20240309煤业集团物流数字化建设SAP业务蓝图方案参考

目录项目总体情况介绍I蓝图阶段工作介绍III典型业务场景举例IV管理咨询工作介绍II目录项目总体情况介绍I项目建设范围回顾1项目运行策略2当前工作进展3项目建设范围物资集团财务部计划管理部物资管理调剂部市场营销部综合办党群部纪检监察室战略发展部企业管理部区域分（子）公司西安分公司韩城分公司、彬长分公司、澄合分公司、黄陵分公司、神南分公司、榆林分公司、铜川分公司、蒲白分公司、陕煤建分公司九家分公司储运中心计划业务招标业务采/购业务仓储及市场业务充分调研各下属分（子）公司现状，统一方案管理咨询物资集团财务部计划管理部物资管理调剂部市场营销部综合办党群部纪检监察室战略发展部企业管理部区域分（子）公司西安分公司试点阶段：10月底完成韩城分公司、澄合分公司、蒲白分公司、铜川分公司、神南分公司实施工作推广阶段：推广工作的工期安排、推广计划和推广方案由双方在项目后期，即试点阶段结束时，共同协商制定计划业务招标业务采/购业务在统一方案的基础上，形成统一实施模板系统实施目录项目总体情况介绍I项目建设范围回顾1项目运行策略2当前工作进展3管理咨询与系统实施协同方法现状调研/项目准备阶段上线准备阶段系统实现阶段管理咨询/业务蓝图阶段上线支持阶段高阶统一项目管理（AUPM)变革管理/培训业务流程系统开发数据管理权限系统架构项目总体分为5个工作阶段进行，每个阶段需要完成不同的工作。这些工作总体上可以被概括为6大工作领域：变革管理/培训、业务流程、数据管理、系统开发、权限、系统架构我们在这里管理咨询与系统实施协同3月4月5月

1月~2月详细调研实施范围确认管理蓝图业务蓝图协同作业管理蓝图与业务蓝图验证进场准备阶段沟通启动项目调研（管理+系统）

进行现状分析进行优化设计准备进行概览培训准备用户需求规格编写管控模式详细设计管理流程详细设计部门岗位详细设计管理蓝图与业务蓝图最后优化业务流程详细设计组织架构设计业务权限详细设计数据收集策略设计关键方案讨论、演示系统组织架构设计业务蓝图流程设计系统总体设计系统架构设计管理蓝图与业务蓝图的落地分析蓝图流程说明编写蓝图流程说明文档签署蓝图签署管控设计确认管理流程确认业务能力设计制度框架设计管理咨询已完成276个流程绘制，同时完成管理流程的分解，并完成85个业务蓝图流程的绘制，实现管理咨询与系统落地有效对接质量体系运行情况项目准备项目阶段管理咨询/业务蓝图系统实现上线准备上线支持质量门限交付件管理现状与需求管理蓝图/业务蓝图…

…配置文档开发设计文档…

…切换计划切换数据…

…培训系安装、配置、测试蓝图关键方案的配置、测试测试计划单元测试/集成测试用户接收测试回归测试试运行测试上线检查确认问题/风险管理风险管理计划（项目章程）问题记录

风险记录

问题与风险关闭问题与风险报告（日会、周会、项目群会议）问题与风险跟踪质量管理计划跟踪质量管理执行制定质量管理计划（项目章程）天大天科内部交付、质量与风险管理项目组提交月度项目报告（MER）到天大天科交付、质量与风险部门天大天科交付、质量与风险部门全程监控项目质量管理项目关闭报告及审核客户满意度客户满意度计划/调查客户满意度调查客户满意度调查外部监理外部监理记录外部监理问题整改外部监理会议质量管理组件上线支持报告自查报告交付计划交付内容与格式定义交付件审核与签署外部监理专家评审项目验收我们在这里项目计划执行情况为进一步落实项目计划管控力度项目组不仅按项目群要求制定了：里程碑计划、总体计划、周计划。还制定项目月度工作计划、双周计划、资源需求计划以及专项计划，提高项目计划前瞻性、计划兑现率培训计划双周工作计划月度工作计划其它专项计划资源需求计划xx交付件提交计划问题跟踪计划风险跟踪计划……项目考核执行情况9各分子公司实施单位考核咨询顾问考核考核单位三月得分四月得分五月得分西安分公司93.795.285.1韩城分公司94.595.894.7澄合分公司94.296.894.7蒲白分公司9895.395铜川分公司95.496.595神南分公司95.897.496.2储运分公司97.195.792陕煤建分公司96.895.993.8榆林分公司96.896.795.8彬长分公司95.486.393.8黄陵分公司95.196.292.8目录项目总体情况介绍I项目建设范围回顾1项目运行策略2当前工作进展3物供平台的总体实施计划发展水平时间第一阶段管理咨询流程梳理及试点单位实施阶段

分析物资集团管理和业务现状，转变观念，统一思想，全面分析现状调研结果，进行管控模式和业务流程优化设计，明确转变的路径和步骤，形成统一管理蓝图，最终形成统一实施模板，并完成试点单位的实施第二阶段实施推广阶段在总结、完善试点单位系统运行的基础上，形成推广实施的统一模板；并从实际情况出发，制定合理的推广实施策略和计划，进行其它单位的推广实施工作。试点单位实施阶段（本部、西安、韩城、澄合、蒲白、铜川、神南）推广单位实施阶段

