容进行沟通和协商，达成一致，在设定的时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作情况以及起初设定的考核标准来进行考核。目标考核法较多适用于企业里试行目标管理的工作或项目[3]。3.序列比较法。序列比较法是对企业里处于同级职务的员工进行考核的一种方法，首先要确定的是考核的单元或模块，但不确定的是考核标准；其次将同级职务的所有员工放在同一考核单元或模块中进行比较，依据他们的工作情况或结果进行排序，工作较差的排名在后，工作较好的排名在前。最后，将每位员工的单元或模块的排序数字相加，得到的分数就是该员工的考核结果，但关键是总数较小，绩效考核的成绩反而越好。4.相对比较法。这也是一种对同级职务的员工进行考核的方法，不同的是它将员工进行两两比较，而且任何两位员工都要进行一次比较，在两名员工比较之后，绩效较差的员工记“0”，绩效较好的员工记“1”。待所有的员工相互比较完成后，把每个员工的绩效得分进行相加，总分越大，绩效考核的成绩就越好。但相对于序列比较法，该方法每次进行比较的员工不能太多，一般数量在5至10人即可。5.360度反馈评价。360度反馈评价作为一种新的业绩改进方法，得到了广泛的应用，当前所有的世界500强企业都已经采用了这种评价方法，受其影响，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行了360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反，造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。其原因主要体现在用词的差别上，也反映了观念的差别，或许正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。6.目标管理法。此法是以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，而使组织个人取得最佳业绩的现代管理方法，目标管理法的应用领域非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，也有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。确实，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的核心是通过组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标与每一个人的应有结果联系起来，并且规定相关人员的主要职责范围，以这些规定为指导，评价某个部门或某位员工的绩效情况。由于这种方法特别适用于组织中的各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它不仅纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的方面，而且纠正了行为科学学派偏重以人为中心、忽视同工作结合的方面，有效地把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，由此组织的共同目标也因之实现[4]。2.3.2供应商绩效评估的必要性具体来说，当一个供应商被纳入釆购企业的供应商目录，并为企业提供产品和服务后，企业应该对供应商进行系统、科学、可操作的绩效评估。供应商绩效评价的必要性体现在以下几个方面：第一，供应商绩效评估主要是为了确保供应商的质量、同时在供应商之间进行比较，以继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。与高品质供应商的紧密合作可以有效地控制成本和协调供应链上各种活动，这对于企业获取竞争优势至关重要。第二，对供应商进行绩效评估可以提供客观、全面的绩效评定数据，当企业需要做出对供应商进行奖励、处罚、升级、替换等重大决定时，绩效评定结果可以为企业做出让供应商信服的决策提供有说服力的依据。第三，对供应商的绩效评估可以加强公司内部不同部门对供应商的信息多进行沟通、交流，有助于企业内部包括采购、品质、生产等不同部门从各自的角度定期了解供应商的状况。第四，绩效评价可以真实映照出供应商的工作效率与表现，供应商的绩效评估可以适时监控供应商管理过程中产生的问题，及时发现问题并纠正供应商存在的不足和需要改进的地方。通过定期让供应商了解其绩效评定结果和然后根据自身情况作出合理的调整，扬长避短，有助于传递企业希望供应商达到的绩效目标，帮助供应商向企业希望的方向进行改进和提高。

