MG011-2-班组长职能与素质

班组长职能与素质一、本次培训课程的目的

了解班组长在企业管理中的重要作用班组长应掌握的根底管理知识作为班组长应掌握的管理技术班组长应具备的心理素质及工作压力的应对方法二、公司组织与班组长的地位

所谓组织，是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规那么、程序所构成的一种现权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。1〕组织要素：2〕职权3〕职责4〕职能5〕组织体系6〕人事安排〔1〕公司组织及管理层次组织：组织结构就是组织内各构成局部及各个局部之间应确立的关系。组织类型通常分为：直线型、扁平型〔2〕组织结构及类型组织结构：〔3〕班组长的地位1、企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。督导层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。2、班组长的地位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。〔3〕班组长的地位班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产方案指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展开作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。〔3〕班组长的地位班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取了不同的立场：1〕部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；2〕面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；3〕面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，管理不少，“麻雀”虽小，责任不小。〔3〕班组长的地位3、班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低本钱降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。防止工伤和重大事故有了平安不一定有了一切，但是没有平安就没有一切。一定要坚持平安第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的平安性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。〔3〕班组长的地位4.班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的根底。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中包括效劳产品，因此班组长有三个重要作用：1〕班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；2〕班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；3〕班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨，又应是业务的多面手。〔3〕班组长的地位5.班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及平安操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、本钱核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。三、管理根底及班组管理1.什么是管理？管理就是通过决策/方案、组织、领导和控制的一系列活动，合理地配置组织内的各种资源，以到达组织既定的目标。决策/方案。公司在经营工程、目标等方面需要决策。在决策的前提下做好各项方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督方案执行的全过程，对生产结果进行评估。2.班组长的权力与班组管理〔1〕班组长的权力权力类型对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位上下而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是鼓励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正鼓励，有人将其形容为“哄着朝前走”。惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负鼓励，有人将其形容为“打着朝前走”。法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。〔2〕如何提高影响力管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理是者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并对抗。德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作那么，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心3.班组长应具备的素质A.生理素质B.文化素质C.意识诚意、创意、责任心、挑战心、问题意识、质量意识、本钱意识、平安意识D.心理素质承受压力/舒解压力的能力、抵抗挫折的能力4.班组长应具备的能力1〕具有现职专精的技术能力2〕根底的管理能力3〕工作改善的能力4〕执行方案的能力5〕学习的能力6〕教导的能力说给他听做给他看请他说请他做请他教别人5.如何做好班组长？对班组长而言，主要工作是以下四个方面。1〕日常管理要点上班前应提前30-15分钟到厂；先检视班组环境卫生；查看备料状况；当班生产方案确认；机台状况确认。上班后早会/班前会；确认人员出勤状况；假设有临时缺勤人员时，人员调整；工作人员的精神面貌确认；、确认是否有新进员工，工作教导/安排上班中检视机器、工具是否正常使用及保养；确认是否在依照生产方案进行及其进度；查看员工是否依照作业标准作业；确认各制程的品质；发生不良时，立即追查原因或报告；各制程是否顺畅平衡、不否有工序产品堆积；5S确认；报表、图表查看。下班前交接资料准备/次日工作预备；上级指示及下属反响问题处理；检视班组工作环境及平安事项；查看当日工作目标达成状况；思考当日工作的得失。P—Plan方案〔1〕要认清目的，即方案工程、方案目标；〔2〕要充分掌握与方案有关的事项；〔3〕现状分析；〔4〕以5W2H法从事思考；〔5〕属于改善性方案，要计分运用鱼骨图；〔6〕作成实施方案及实施时间表；〔7〕可分阶段性，但要有连续性；〔8〕应有数据可衡量及成果评估。〔2〕5S的推行