项目试点进度总体情况介绍物资采供管理信息化平台项目01月02月03月04月05月06月07月08月11月调研、研讨项目准备09月10月12月……需求分析权限配置用户接受测试上线支持动态数据倒入、确认/倒出确认推广策略制定系统上线管控、组织设计制度梳理与设计业务能力设计（管理蓝图设计）管理蓝图分析编写系统业务蓝图最终用户培训关键用户培训编写业务蓝图说明项目启动系统配置关键用户知识准备系统测试业务蓝图最终签署本阶段重点完成的工作：需求调研与分析管控组织设计制度梳理与设计业务能力设计关键用户培训数据收集工作系统架构设计系统总体设计组织架构设计业务蓝图设计项目准备管理咨询/蓝图设计系统实现上线准备上线支持/系统推广我们在这里！目录项目总体情况介绍I蓝图阶段工作介绍III典型业务场景举例IV管理咨询工作介绍II目录项目总体情况介绍I管理咨询工作介绍II业务能力优化设计3管控、组织、制度体系优化设计2管理咨询工作回顾1物资采供平台管理咨询工作内容管理咨询设计覆盖范围战略驱动力业务集成管控组织信息化价值创造能力建设人才培养制度业务能力物资集团的管理制度体系该如何构建？需要哪些管理制度的指引？如何做好制度体系建设的管理工作？由谁进行制度的起草、编制、执行、维护与管理？物资集团对下属单位的管控要求该如何设定，物资集团管控职责界面如何设置，以实现物资管理工作？为实现有效的组织管控，物资集团需要怎样的组织结构来支撑？如何实现公司人员的高效配置？物资集团作为独立法人运作实体，对应组织管控职责，应该建立怎样一套管理流程？物资集团如何优化及改进现有流程，为未来系统固化流程打下坚实基础？基于现状诊断发现的问题与改进方向，管理咨询组从管控与组织、制度管理体系、业务能力三个领域进行优化设计，领先实践与物资集团特色兼顾业务能力优化设计设计管理流程框架根据能力蓝图，将核心业务能力分为战略管理、业务管理和职能管理三个能力平台各业务能力平台内细化到3级能力领域，财务、人力资源细化至4级绘制管理流程图276个，落实优化提升点根据业务能力蓝图，绘制业务管理流程描绘集团管控下级单位的管控及集团本部跨部门之间的关系5个重要业务能力管理提升专题设计供应商管理、采购寻源管理资金管理销售管理能力、新业务探索管理流程优化设计方案管控优化与组织架构设计设计陕煤化集团物资管理领域的管控模式明确陕煤化集团物资管理部、物资集团本部、分（子）公司的管控定位基于业务能力蓝图，规划了26个二级业务领域，122个三级业务领域的管控界面切分组织架构优化设计基于业务能力蓝图和管控界面切分，规划了2个新建部门，梳理了物资集团本部9个部门和各分子公司职能，其中新落实职能31项，调整职能10项为物资集团本部各部门规划岗位81个，并编写了其中40个核心岗位职责管控优化与组织架构设计方案制度管理体系规划设计制度管理体系通过现状调研、全球领先实践研究，建立制度管理框架构建制度全生命周期管理理念明确制度管理，不同部门的职责设计物资集团制度建设指引结合物资集团业务能力蓝图，规划出156项制度，并明确制度的主责部门、制度属性，规划制度的编写时间制度管理体系规划在项目开展过程中，管理咨询组采用了多种方式增强项目设计的可操作性，确保项目交付后设计成果能够快速落地实施项目设计成果与系统实施组、物资集团领导及各部门负责人逐级沟通组织各方讨论项目要点与各部门项目成果的最终确认知识转移项目管理机制项目成果确认管理咨询组内部充分沟通，确保管控组织与管理流程紧密衔接埃森哲内部项目质量管理与控制将项目设计成果与系统实施组反复沟通讨论之后与物资集团各部门负责人、系统实施组进行三方沟通确认最终将项目设计成果向物资集团相关部门进行宣贯培训目录项目总体情况介绍I管理咨询工作介绍II业务能力优化设计3管控、组织、制度体系优化设计2管理咨询工作回顾1管控优化设计成果概览管控界面切分的角色责任矩阵物资集团整体管控模式及建设要求物资集团管控现状诊断管控界面切分的职责详细描述物资集团管控设计的原则和目标陕煤化集团管理定位要求物资集团战略发展方向要求物资集团管控设计的原则和目标兼顾精细化、运营效率及运营风险平衡物资集团的管理精细化与运营效率，降低总体运营成本，提升全面风险管理水平责权分配合理责任主体明确且赋予相应的权利，以便于进行职责履行与考核激励职责划分合理清晰，保持权利制衡提升协同水平，发挥规模效应提升跨职能业务协同水平实现同类职能归并，发挥规模效应支撑物资集团战略达成支撑物资集团未来发展方式与长期发展目标平衡组织变革的效果与成本以可操作性高和变革成本低为方案选择的标准。充分考虑组织现状，避免调整幅度过大、成本过高，对业务与人员影响过激12管控设计关键成功要素3战略发展导向效率风险平衡权力分配合理职责界定明确