第三章供应商绩效评价指标模型的建立3.1绩效评价指标体系的构建一般而言，评估供应商主要可以依据两种情形：根据流程进行评价和根据供应商整个提供物料和服务过程进行绩效的评价。基于流程的评价是对供应商的生产或服务流程进行评估，比如供应商需要获得IS09001质量体系认证、中国强制认证（CCC)等。基于绩效的评价就是采用既定的评价指标对供应商的绩效进行考核，例如比较常用的评价指标有质量、成本、交货期等。总体来说，这两种情况的目标都是为了企业能够更好生产出高质量的产品，在激烈的市场竞争中占据优势地位。本文将综合考虑上诉两种情况对供应商绩效进行全面、系统地考核。随着供应商管理理论的深入发展，要求采购企业建立一套科学合理的供应商绩效考核评价指标体系，并选择合适的绩效评价方法，以客观的反应供应商的业务绩效水平。在企业的实际操作中，要想建立能有效的供应商绩效评估指标体系，绩效评价指标的确定应该考虑到以下条件[5]：(1)定量指标为主，定性指标为辅。定量评价指标便于建立清晰的级别标度，使评价体系更具客观性，定性的主观性指标也可借助于相关数学的方法将其数据化。(2)各指标应具体，能切入主题和重点，不能过于模糊和抽象；(3)绩效指标的目标设定不能偏低或偏高，在一定期限内通过努力实现；(4)指标都应具有客观性；(5)指标的设定一定要有明确的时间期限。3.2供应商绩效评价标准绩效评价标准是指各项指标应该达到的水准。指标解决的是绩效评价要评估的具体内容这个问题，标准解决的是受评估者工作中表现好坏或完成多少的量的问题。从以上供应商的绩效评价指标体系的构建过程不难看出，指标可以分为两大类，一类是可量化指标，另一类定性指标。可量化的指标通常可以通过公式帮助理解，因此，在标准的制定上也会将具体的数值代入计算，根据实际的绩效数据进行结果评价，对照不同的绩效标准范围，会有不同的绩效得分。而定性指标在评价标准的制定上会更注重行为的描述。因为定性的指标很难用公式得出具体的数值，所以评价标准的制定就釆取行为标准描述的方式对其进行相应打分。绩效评价标准需要对每一项指标的评分标准进行考虑。给指标设置标准时既要体现各指标的自身特点，突显业务能力；又要全面兼顾、总揽全局。根据以上原则，釆用总分十分制，根据指标性质的不同有设置了不同的得分标准，严格依照各标准进行评分。绩效评价标准是指各项指标应该达到的水准。指标解决的是绩效评价要评估的具体内容这个问题，标准解决的是受评估者工作中表现好坏或完成多少的量的问题。从以上供应商的绩效评价指标体系的构建过程不难看出，指标可以分为两大类，一类是可量化指标，另一类定性指标。可量化的指标通常可以通过公式帮助理解，因此，在标准的制定上也会将具体的数值代入计算，根据实际的绩效数据进行结果评价，对照不同的绩效标准范围，会有不同的绩效得分。而定性指标在评价标准的制定上会更注重行为的描述。因为定性的指标很难用公式得出具体的数值，所以评价标准的制定就釆取行为标准描述的方式对其进行相应打分。第四章供应商绩效评估方法4.1层次分析法4.1.1方法简介层次分析法(TheAnalyticHierarchyProcess简称AHP)，是美国运筹学家T.L.Satty等人在上世纪70年代提出的，层次分析法是的一种基于定性与定量分析相结合的多目标决策方法。相较于纯粹的数学模型方法，层次分析法更为强调人的思维在决策过程中的所发挥的特殊作用，它把人的思维进行过程化、和数量化处理，通过应用数学方法为企业的分析、决策、预测或控制提供一些定量的依据。这种方法特别适合于对决策结果难于直接准确计量，多为人的定性判断起重要作用的情况。