〔3〕工作改善〔管理循环〕

管理是一项不断改善、重复循的工作，这一过程称为管理循环〔P-D-C-A〕C—Check确认〔1〕执行过程的资料回馈；〔2〕检讨执行结果。D—Do执行〔1〕依方案实施方案进行；〔2〕实施前的准备工作；〔3〕相关部门协力合作；〔4〕过程中如有异常应即时处理。A——Action处置〔1〕检讨结果与原方案比较；〔2〕再利用鱼骨图分析；〔3〕修订下次方案。管理循环PDCA它是周而复始，永不停止。PDCA已形为现代企业管理不可缺的工具，研发、生产、品质、行销、本钱等任何一项管理工作，如力求改善，都可使用PDCA法。X理论1〕一般人有惰性，不喜欢工作；2〕一般人在工作上缺乏上进心，防止担负责任，宁愿被领导；3〕鼓励只有在平安与生理的水准上发生。4〕管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。Y理论1〕人运用心智与体力来工作，就如现运用心智与体力来游戏一样，如果工作环境好的话，工作就如同然，游戏一般乐在工作中。2〕人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。3〕对目标的承诺，也就是对其成就的一种挑战而寻求自满。人们都有自我满足感及自我实现的愿望。这些都能鼓励诱导人们朝向组织的目标努力。4〕一般人在接受适当的鼓舞鼓励下，不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任。5〕人们的智慧潜能，仅是局部地发挥，并未充分利用。在现实管理工作中，对部属的性格应予了解。绩效好的员工应予Y理论对待之；绩效差的员工应予X理论严加控制来做管理。〔4〕人际关系〔XY理论〕对一个企业来说，企业的经营理念、各阶层主管的管理风，往往会成为企业文化；此企业文化对企业员工会形成一种行为标准。但是人各不相同，大致可区分以下两类，应加以区别对待。四、如何带着问题去发现问题1.什么是问题意识？※简单来说问题意识是指，经常对现状不满有寻求积极向前作为的想法。※具体来说，是以组织使命与管理者自己的使命为前提，描绘出组织未来应有的形貌，将这形貌，与单纯只是组织现状延长线的差距，做严密观察的态度。其中，当然包括，严密观察环绕组织之“从现状到将来”剧烈的环境变化，以使组织能适应下去的强烈意志。因此，问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。为使部属经常能保持并提升问题意识，无可讳言,管理者本身,必须经常坚持不会满足于现状,向变革挑战的态度。归结来说，就是：对组织之危机、威胁、时机的感受性及对采取对应措施的当事人意识。四、如何带着问题去发现问题问题应有状态现在状态问题意识1.救火类问题已了解已了解并非特别需要（看得见的问题）2.发现类问题发现、寻找、思考和“应有状态”对与“现有机会”对3.预测类问题做预测、创新预测“将来状态”与“未来机会”对（新创的问题）应的问题意识2.问题的种类管理人员要努力做到经常带着问题去发现问题不发现问题就不能解决问题发现问题就等于解决问题的一半没有问题就是最大的问题〔梁庆德〕发现问题是改进管理的开始管理人员要勤思考哪儿还有问题发现问题的三个阶段疑问阶段调查阶段核实阶段〔确认阶段〕如何去发现问题不满足现状对什么都要有兴趣应该头脑灵活，勤思考应收集数据、分析数据经常带着疑问去发现问题5W2HWHY为什么WHAT做什么WHO谁WHERE哪里WHEN何时HOW如何HOWMUCH多少费用现场管理5要素4M1EMan人作业者的质量意识、技术技能水平、熟练程度、正确作业、身体素质。Machine机器机器设备/工装夹具的精度、维护和保养状况。Material材料材料的化学成分、物理性能和外观质量等。Method方法加工工艺、操作规程、测量方法、装备的选择。Enciroment环境作业场所得温度、湿度、照明、噪音、清洁程度。五、现场管理的三大工具工具1：作业标准化标准化的目的·技术储藏·提高效率·防止再发·教育训练工具2：目视管理工具3：看板管理工具2：目视管理1〕何为目视管理目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，到达「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。几个简单的事例：·交通用的红绿灯红灯停、绿灯行·包装箱的箭头管理有零件的箱外表箭头朝上〔↑〕，无零件的箱倒置箭头朝下〔↓〕，不易丢弃尚未使用之零件·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况

〔2〕目视管理的分类目视管理通常分为五大类：

第1类、目视管理的物品管理目视管理的分类日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种根本形式：·随身携带·伸手可及之处·较近的架子、抽屉内·放于储物室、货架中此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。◎目视管理的物品管理之要点：要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大在库线、平安在库线、下单线，明确1回下单数量。目视管理的分类①目视管理的物品管理②目视管理的作业管理③目视管理的设备管理④目视管理的品质管理⑤目视管理的平安管理

第2类、目视管理的作业管理工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按方案进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。◎目视管理的作业管理之要点：要点1：明确作业方案及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与方案是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方法：ONEPOINT〔重点〕教材、欠缺品·误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：异常警报灯。目视管理的作业管理就是将以下四点：①是否按要求的那样正确地实施着②是否按方案在进行着③是否有异常发生④如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。

第3类、目视管理的设备管理目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。◎目视管理的设备管理之要点：要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方法：特别是驱动局部，下工夫使得容易“看见”。要点5：标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。方法：用颜色表示出范围〔如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围〕。要点6：设备是否按要求的性能、速度在