明确陕煤化集团在物资管理领域的管控模式选择和管理定位紧密适中松散对下属企业的干预程度集成和关联度共同的业务系统单独共享技能及业务系统运营管控企业战略战略控制

战略设计财务管控陕煤化集团对下属各板块物资业务的管控结合陕煤化物资集团管控体系设计的目的和原则，明确陕煤化集团在物资管理领域对下属各板块以及物资集团对下属各分（子）公司的管控模式选择。物资集团对下属各分（子）公司的管控层次管理定位关键业务领域物资管理部战略目标的指挥者战略实现的推动者业务协同、资源整合的管理者制定物资管理战略方向与管理目标质询战略发展现状优化资源配置并统筹板块间业务发展物资集团战略落实的管理者经营目标实现者专业价值提升的推动者制定集团层面战略监控战略执行情况推行业务标准化、规范化管理经营业绩管理全面风险管理分（子）公司战略实现的执行者供应链服务的提供者专业价值的体现者业务质量的责任者提供物资寻源、采购、仓储、销售、配送等供应链服务提升专业化服务能力，提高服务质量，降低服务成本管控定位管控模式选择在明确管控定位的基础上，结合物资集团业务能力蓝图，进行纵向管控切分在搭建物资集团业务能力蓝图的基础上，明确每一个三级能力（人资和财务到四级能力）的定义，根据每一项业务能力进行纵向管控界面的切分，并详细描述相应的部门和分（子）公司在管控界面中的具体职责。能力定义管控界面切分管控分工详细描述在纵向管控界面切分的同时，明确物资集团未来可以实现横向协同的业务领域(1/2)横向协同机制体现了企业对紧密一体化管理的要求，通过在业务职能上进行一定程度的整合来创造1＋1＞2的协同效应。战略、计划与预算协同信息统计及分析年度预算确定公司发展战略，并确定中长期发展规划以及三至五年滚动发展计划根据整体战略分解并结合自身情况，各下属单位制定相应的分（子）公司战略年度经营计划投资计划年度计划战略规划根据中长期规划和滚动计划，制定年度经营计划并分解编制公司年度投资计划统计报表的汇总、上报、对外发布收集与分析战略数据及运营数据信息反馈结合年度经营计划、投资计划以及历史数据制定年度预算强化目标设定与预算编制的业务动因分析，专注于导致变化的因素，关注战略与预算之间的有效承接、财务预算与业务预算的有机整合财务管理与业务运营协同在纵向管控界面切分的同时，明确物资集团未来可以实现横向协同的业务领域(2/2)功能的同质性/可移植性与业务的关联度考虑因素法律法规管理能力基础设施考虑因素高低低高整合的可能性在区域/板块范围整合/协同在集团范围整合/协同（共享职能或服务）各分（子）公司独立运作当地协调外包从对业务支持的差异化程度和整合的可能性两个维度去分析，判断具有整合潜力的业务模块在该矩阵的位置对业务支持的差异化程度物资销售供应商管理配送业务仓储业务会计核算培训管理埃森哲业务整合矩阵从对业务支持的差异化程度和整合的可能性两个维度来评估具有整合潜力的业务模块及其整合程度。业务领域整合程度+=协同机制埃森哲业务整合矩阵12物资集团业务能力模型埃森哲分析方法/工具完成管控切分后，总结各部门和分（子）公司的职能变动情况物资集团业务能力蓝图战略层1.1战略管理1.5制度流程管理1.3企业全面风险管理1.4组织绩效管理1.2投资管理1.6公司治理2.1采购计划管理2.5采购与履约2.4合同管理2.2战略寻源管理2.3供应商管理2.6物流配送管理2.7仓储管理2.8调剂管理2.9销售管理2.10物资信息管理2.11新业务拓展业务运营层3.1财务管理3.2人力资源管理3.3信息化管理3.4行政管理3.6法律事务管理3.7党政工团管理3.8纪检监察与审计3.5企业文化管理3.9安全健康与环保职能管理层新落实三级职能7个调整三级职能3个职能变化情况新落实三级职能15个调整三级职能4个新落实三级职能9个调整三级职能3个根据物资集团业务能力蓝图，此次规划中，物资集团共新落实职能31个，调整职能10个。新落实的职能调整的职能组织架构优化设计成果概览搭建各部门及分（子）公司组织架构明确各部门及分（子）公司职责范围明确组织架构优化的原则和意义编写核心岗位职责物资集团本部部门组织架构与职位体系设计思路