4.1.2层次分析法工作步驟AHP方法的基本原理是：首先将复杂问题分成若干层次，以同一层次的各要素按照上一层要素的权重，最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案，具体步骤如下：(1)明确问题，建立递阶层次结构模型，首先明确决策问题的特性，研究范围，涉及的因素，评价的准则，确定评价的总目标，然后将问题分解为不同要素，以它们的隶属关系构成层次结构图。(2)按某一准则，对层次结构图中的每一次层因素进行两两对比，形成判断矩阵。构造判断矩阵时可采用如表4-1所示的标度方法。表4-1判断矩阵构造标准比较标准打分两个指标具有同样重要性1一个指标比另一个指标稍微重要3一个指标比另一个指标明显重要5一个指标比另一个指标强烈重要7一个指标比另一个指标极端重要92，4，6，8分别表示标度1到3，3到5，5到7，7到9的中值分别表示标度1到3，3到5，5到7，7到9的中值其中，a表示指标i与指标j重要性之比。(3)求解判断矩阵的特征值和特征向量，并对判断进一步进行一致性检验。特征向量的求解过程：将判断矩阵的每一列元素进行归一化处理可得：将经过归一化处理后的矩阵按行相加可得：将上一步所得的向量进行归一化处理，得到特征向量：根据判断矩阵A与特征向量计算最大特征根：一致性检验过程：计算一致性指标CI：利用指标标准值和计算出来的权重，计算最终指数值。(4)结论分析。用方案对总目标的重要管理方式大小排序，确定方案的优劣。yaahp(YetAnotherAHP)软件适合于做层次分析。它能提供方便的层次模型构造、判断矩阵数据录入、一致性检验、排序权重计算以及计算数据导出。Yaahp是一个灵活易用的层次分析法软件，用户只需要具备初步的层次分析法知识，就可以使用层次分析法进行决策。4.2模糊评价法4.2.1方法简介模糊评价法是一种应用模糊集理论综合评价系统的方法。模糊评价能帮助决策者获得方案优先顺序的相关信息，为合理决策提供依据。具体来说就是在决策过程中运用模糊技术，用模糊规则描述决策问题中的不准确性和不确定性，推理决策候选方案，最后使用模糊综合评价获得最佳决策方案。模糊决策方法能很好地获取决策问题中的不确定环节，从而更大程度上优化决策方案[6]。模糊评价的原理是模糊数学，在评估模型的基础上，使用模糊数学方法处理存在不确定性的观测数据，从而综合评价的一种方法。与普通集合相比，模糊集合的思想是灵活化绝对隶属关系，使元素的“集合”隶属度取值从4或1两个值扩大到闭区间的任何数值。这就使绝对属于概念变成了相对属于概念，承认了既非绝对属于，而又非绝对不属于的元素。这种扩充量化了属于概念，使同一集中的不同元素有了不同的隶属度。绝对属于时隶属度为1，绝对不属于时隶属度为0，其他元素的隶属度用0和1之间的实数来表示，越大表示隶属度越高，越小表示隶属度越低。4.2.2模糊评价法的基本步骤模糊综合评价法的具体步骤是：(1)确立模糊综合评价因素集因素集是指以评价指标为元素组成的集合，用U={u1，u2，u3，...，un}来表示，例，供应商绩效评价体系中，交互指标有5个定性指标(供应链柔性，信息共享水平，合作中各方的信任与适应性，供应商间的实力与表现的横向对比，供需双方管理层承诺的互利安排)。(2)建立评价集评价集是指被评价对象各种可能结果等级的集合，一般用字母V表示：因此，模糊映射可以确定一个模糊关系矩阵R，称为评判矩阵。(3)确定评议指标的权重。R表示因素u属于模糊集Vl的隶属度的集合。本文中模糊关系矩阵的计算是通过因素的取值和其隶属于模糊集Vi的隶属函数逐一进行确定，隶属函数的确定可以根据模糊统计实验方法来确定。权重向量的确定，本文采用AHP方法来确定。因此，模糊综合评价模型可表示为：根据“最大隶属度原则”，在B1，B2，B3，B4，B5中选择出最大值，其所对应的评价等级就可作为评价的结果。并赋予其相应的数值，则得出评价指标的最终得分。最后将评价指标的得分与定量指标的得分相加，就可以评价出采购企业某供应商最终的绩效水平得分结果。

第五章天津金世集团有限公司供应商管理的现状5.1天津金世集团有限公司简介天津金世集团有限公司成立于1992年，是以生产维生素B1系列产品的合成原料药为基础的药业集团，年产维生素B1达1500-2000吨，90%以上出口，产品远销欧美、东南亚100多个国家和地区，成为亚洲第一、世界第二的维生素B1原料生产商。1994年时任中共中央政治局常委的胡锦涛同志亲临企业视察，给了金世集团极大的鼓舞与鞭策，对集团的成绩给予了高度评价。金世集团获得过国家科技部、商务部认定的“全国百家出口重点支持企业”；被国家五部委列入了“高新技术出口产品目录”；维生素B1改造项目又被国家发改委列入国家高技术产业化示范工程项目。历经二十多年发展，金世集团旗下拥有8家全资子公司，分别为中津药业、中津生物、南方药业、中维药业、金世制药、塞北制药、金世药研、金世中维。金世集团现已发展成为以制药为主，涉足原料药、制剂药、医疗器械、药品批发物流、药物科研、房地产开发、化工、保健食品研发、生产、销售等多元化项目的大型集团公司。金世集团公司凭借自身在生产、科研、经营上的优势，进一步加强与国内外客户的交流和合作，努力发展高新技术产品、专利产品和优秀名牌产品，愿为中国医药事业的发展和人类的健康事业做出更大的贡献。5.2天津金世集团有限公司供应采购数据分析目前天津金世集团有限公司的采购供应现状，可以从现有供应商绩效指标、采购物料分类、评估流程等方面入手，从而全面了解，发现问题，进而做出改进。表5-12016年供应商供应主要物料或服务额比例采购物料分类比例重要性总计，美元订单，美元非订单，美元公用26%A$26，008，941$206，783$25，802，159原料15%A$14，477，196$14，550，686$73，490运输与后勤12%A$12，125，669$5，356，674$6，768，995设备与备件11%A$10，985，913$11，922，169$936，255包材5%A$4，898，512$5，037，543$139，030工程4%B$3，567，784$5，269，126$1，701，343F原料3%C$2，987，736$2，066，853$920，883工厂项目2%C$2，138，028$2，306，512$168，483维修服务1%C$1，325，545$1，325，249$297由上表5-1可以看出，天津金世集团有限公司的物料和服务的费用情况中，公用如水、电、蒸汽等国有企业供应占比较大，而市场提供的原料、运输、后勤、设备、包材也较高，供应商的类型比较专业。考虑到消耗性的材料如原料、包材占比较高，厂商数量又比较少，因此整合程度较高。而工程、维修、备件等厂商数量群大，管理是难点，尤其维修方面，是生产单位运行的保障，厂商管理尤其承包商管理更加需要。图5-12016年供应商数量如上图5-1，除去通用的供应商100家左右以外，2016年整个中国区还有1077家各个工厂单独使用的供应商，相对整个天津金世集团有限公司产能30万吨，目前员工数量700人左右，各个工厂采购人员3-5个人来说，厂商数量群较大。图5-22016年中国区订单数量上图5-2是2016年天津金世集团有限公司各个工厂处理的订单数量，共计22355个，整个采购团队人员11人左右，平均每月1863个，每天8个左右。考虑每个订单从需求到报价、议价、订单、审批、打印、签署、归档、付款等作业，忙于解决订单的事，供应商绩效管理就更加需要得到效率的保证。5.3天津金世集团有限公司供应商管理的评估体系5.3.1天津金世集团有限公司供应商管理的评估流程在信息化环境中，天津金世集团有限公司评估供应商的具体步骤如下：(1)评估历史数据的建立；(2)采购交易环节(发出采购订单--收货--开发票)；(3)ERP系统自动评估并更新供应商的成绩；(4)打印输出评估报告；(5)对比分析评估结果；(6)根据分析决定供应商的级别。如图5-3所示：图5-3企业评估供应商的过程5.3.2上海公司供应商评估方法“权重因素法”是用来考核供应商、衡量供应商是否合格的方法。天津金世集团有限公司目前对于供应商的绩效考核主要着重于价格、质量和到货方面的考核，这对于当今复杂多变的供应链来讲，无疑还不完善，建议对供应商的过去的业绩表现、客户满意度、供应商是否愿意为采购方管理库存，供应商的信誉和信用状况，以及管理层的合作态度等等也应该予以考虑。为确保对供应商有一个公正合理的评估，建议由相关部门专家组成的专家能对各项评估指标预先设定权重。下列表格是当前行业比较通用的评估权重系数，它们比较适合于采购数量较大的，采购频次比较频繁的情况下的供应商的评估，可供参考[8]。