——以物资管理调剂部为例1总结管控界面切分中，各部门主要职责的变化2总结管控界面切分中，各部门增加的需参与的工作3明确各部门的职责范围4基于各部门职责范围，结合组织架构设计原则，确定组织结构及职位体系分公司组织架构变化情况——西安分公司西安分公司企业管理部综合管理部纪委财务资产部党群工作部（工会)物资采购部物资调剂中心进出口贸易部内控审计部通用物资采购室煤炭物资采购室化工物资采购室物资管理部其他物资采购室市场营销部资产管理中心质量安全管理部计划管理部职能调整的部门撤销的部门新设立部门23456178撤销的部门：职能调整的部门：新设立的部门：为精简西安分公司部门设置，并保持与物资集团本部职能的对接，建议撤销质量安全管理部，将安全管理和工程板块服务职能调整至企业管理部12为保持物资集团本部与各分（子）公司部门名称的统一性，建议将原有的“物资信息计划部”和“计划财务部”分别更名为“计划管理部”和“财务资产部”为精简西安分公司部门设置，建议整合原物资采购一、二、三部为物资采购部。按照采购物资的差异性，在物资采购部下设不同物资采购室；将原有采购部内的市场营销相关职能划归至新增设的市场营销部为保持与物资集团本部职能对接，西安分公司也应具有纪检职能，建议将原监察审计部变更为纪委，承担纪检和监察职能；为精简西安分公司设置并考虑业务的关联性，建议将资产管理中心划归至企业管理部。同时资产管理中心仅负责第三产业的管理，原资产管理中心投资管理职能调整至企业管理部345678为保持与物资集团本部职能的对接，西安分公司应同物资集团本部相同，新增设内控审计部，承担原监察审计部的审计职能、新增的企业全面风险管理和内部控制职能新增设市场营销部，承担原采购部门的市场营销职能分公司组织架构变化情况——储运分公司（近期）储运分公司（近期）金属仓储管理室化轻仓储管理室铁路专线运输管理部综合管理部党群工作部（工会）财务资产部市场营销部仓储业务管理部企业管理部纪委内控审计部其他仓储管理室在未整合物资集团配送业务的前提下，基于现有储运分公司的职责，建议储运分公司的组织架构如下：职能调整的部门新设立部门撤销的部门后勤保障部安全保卫部撤销的部门：职能调整的部门：新设立的部门：为保持与物资集团本部职能对接和精简储运分公司部门设置，建议撤销后勤保障部和安全保卫部，将以上两部门职能调整至综合管理部1345689新增设纪委，承担原党群工作部的纪检和监察职能为保持与物资集团本部职能的对接，建议储运分公司应同物资集团本部相同，新增设内控审计部，承担原党群工作部的审计职能、以及新增的企业全面风险管理和内部控制职能为保持与物资集团本部职能的对接，建议新增设企业管理部12345678910112基于原“铁路专线运输公司””仓储市场管理公司”“经销分公司”不为公司实体，仅发挥相关专业的管理职能，建议将以上三家公司更名为“铁路专线运输管理部”“仓储业务管理部”和“市场营销部”仓储业务管理部依据所辖仓库类型，下设金属仓储管理室、化轻仓储管理室和其他仓储管理室为保持与物资集团本部职能对接，建议综合管理部承担的企业管理和信息化管理两项职能调整至新增设的企业管理部为保持物资集团本部与各分（子）公司部门名称的统一性，建议将原“财务部”更名为“财务资产部”基于党群工作部应侧重于党、政、工、团事务的管理，建议党群工作部不再承担审计和监察职能，由新增设的内控审计部和纪委分别承担71011分公司组织架构变化情况——储运分公司（远期）储运分公司（远期）铁路专线管理室综合管理部党群工作部（工会）财务资产部市场营销部配送业务管理部仓储业务管理部企业管理部纪委内控审计部车辆管理室金属仓储管理室化轻仓储管理室其他仓储管理室未来，储运分公司整合物资集团配送业务，统一对外承揽配送业务的前提下，建议储运分公司的组织架构如下：职能调整的部门新设立部门撤销的部门职能调整的部门：考虑到远期储运分公司整合物资集团配送业务，统一对外承揽配送业务，建议新增设配送业务管理部门，承担物资集团内外部配送计划管理、配送过程监控、配送结算管理等职能。配送业务管理部下设铁路专线管理室和车辆管理室。其中铁路专线管理室由近期储运分公司组织架构下的铁路专线运输管理部划归至此11分公司组织架构变化情况——区域分公司总库供应站综合管理部区域分公司企业管理部财务资产部物资管理部市场营销部党群工作部（工会）内控审计部纪委物资采购部采购计划管理供应商管理招投标管理仓储配送业务协调物资统计对内材料、设备、配件的采购供应对外销售业务中的物资采购供应采购合同管理社会市场客户开发外部销售业务的组织实施客户关系管理电子商务管理销售合同管理岗位职责描述示例-综合管理部部长(1/2)基本信息岗位名称综合管理部部长所在部门综合管理部直接上级物资集团领导直接下级综合管理部副部长岗位概述根据物资集团的管理要求，全面负责物资集团综合管理部的日常管理工作，领导本部门员工完成各项职能和具体工作任务，负责组织实施物资集团的人力资源管理、行政事务管理、公共关系及外事管理、后勤管理、健康管理主要职责序号岗位职责职责描述1部门管理全面负责物资集团综合管理部的日常管理工作，部署部门日常工作，监督综合管理部日常工作开展情况负责审批部门各项工作管理制度与执行办法负责综合管理部人员进行绩效管理负责综合管理部的年度预算制定及执行监控负责管理本部门工作中的风险识别以及风险应对2人力资源管理拟定和完善公司人力资源管理政策与制度，并指导、监督各分（子）公司的人力资源政策及制度的执行依据物资集团发展目标，审批物资集团人力资源规划及工作计划，并指导各分（子）公司制定人力资源工作计划负责审批物资集团的人才体系建设方案，指导人才开发工作的开展负责审批物资集团的培训工作方案，指导培训工作开展负责审批物资集团的薪酬总额分配方案以及月度薪酬福利发放表负责组织开展物资集团的员工绩效考核工作3行政事务管理负责审批公文处理等行政事务管理制度负责协调解决行政事务管理工作中出现的重大问题4公共关系及外事管理负责组织物资集团的对外联络和接待工作，处理物资集团的公共关系事务，指导各分（子）公司办公室的业务工作负责物资集团信访、保密、社会治安、综合治理等工作处理重大突发事件，做好危机公关，维护物资集团的社会形象5后勤管理负责协调解决后勤管理工作中出现的重大问题6健康管理负责审批员工健康管理制度负责协调解决健康管理工作中出现的重大问题岗位职责描述示例-综合管理部部长(2/2)权限序号内容1物资集团综合管理部工作人员的任用、分工、晋升的建议权2物资集团综合管理部印鉴章的使用和管理权3对各分（子）公司的人力资源、行政管理、公共关系及外事、后勤管理工作的监督权4物资集团薪酬分配方案、人才体系建设方案、培训工作方案等的审批权5物资集团员工绩效管理的组织监督权任职资格学历大学本科及以上学历知识、经验、技能10年及以上人力资源及行政管理相关工作经验熟练掌握人力资源管理、公共关系管理、行政管理的相关知识，精通劳动管理和外事管理相关的各项法规政策具有领导能力、决策能力、沟通能力、组织协调能力、团队建设能力基本信息岗位名称综合管理部部长所在部门综合管理部直接上级物资集团领导直接下级综合管理部副部长岗位概述根据物资集团的管理要求，全面负责物资集团综合管理部的日常管理工作，领导本部门员工完成各项职能和具体工作任务，负责组织实施物资集团的人力资源管理、行政事务管理、公共关系及外事管理、后勤管理明确物资集团制度管理模式为混合制度管理模式明确物资集团制度管理的角色与职责制定制度全生命周期管理流程设计物资集团制度管理框架业务领域维度：包括3一级业务领域，26个二级业务领域，122个三级业务领域制度属性维度：分为纲领类、原则类和实施类制定了制度撰写的标准模板，明确了制度的撰写规范制度管理体系设计阶段主要工作和关键产出(1/2)制度管理体系设计制度管理体系设计内容制度管理体系设计关键产出制度管理框架制度管理流程标准制度模板制度编写规范在制度管理体系设计阶段，明确物资集团制度管理机制，角色与职责、流程框架、制度框架与模板制度管理体系设计阶段主要工作和关键产出(2/2)在制度建设指引阶段，为各部门未来制度建设指明了方向，进一步深化应用制度管理体系制度建设指引工作内容制度建设指引关键产出明确制度建设指引设计的原则和目标制度建设指引设计的主要内容包括：业务能力：制度管理框架的业务能力制度名称：建议建设制度的名称制度内容：指引制度的主要内容，以标准模板为依据，形成制度闭环管理主责部门：负责制度起草、回顾、修订、优化、检查的部门制度属性：包括纲领类、原则类、实施类建议建设时间：对制度建设的建设时间进行描述，分为近期、中期、远期三种类型设计制度建设指引内容，共指引制度156项，进一步深化应用制度管理框架，明确主责，优化结构，保障各项业务有据可依；制度建设指引也可作为制度提升规划的依据制度建设指引设计目录项目总体情况介绍I管理咨询工作介绍II业务能力优化设计3管控、组织、制度体系优化设计2管理咨询工作回顾1分析内外部驱动因素