对供应商质量、交货、价格以及服务水平等各方面权重进行设置详见表5-2：表5-2供应商评估权重分数表项目权重百分比产品质量合格率25准时交货率15价格30供应商管理库存和消减交货周期项目15服务水平15总计100对不同供应商产品质量分类评估，见表5-3。表5-3供应商产品质量评估标准B类物料供应商不良率A类物料供应商不良率得分0%0%25大于0%，小于1%大于0%，小于0.5%20大于1%，小于2%大于0.5%，小于1%15大于2%，小于3%大于1.5%，小于2%10大于3%，小于4%大于2.5%，小于3%5大于4%大于3%0对供应商的准时交货率设定如下评估标准，见表5-4。表5-4供应商准时交货率评估标准准时交货率权重百分比大于98%15大于95%，小于98%12大于90%，小于95%10大于80%，小于90%8大于65%，小于80%5小于65%0对供应商的价格作出评估，采取下面的方法，见表5-5。表5-5供应商价格评估标准得分供应商提供具有竞争性的价格，低于市场的平均水平，并且主动根据客户要求降低总的成本30供应商是市场价格主导者，并且能主动根据客户要求降低成本28价格是有竞争性的，能主动根据客户要求降低成本24价格没有竞争性，但是供应商在努力根据客户要求降低成本12价格没有任何竞争性，而且对降低成本没有任何努力05.3.3天津金世集团有限公司供应商管理的策略选择根据各项指标的权重，对应每一种物料的供应商均得到一个综合分数。综合分表示了对某个供应商综合能力的评价。它是系统根据预先设定的规则来综合计算该供应商根据各主要评分标准得出的最终分数。天津金世集团有限公司应用的ERP中，每个供应商的综合分评分范围是从1分到100分，综合分的高低是以供应商在多个主要指标的表现，依据评分标准来得出分数。应用综合分来比较各个供应商的综合实力可以不涉及具体的次级考评指标得分，简化了评比过程。例如：通过对比得分，我们很容易看出哪个供应商得分最高（或最低），哪些供应商得分大致相同。如果我们需要更细致的信息，我们可以对比得分大致相同的几个供应商在几个主要评分标准方面的具体得分[9]。ERP系统提供两种不同的得分排名方法：供应商全面的综合总分排名（针对其所有物料供货情况的综合分）和按某种物料（或某种物料分类）的综合总分排名。通过对比不同供应商的这两种排名：天津金世集团有限公司可以从多角度来判断供应商是否符合要求。如以下表5-6所示，供应商A和B在面的综合总分排名方面A比B更优，但针对1号物料来说，则B比A更优。表5-6供应商等级评分表供应商综合分（满分100分）A85B83C69D57E40供应商全面的综合总排名供应商物料NO.1的综合总分排名综合价格质量交货其他综合价格质量交货其他A7891857960A8188757290B7688757270B7871858970C6067606845C6168616550注：假设以上各项指标的权重想等，均为1.5.4天津金世集团有限公司供应商管理中存在的问题5.4.1供应商选择评估不够规范在供应商管理中天津金世集团有限公司相当重视比较供应商的价格，经过对供应商的多方面对比，挑选最低价格的供应商作为合作商。虽然天津金世集团有限公司把产品质量、交货周期也添加到采购过程中关键考核的对象，但最终价格还是成为了交易过程中的重要谈判要素，报价、询价、还价等来回谈判还是成为了供应商与企业之间的必要流程，最后价格最低的供应商才能被选择签订合约确定订单。这种供应商关系竞争的占主导地位，合作的成份太少，这就决定了合作的短暂性，最终造成了企业过高的交易成本。并且天津金世集团有限公司向多家供应商订货，分散了总的订货数量，同时分批购买使得采购部门不得不经常向多家供应商进行多轮询价、报价、比价、还价等商谈，最后从这些供应商中选出最低价格的供应商确定合同，重新订货。影响了自身以及采购方的利益[10]。天津金世集团有限公司的供应商选择问题主要可概括成以下几个方面：第一，供应商选择的片面性。如之前章节所述，天津金世集团有限公司在供应商选的选择过程中只在意价格和质量，却很少关注交货及时率和服务。