调研诊断企业管理流程现状

构建集团业务能力蓝图

优化业务管理流程与能力管理流程优化设计工作方法陕煤化管理纲要陕煤化物资集团管理纲要领先企业的业务能力及案例研究124管理咨询组从物资集团战略目标和管理要求出发，结合全球领先矿业、供应链知识管理资产和工具，结合物资集团未来业务能力框架，进行了业务能力的诊断和评估，并基于每个业务能力，优化业务管理流程。3业务调研访谈现状诊断报告业务优化提升建议方向集团业务能力蓝图战略、业务运营与职能管理关键能力战略、业务运营与职能管理流程优化供应商管理、寻源采购管理、销售管理等能力优化管理咨询组基于业务能力蓝图规划的26项关键业务能力，设计了276个业务管理流程现状诊断能力蓝图管理流程提升报告物资集团业务能力蓝图1.1战略管理1.5制度流程管理1.3企业全面风险管理1.4组织绩效管理1.2投资管理业务运营2.5采购与履约2.5.1采购订单管理2.5.2交货计划管理2.5.3催交催运2.5.4报关缴税2.5.5物资验收管理2.5.6采购结算管理2.5.7采购后服务管理2.5.8采购项目后评价2.4合同管理2.4.1合同模板管理2.4.3合同变更2.4.4合同跟踪2.4.5合同建档2.4.2合同签订2.3供应商管理2.3.1供应商准入管理2.3.2供应商分类管理2.3.3供应商绩效评估2.3.4供应商退出管理2.3.5供应商信息管理2.6物流配送管理2.6.1配送计划管理2.6.2配送过程监控2.6.5运输工具管理2.6.3配送结算管理2.6.4配送成本管理2.6.6第三方物流管理2.7仓储管理2.7.1仓储网络规划2.7.2库存水平管理2.7.3物资入库管理2.7.4物资出库管理2.7.5物资盘点管理2.7.6库房事务管理2.7.7废旧物资处置2.7.8仓储运营成本管理2.8调剂管理2.8.1调剂计划制定2.8.2调剂执行管理2.8.3调剂业务统计分析2.10物资信息管理2.10.1物料编码标准化管理2.10.2物资属性管理2.10.3市场价格跟踪与分析战略1.6公司治理2.1采购计划管理2.1.1年度采购计划管理2.1.2月度采购计划管理2.1.4补库计划管理2.1.3紧急采购计划管理2.1.5平衡利库2.1.6采购计划执行监控2.11新业务拓展2.11.1物流园区管理2.11.2信息技术服务2.11.3科技管理及成果转化2.2战略寻源管理2.2.2品类档案管理2.2.1品类规划2.2.3采购策略管理2.2.4招标采购管理2.2.5非招标采购管理2.9销售管理2.9.1市场策略管理2.9.2销售计划管理2.9.3销售定价管理2.9.4内部销售管理2.9.5外部销售管理2.9.6客户关系管理2.9.7销售渠道管理2.9.8售后服务管理2.9.9客户信息管理3.1财务管理3.2人力资源管理3.3信息化管理3.4行政管理3.6法律事务管理3.7党政工团管理3.8纪检监察与审计3.5企业文化管理3.9安全健康与环保职能管理覆盖物资集团从战略到业务运营到职能管理的全部26项关键能力，以此作为优化提升的蓝图。管理流程总图2.2.战略寻源管理2.2.1.品类规划2.2.2.品类档案管理2.2.3.采购策略管理2.2.5.非招标采购管理2.2.4.招标采购管理2.7.仓储管理2.7.2.库存水平管理2.7.6.库房事务管理2.7.1.仓储网络规划2.7.4.物资出库管理2.7.5.物资盘点管理2.7.3.物资入库管理2.8.调剂管理2.8.2.调剂执行管理2.8.3.调剂业务统计分析2.8.1.调剂计划制定2.3.1.供应商准入管理2.3.2.供应商分类管理2.3.4.供应商退出管理2.3.3.供应商绩效评估2.3.5.供应商信息管理2.3.供应商管理2.1.2.月度采购计划管理2.1.5.平衡利库2.1.1.年度采购计划管理2.1.3.紧急采购计划管理2.1.4.补库计划管理2.1.6.采购计划执行监控2.1.采购计划管理2.10.物资信息管理2.10.1.物料编码标准化管理2.10.2.物资属性管理2.10.3.市场价格跟踪与分析2.4.合同管理2.4.1.合同模板管理2.4.2.合同签订2.4.3.合同变更2.4.5.合同建档2.4.4.合同跟踪2.9.销售管理2.9.2.销售计划管理2.9.1.市场策略管理2.9.5.外部销售管理2.9.4.内部销售管理2.9.8.售后服务管理2.9.6.客户关系管理2.9.9.客户信息管理2.9.7.销售渠道管理2.9.3.销售定价管理2.5.采购与履约2.5.2.交货计划管理2.5.3.催交催运2.5.1.采购订单管理2.5.8.采购项目后评价2.5.5.物资验收管理2.5.6.采购结算管理2.5.4.报关缴税2.5.7.采购后服务管理2.6.物流配送管理2.6.6.第三方物流管理2.6.2.配送过程监控2.6.1.配送计划管理2.6.3.配送结算管理2.6.4.配送成本管理2.6.5.运输工具管理针对物资采供业务，梳理各项业务之间的逻辑关系，进行276个流程的优化。管理流程设计成果二级能力定义制定集中采购模式下的长、短期物资采购计划管理流程，统一并完善物资集团各分（子）公司和总部层面的平衡利库机制，规范紧急计划流程并补充补库计划管理内容，同时强调对采购计划执行过程的有效监控。流程内容与职责流程管理诊断与改进建议汇总表编号流程名称负责部门物资集团分管领导参加年（月）度计划、补库计划会审会，并审批需求计划物资集团计划管理部负责各分（子）公司物资需求计划的收集、审核和汇总，编制物资采购计划负责物资集团总部层面的平衡利库工作物资集团调度室通过日报表或其他方式接收并备案紧急需求物资集团各分（子）公司接收、汇总、审核与报送生产单位的物资需求计划在已经签订的采购协议框架下，根据本公司的业务需求制定补库计划并报备物资集团2.1.1年度采购计划管理物资集团计划管理部2.1.2月度集采计划管理物资集团计划管理部2.1.3紧急采购计划管理物资集团计划管理部2.1.4补库计划管理物资集团计划管理部2.1.5平衡利库（近期模式）物资集团各分（子）公司流程与职责说明管理流程图根据物资集团业务管理要求，结合业务能力蓝图及各主要业务能力之间的关系，编制了276个业务管理流程。