通过天津金世集团有限公司的问卷调查可以看出供应商的产能和设备的可适用性，但却很难从问卷调查中看出他们的交货及时率他售后人相关服务，对于交货及时率天津金世集团有限公司通常只是根据客户的要求相应对供应商提出一个目标交货期，并没有把供应商的实际生产状况和设备的使用情况考虑进去。这样一来，几家备可替代供应商就只能通过降低价格来竞争，价格就因此成了最重要的选择条件。可能从短期来看，公司暂时是获得了一定的利润，但从长期的意义来看，这种操作方式潜藏着巨大的风险。天津金世集团有限公司曾经为此付出过惨痛的代价，由于对交货时间的不够重视，订单发给供应商后就等待送货，结果供应商忘记排产没有按时送货，导致没法给客户按时发货，造成客户生产线停产继而要求上万欧元索赔的后果。所以，质量和成本然重要，其他方面也要严格要求，从一开始就完善好，建立一整套科学的供应商选择标成了天津金世集团有限公司首要解决的问题之一[11]。第二，供应商选择方法的单一性。天津金世集团有限公司目前的供应商选择方式主要是网络搜索与采购员本身的熟人介绍。此类方法对供应商的选择造成了一定的局限性，应该针对不同的产品采用不同的方式。现如今，虽然电子商务比较发达，但还是具有一定的局限性，而且供应商网络信息的真实性和有效性还有待证实。而且如果是熟人介绍，在没有统一评审流程的情况下，个人主观判断对供应商的选择会造成很大的影响。第三，供应商选择后的最终评估没有固定的专业团队。公司应该从各相关部门选拔出精英然后成立专业特定的评估小组，然而天津金世集团有限公司现行的办法是管理此物料采购经理随意找个供应商质量工程师对其进行选择和审核；由于大多数时候是因面临缺料时为了缓解紧急供应而对供应商做出选择以解燃眉之急的措施，或者说是供应商的某一个优势被采购经理看中了，而其他方面都只是为了应付；更深入的原因是采购经理排不出时间也没有足够大人员仔细的按流程一步一步地去客观地评估新供应商。从另一个角度看，天津金世集团有限公司对供应商选择流程的执行要求不够严格，总是有太多的特殊情况或紧急情况，造成严重的打擦边球等类似状况，缺乏严格监督制度。5.4.2供应商和订单数量大，评估选取样本大根据数据库提供的信息，每个工厂的供应商数量都很庞大，与自身规模相比，采购人员管理难度高，说明供应商整合、分类做的不够；而且由于供应商数量庞大，订单数量也受其影响，反映出集中采购比率低，比较分散，导致供应商管理难度高。供应商要生存，能提供服务，必须要有相应的利润，而分散的采购方式导致的是庞大供应商数量，而每一个供应商赚取的利润低，并且可能导致总成本较高，由此带来的供应、管理、问题解决的风险高。实际情况是每个工厂的紧急采购频繁，服务拖延情况严重，对于进入成熟期的企业来说，供应商绩效高低往往反映这样的结果。

第六章天津金世集团有限公司供应商管理的绩效评估的改进对策6.1改进天津金世集团有限公司对供应商的选择6.1.1创新天津金世集团有限公司供应商选择方法天津金世集团有限公司之前对于所有物料都统一采用网上搜索法，而在新的管理方案中要求增加对供应商的选择方式，而且要针对不同的物料采取不同的选择方法。新的管理方案中供应商选择方法主要有以下几种：（1）招投标。这是曾经一种非常风靡的方法，广泛的被很多企业应用，在新方案中天津金世集团有限公司在对关键核心物料选择供应商时，可以部分采用这种方法。特别是年采购金额超过100万欧元的大型铸件，可以直接使用招标法来寻找合适安全的供应商，以降低风险。（2）互联网搜索。市场上目前可能有50%左右的公司是通过网上搜索来寻找其想要的供应商，天津金世集团有限公司对于那些年采购金额在10000欧元以内的物料可以使用这种方法来寻求供应商，目前对于天津金世集团有限公司来说这种供应商大约占其40%左右。相应的这种方法也存在很多劣势之处，根据中国电信的报道，在中国市场上，到2010年为止：中国在COM.CN注册的企业不到1300万家，但是中国实际拥有2000万家企业，其中所占的比率只达到65%左右。况且其中一部分企业网页信息长时间处于静态模式，根本不实时更新其公司信息，相当于信息滞后，或者说即使查到网址，也毫无有用信息可以使用。在中国挑选供应商使用这种方法还是存在很多限制，对于那些个超过既定金额的供应商，天津金世集团有限公司会优先考虑自己本身所拥有的数据库，而40%的供应商只在于一些紧急需求辅料供应商的选择（3）参加专业性强的展览会。