针对能力蓝图中的每一个三级能力绘制管理流程，财务、人力资源管理至四级管理流程与组织管控设计相结合，在部门、职责等方面保持一致管理流程以物资集团为主体，涵盖物资集团与陕煤化集团和分子公司之间的业务关系管理流程在物资集团和分子公司层面均细化到部门层级针对重要步骤进行重点备注说明关键优化提升设计概览（1/2）新增流程年度采购计划管理补库计划管理采购计划执行监控品类规划品类档案管理采购策略管理非招标采购管理供应商准入管理供应商分类管理供应商退出管理合同模板管理合同跟踪合同建档采购订单管理交货计划管理催交催运采购后服务管理采购项目后评价采购计划管理战略寻源管理供应商管理合同管理采购与履约管理咨询组为物资集团重点的业务运营能力新增了32个流程提升点关注长期计划和需求预测减少随意性较强的临时计划形成基于品类的寻源思想建立科学的品类寻源体系形成标准的准入退出流程强化对供应商绩效评估和分类的管理强调建立合同模板和条款库形成完整的合同跟踪和档案管理机制增加基于框架协议的订单处理流程强调采购后服务与后评价建立供应站、分公司和总部三级利库体系规范询价、单一来源和竞争性谈判业务关系完善采购与销售合同签订变更流程形成基于每一单业务的供应商绩效评估机制梳理并整合物资出现问题的处理流程提升点关键优化提升设计概览（2/2）新增流程配送计划管理配送过程监控配送成本管理第三方物流管理仓储网络规划库房事务管理废旧物资处置仓储运营成本管理调剂计划制定调剂业务统计分析市场策略管理销售计划管理客户关系管理销售渠道管理物流配送管理仓储管理调剂管理销售管理强调配送计划与采购环节的联系强化对第三方物流的管理重点关注对仓储的规划加强对废旧物资处置的管理建立公司间调剂过程增加对调剂业务的统计分析完善内外部销售体系，规范内外部销售流程建立市场化的营销管理内容配送流程适用于未来储运分公司的运输业务建立多种物资入库出库业务情境流程建立动态科学的库存水平管理机制增强对客户、渠道和售后的管理关注长短期销售计划相互转化提高物资库存透明化管理程度供应商管理专题设计供应商准入认证供应商发展协同供应商清理退出供应商信息管理供应商绩效评估供应商分类分级供应商展望，目标&对象供应商全生命周期管理供应商管理绩效指标设计供应商绩效评估模板设计供应商全生命周期管理体系可以提升陕煤物资集团目前亟待改善的能力，为企业带来供应、成本、竞争和持续改进等各方面的优势供应商全生命周期管理采购寻源管理机会评估：通过分析制定集采目录，确定当前开展寻源管理的目标品类范围建立品类档案：基于对物资内部需求情况和外部供应市场的分析建立物资品类档案制定采购策略：根据品类档案中的内外部情况，制定该类物资适用的采购策略和供应商管理策略选择供应商：确定供应商评价标准，对供应商所提供的信息进行审核实施询比价或招标：通过完成一套建立在总成本基础上的标准来给供应商的反应打分以确定采购方法谈判与协商：建立谈判小组，开展谈判，确定最终结果签订合同及履约监督：根据谈判结果签订合同，监督合同执行情况集采品类规划报告品类档案品类采购策略报告供应商短名单询价文件寻源结果报告采购合同工作内容工作成果数据收集与分析签订合同及履约监督谈判与协商实施询比价或招标选择供应商制定采购策略建立品类档案机会评估机会拓展并谈判实施运用埃森哲战略采购寻源七步法对采购模式执行的关键步骤提出建议，通过数据收集与分析确定实施策略，通过机会拓展与谈判履约监督执行策略资金管理专题——优化建议1陕煤化集团内应收账款物资集团内应付账款外部应付账款外部市场应收账款陕煤化集团内物资供应外部市场销售外部物资采购物资集团内采购运营现金流入运营现金流出工资支出运营现金流物资需求计划物资供应计划内部结算制度外部销售计划销售合同条款采购计划付款计划采购计划内部结算制度月底资金计划中，对运营现金流入进行准确预测的关键假设是：业务部门及时准确提供物资需求计划与物资供应计划内部结算制度得到贯彻执行，内部拖欠现象得到抑制外部销售计划预测准确合理，外部销售收款制度得到贯彻月底资金计划中，对运营现金流出进行准确预测的关键假设是：业务部门及时准确提供物资采购计划与采购合同付款信息内部结算制度得到贯彻执行，内部付款计划及时准确物资集团资金计划需要业务部门与财务部门共同参与，在编制月度资金计划时，明确现金流入与现金流出的业务驱动因素，合理预测各业务驱动因素的业务计划是月度资金计划准确性的关键资金管理专题——优化建议2收入预算年度利润预算筹资预算年度资金预算季度资金预算月度资金计划投资预算成本费用预算现金流入现金流出预算资金计划目的战略目标的落实、预期年度经营成果资金收支的统筹安排、实际执行标准主要内容全面财务结果，包括利润、资金、资产负债资金收付进度，应收应付等相应权责指标责任部门预算管理组织财务部、业务部门周期年度编制，季度分解月度计划、周计划、日计划相互关系年度预算所确定的资金指标是综合性、方向性指标资金计划中的资金指标是可具体执行的，也是年度预算资金目标的逐步分解细化体现了权责预算和收付预算间的转接，需要相关收付权责比作为基础经营活动收入（权责收入、现金收入）、经营活动支出（权责支出、现金支出）、息税前经营现金流、自由现金流销售业务（权责收入、现金收入、权责支出、现金支出）预收款、预付款、应收账款余额（当期、逾期、关联公司、非关联公司）客户及合同分类（权责收入、现金收入、权责支出、现金支出）、应收收现比、应付付现比将资金计划与现金流预算贯穿，中长期资金预算与短期资金计划关联，提升长期的资金安排能力示例资金管理专题——优化建议3计划模型业务控制角度间接法现金流预算现金流驱动因素