对于每年举办的各种专业性较强的展会和技术交流会，天津金世集团有限公司会积极参加。天津金世集团有限公司挑选核心物料类和关键物料的供应商时，此种方法提供了方便的信息空间和某些渠道。6.1.2组建高效的供应商选择评估团队供应商的选择是整个企业的工作，它不光是采购部一个部门的事情，也更不可能是采购人员个人的事情。供应商的选择既需要企业的有关部门相干人员一起介入、一起探讨以及参与决策，也需要企业所有关联人员的认可，包括采购管理系统的决策者和其它功能系统的决策影响者。天津金世集团有限公司以往供应商的选择只有两个部门的参与，即采购和质量，经常由于得不到技术及生产等部门的有力配合而延长了供应商选择的进程，同时由于缺少其它部门比如财务、人力资源以及技术等部门的共同参与，新供应商的选择具有片面性，甚至是不合理。天津金世集团有限公司应组建一支高效的供应商选择和评估团队，包括但不限于采购、质量、生产、工程技术、财务、人力资源以及安全部门等等，固定的评估小组对不同类别的供应商进行评估，从而准确快速的完成供应商的选择。当然对于这评估小组的成员，天津金世集团有限公司要求其要熟悉供应商流程管理和其他相关方面的知识，要十分清楚供应商评估的目的、目标及方法。6.2供应商绩效评估制度和流程改进6.2.1供应商预审制度改进供应商资格标准和所需信息的收集方法是通过明确要求的过程建立的。供应商是否合格是根据他们在响应业务职能合作过程中所体现出的满足公司质量、能力和风险要求的能力水平。对于重要的物品/服务，供应商资格是由相应的职能进行确认。负责工厂的SHE将认定承包商的风险状况并进行审批。供应商资格及支持文件将存档并指明到期日及根据到期日期设置资格审查/复审。资格确认是供应商的评价和反馈的一部分。具体要求有：1.用中文填写供应商资格预审调查表、承包商资格预审调查表，这两种调查问卷应一记录并存档2年。6.2.2供应商评估流程改进1.适用范围。本流程适用于为本公司提供物料和服务的关键供应商的业绩审核和评估，以及其他需要进行的供应商业绩审核和评估工作，包括对关键供应商实施的业绩评估；对提供现场服务的供应商实施的业绩评估；在发生特殊事件情况下对供应商实施的业绩评估；对其他供应商的业绩实施的随机评估。2.职责。采购部的采购人员负责供应商的业绩评估工作，收集和整理供应商业绩信息、在必要时带领评估团队实施供应商现场评估、总结评估工作，并负责供应商业绩评估报告审核递交过程和归档；工程部经理、生产经理和HSE经理的职责直接或委派代表参与供应商业绩评估及批准；采购经理的职责是对评估计划和总结报告审核和批准，并要求和建议采购人员制定持续改进计划；总经理的职责是对本公司的供应商业绩总结报告和改进计划进行审核和批准。3.工作程序。供应商业绩评估，依照每年确定的关键供应商清单，采购人员制定供应商业绩评估计划，确定各供应商业绩评估活动的负责人，并递交采购经理批准；特殊事件的供应商业绩审核，由采购经理指定专门负责人实施供应商的业绩评估工作；采购人员在实施评估活动前，应首先确定评估团队的人员名单，邀请相关人员参加评估活动，评估团队至少有一名来自使用部门的相关人员。在确定了评估小组的人员之后，采购人员应该召集评估活动的启动会议，讨论和确定：确定评估小组成员各自的职责，供应商业绩评估的内容和具体的业绩指标，业绩指标的评分基本标准，确定个业绩内容的分配权重，制定供应商业绩评估的评分表，实施业绩评估活动的进度表等。供应商业绩评估的内容和具体的业绩指标依据各供应商所提供的物料和服务而有不同，但以下内容必须包含在评估活动中：质量、交付、成本、安全等。评估小组的成员按照分工针对确定的供应商业绩评估内容和具体的业绩指标收集相关的数据和信息，并对收集到的数据和信息进行分析和评估。评估工作可以采用事先拟定好的评分标准，完成评估表内容的填写。如需要对供应商进行现场评估，采购员应对参加现场评估的成员进行合理的安排，以确保现场评估的准确和高效。在现场评估的部分内容对供应商业绩有重大影响而没有专业人员能够进行现场评估，应事先请有关专家拟订问题清单，以便进行事后的书面评估；采购人员收集评估小组成员完成的评估表，进行整理和汇总，撰写供应商的业绩评估报告；采购人员将确认的供应商业绩评估报告递交采购经理和总经理批准，并由采