(如：DSO，DPO。。。)资金角度直接法现金流预测利润表项目

营业利润其他现金流输入

(权益收益,税率等)资产负债表项目

运营投入的资本物资集团资金计划的具体内容及编制频度要基于成本效益原则，结合集采业务的收付特点，合理考虑不同周期资金计划的编制方法与细度年度现金流预算适合采用间接法现金流预算，间接法编制比较易于操作且降低了在年度周期内对现金流入和流出项目进行预测的困难，月度资金计划编制适合采用直接法现金流预测，更能直观反应经营活动的现金流入和流出，便于从资金角度对现金流动进行明细项目的预测和控制市场销售能力探索专题设计规划销售市场策略制定方法客户关系管理规划建立畅通的客户沟通渠道，优化业务开展策略及业务流程，提高服务质量是未来以客户为中心的营销体系的重要组成部分价格构成分析通过对运营成本进行分析，才能构建销售价格据算模型，并以此制定销售价格计算公式新业务能力探索专题监造监造策略管理监造计划监造合同管理监造过程管理修旧利废监造考核管理监造技术标准管理监造人才队伍建设监造业务主要涉及物资集团集采重点物资的监造以及受其他单位委托进行的监造业务对于常年积压和待报废的物资选择适当方式进行废旧物资的处理修旧利废管理过程修旧利废业务模式修旧利废业务支持平台物资集团物资采供业务链条的实质就是物资的转移处理过程，因此物资采供业务的价值提升点就蕴藏在物资的全生命周期管理过程中仓储库存需求计划寻源采购物流配送价值提升采供业务链条物资生产生产运行报废处理目录项目总体情况介绍I蓝图阶段工作介绍III典型业务场景举例IV管理咨询工作介绍II2.2.战略寻源管理2.2.1.1品类规划2.2.2.1品类档案管理2.2.3.1采购策略管理2.2.5.1非招标采购管理2.2.4.1招标采购管理2.7.仓储管理2.7.2.1库存水平管理2.7.6.库房事务管理2.7.4.1物资出库管理-自有&寄售2.7.5.1物资盘点管理-自有2.7.3.1物资入库管理-自有&寄售2.7.7.1废旧物资处置2.8.调剂管理2.8.2.1调剂执行管理2.8.3.1调剂业务统计分析2.8.1.1调剂计划制定-分公司内部2.3.1.1供应商准入管理2.3.2.1供应商分类管理2.3.4.1供应商退出管理2.3.3.1供应商绩效评估2.3.5.1供应商信息管理2.3.供应商管理2.1.2.1月度采购计划管理2.1.5.1平衡利库2.1.1.1年度采购计划管理2.1.3.1紧急采购计划管理2.1.4.1补库计划管理2.1.6.1采购计划执行监控2.1.采购计划管理2.10.物资信息管理2.10.1.1创建物料主数据2.10.3.2市场价格跟踪与分析-代保管2.4.合同管理2.4.1.1合同模板管理2.4.2.1合同签订2.4.3.1合同变更2.4.5.1合同建档2.4.4.1合同跟踪2.5.采购与履约2.5.2.1交货计划管理2.5.3.1催交催运2.5.1.1采购订单管理2.5.8.1采购项目后评价2.5.5.1物资验收管理2.5.6.1采购结算管理-标准2.5.4.1报关缴税2.5.7.1采购后服务管理2.6.物流配送管理2.5.6.2采购结算管理-寄售2.10.1.2维护物料主数据2.8.1.2调剂计划制定-分公司之间2.8.2.2调剂执行管理2.6.2.2物流配送及运费处理2.9.销售管理2.9.1.1销售报价流程2.9.5.1订单接单流程(外部）2.9.4.1订单接单流程(内部）3.1.1.9.1.2销售执行超信审批流程2.9.9.1.客户信息管理3.1.1.9.1.1信用主数据维护流程2.9.3.1价格主数据维护流程2.9.2.1年度销售计划编制及目标达成率分析2.4.2.1销售合同管理流程2.7.4.6标准销售出库流程3.1.1.3.3.1销售开票流程2.9.8.2销售退货流程2.9.8.1换货流程2.9.5.2借项凭单处理流程2.9.5.3贷项凭单处理流程2.9.5.4服务类收入销售流程(储运公司)3.1.1.9.1.1.会计科目主数据维护3.1.1.9.1.2.成本中心主数据维护3.1.财务管理3.1.1.2.2.1.应付账款确认3.1.3.7.4.1.应付票据支付3.1.1.3.5.1.预收账款核算3.1.3.7.5.1.商业票据收款3.1.3.7.1.1.内部结算3.1.1.4.2.1.盘点确认3.1.1.2.2.2.预付账款核算3.1.1.2.2.3.应付款项账龄分析3.1.3.7.3.1.承兑汇票背书支付3.1.3.7.2.1.银行转账付款3.1.1.3.6.1.应收款项账龄分析和坏账准备管理3.1.1.1.3.3.其他清账3.1.3.7.6.1.银行转账收款3.1.3.7.7.1.现金收款3.1.1.1.3.1.月末结算3.1.1.1.3.2.年末结算物资采购销售配送财务管理图例信息流2.7.3.2物资入库管理-代保管2.7.4.2物资出库管理-代保管2.7.5.2物资盘点管理-代保管业务蓝图总图目录蓝图阶段工作介绍III数据管理1物资采购2销售配送3财务管理4总体工作计划6月7月8月9月11月2013.3制定数据收集总体计划与策略各单位数据模板和策略1月9日9月16日主数据全面整理并收集单元测试主数据导入7月15日数据收集与清理正式上线数据导入主数据持续收集更新（计划每周一更新并汇报一次）4月5月正式上线动态数据收集10月里程碑集成测试主数据导入正式上线静态数据倒入5月底数据总结汇报每日汇报进度，解决问题，日清日结！用户接受测试主数据导入模拟上线数据导入模拟上线动态数据收集模拟上线静态数据倒入截至6月4日完成物料主数据收集情况截至6月4日，神南、韩城、蒲白、西安分公司等试点单位基本完成物料主数据编码申请工作，数据总量约11万余条。供应商及客户主数据同步收集中，预计6月底全部收集完毕。物资采供信息化平台项目物料主数据进度跟踪表

2013.6.4序号分公司名称总量实际进度新增数量今日进度完成率任务已上报已通过1铜川12619126194260

100.00%2蒲白26462646620143100.00%3神南5700052853

27643092.72%4澄合70003441

2370049.16%5韩城19000190141015

279257100.07%6西安分公司292910

100.00%7陕煤建分公司75805153

1617767.98%8榆林48003922

5820281.71%9黄陵110007408

239

67.35%10彬长158839098

452

57.28%目录蓝图阶段工作介绍III数据管理1物资采购2销售配送3财务管理4目录蓝图阶段工作介绍III数据管理1物资采购2组织架构设计I业务流程清单II主要实现功能III未来业务提升IV物资管理组织架构设计集团6922007公司代码1（分子公司）6922007公司代码2（分子公司）工厂1（总库或供应站）工厂2

（总库或供应站）工厂3（总库或供应站）库存地点1（库房）库存地点2（库房）库存地点3（库房）采购组织（采购部门）采购组1（采购科室）采购组2(采购科室）SAP系统内业务组织结构图－物资集团总部仓储中心陕西省煤炭物资供应公司代码：7020SAP系统公司代码工厂库存地说明依据本单位物理库存的分布区域和财务库存计价、成本核算的要求，并考虑到物料需求计划处理、库存管理/发货处理、物料评估、主数据维护以及系统权限设置等诸多方面的因素，集团总部设置集中仓储中心工厂，各分公司设置区域物流中心工厂及各供应站工厂。依据各个单位物理库存的分布区域和实际库存管理的要求，库存地按各供应站原有仓库设置。物资供应物流中心工厂代码：7020一号库代码：L001二号库代码：L002三号库代码：L003SAP系统内业务组织结构图－物资集团总部采购中心物资供应集中采购中心代码：7020物资集团采购一部代码：201SAP系统公司代码陕西省煤炭物资供应公司代码：7020采购组织说明根据物资集团公司的战略定位，在总部设置一个采购组织，由西安分公司组织集团集中国内物资的统一采购及进出口物资统一采购；各分子公司分别设置一个采购组织，各自执行各分子公司区域集中采购业务采购组按照采购业务物资类别设置。物资集团采购二部代码：202物资集团采购三部代码：203采购组陕西煤业化工物资集团有限公司铜川分公司代码：7090陕西煤业化工物资集团有限公司其他分公司代码：7XXX陕西煤业化工物资集团有限公司蒲白分公司代码：7120物资集团进出口部代码：205物资集团设备采购部代码：204物资集团民爆公司采购组代码：206物资集团煤炭采购组代码：207物资集团温泉采购组代码：208SAP系统内业务组织结构图－物资集团区域仓储中心陕西煤业化工物资集团有限公司铜川分公司代码：7090SAP系统公司代码工厂物资集团铜川分公司物流中心工厂代码:7090物资集团铜川分公司物流中心代保管工厂代码:7091库存地一号库代码：L001二号库代码：L002三号库代码：L003四号库代码：L004五号库代码：L005六号库代码：L006七号库代码：L007八号库代码：L008九号库代码：L009十号库代码：L010十一号库代码：L011十二号库代码：L012十三号库代码：L013十四号库代码：L014十五号库代码：L015十六号库代码：L016十七号库代码：L017十八号库代码：L018十九号库代码：L019一号库代码：L001二号库代码：L002三号库代码：L003四号库代码：L004五号库代码：L005六号库代码：L006七号库代码：L007八号库代码：L008九号库代码：L009十号库代码：L010十一号库代码：L011十二号库代码：L012十三号库代码：L013十四号库代码：L014十五号库代码：L015十六号库代码：L016十七号库代码：L017十八号库代码：L018十九号库代码：L019SAP系统内业务组织结构图－物资集团区域采购中心陕西煤业化工物资集团有限公司铜川分公司代码：7090物资集团铜川金属材料采购组代码：211SAP系统公司代码物资集团铜川采购组织（采购组织）代码：7090采购组织说明根据物资集团公司的战略定位，在总部设置一个采购组织，由西安分公司组织集团集中国内物资的统一采购及进出口物资统一采购；各分子公司分别设置一个采购组织，各自执行各分子公司区域集中采购业务采购组按照采购业务物资类别或采购科室设置。物资集团铜川五金电器采购组代码：212物资集团铜川建筑材料采购组代码：213采购组物资集团铜川矿用支护采购组代码：214物资集团铜川机械设备采购组代码：215物资集团铜川国债专项采购组代码：216物资集团铜川油脂化工采购组代码：217物资集团铜川电缆电材采购组代码：218物资集团铜川设备配件采购组代码：219物资集团铜川机电产品采购组代码：21A物资集团铜川工矿产品采购组代码：21BSAP系统内业务组织结构图－韩城分公司工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述7100物资集团韩城物流中心工厂L001一号库L002二号库L003三号库7101物资集团韩城物流中心代保管工厂L001一号库L002二号库L003三号库2730煤业物资韩城物流中心工厂L001材料库1L002材料库2L003材料库3L004材料库4L005材料库5L006材料库6L007材料库7L008材料库8L009材料库9L010材料库10L011材料库11L012材料库12L013材料库13L014材料库14L015材料库15L016材料库16L017材料库17工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述2731煤业物资韩城物流中心代保管工厂L001材料库1L002材料库2L003材料库3L004材料库4L005材料库5L006材料库6L007材料库7L008材料库8L009材料库9L010材料库10L011材料库11L012材料库12L013材料库13L014材料库14L015材料库15L016材料库16L017材料库172732煤业物资韩城南区仓库工厂L001普采配件库L002综采配件库2733煤业物资韩城南区仓库代保管工厂L001普采配件库L002综采配件库SAP系统内业务组织结构图－澄合分公司工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述7110物资集团澄合物流中心工厂L001配件库L002氢化库L003钢材库L004设备库L005四类库L006支护库L007一号库L008二号库L009三号库L010四号库L011六号库7111物资集团澄合物流中心代保管工厂L001配件库L002氢化库L003钢材库L004设备库L005四类库L006支护库L007一号库L008二号库L009三号库L010四号库L011六号库工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述2740煤业物资澄合物流中心工厂L001配件库L002氢化库L003钢材库L004设备库L005四类库L006支护库L007一号库L008二号库L009三号库L010四号库L011六号库2741煤业物资澄合物流中心代保管工厂L001配件库L002氢化库L003钢材库L004设备库L005四类库L006支护库L007一号库L008二号库L009三号库L010四号库SAP系统内业务组织结构图－蒲白分公司工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述7120物资集团蒲白物流中心工厂L001设备库L002配件库L003机电库L004支护轻化库L005钢材库L006炸药库L007雷管库7121物资集团蒲白物流中心代保管工厂L001设备库L002配件库L003机电库L004支护轻化库L005钢材库7122物资集团蒲白油库工厂L001油库2750煤业物资蒲白物流中心工厂L001设备库L002配件库L003机电库L004支护轻化库L005钢材库2751煤业物资蒲白物流中心代保管工厂L001设备库L002配件库L003机电库L004支护轻化库L005钢材库SAP系统内业务组织结构图－神南分公司工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述7160物资集团神南物流中心工厂L001一号库L002二号库L003油脂库L004器材库7161物资集团神南物流中心代保管工厂L001一号库L002二号库L003油脂库L004器材库2780煤业物资神南物流中心工厂L001一号库L002二号库L003油脂库L004器材库2781煤业物资神南物流中心代保管工厂L001一号库L002二号库L003油脂库L004器材库2782煤业物资神南红柳林供应站工厂L001一号库L002二号库L003三号库L004水泥库L005油脂库工厂编码工厂描述库存地编码库存地描述2783煤业物资神南红柳林供应站代保管工厂L001一号库L002二号库L003三号库L004水泥库L005油脂库2784煤业物资神南柠条塔供应站工厂L001一号库L002二号库L003油脂库2785煤业物资神南柠条塔供应站代保管工厂L001一号库L002二号库L003油脂库2786煤业物资神南张家卯供应站工厂L001一号库L002二号库L003油脂库2787煤业物资神南张家卯供应站代保管工厂L001一号库L002二号库L003油脂库2788煤业物资神南红柠铁路供应站工厂L001一号库L002二号库2789煤业物资神南红柠铁路供应站代保管工厂L001一号库L002二号库目录蓝图阶段工作介绍III数据管理1物资采购2组织架构设计I业务流程设计II主要实现功能III未来业务提升IV物资采购管理蓝图流程总览主数据维护采购计划管理战略寻源管理供应商管理合同管理采购与履约仓储管理调剂管理创建物料主数据维护物料主数据代保管物资采购价格年度采购计划管理月度采购计划管理紧急采购计划管理平衡利库管理补库计划管理采购计划执行监控品类规划品类档案管理采购策略管理招标采购管理非招标采购管理供应商准入管理供应商分类管理供应商绩效评估供应商退出管理供应商信息管理合同模板管理合同签订/3合同变更合同跟踪合同建档采购订单管理交货计划管理催交催运报关缴税物资验收管理库存水平管理物资入库管理/2物资盘点管理/2库房事物管理分公司内部调剂计划分公司间调剂计划分公司内部调剂执行分公司间调剂执行调剂业务统计分析采购结算管理/2采购后服务管理采购项目后评价废旧物资处置物资供应业务蓝图包含8个主要业务场景及49个流程（MM32+SRM17）物资出库管理/2目录蓝图阶段工作介绍III数据管理1物资采购2组织架构设计I业务流程清单II主要实现功能III未来业务提升IV主要实现功能-需求计划的自动利库与合并供应站供应站提报需求计划，系统运行MRP自动在供应站层面利库与合并分公司分公司审核各供应站的需求计划，系统运行MRP自动在总库层面利库与合并物资集团集团公司审核各分公司的需求计划，由系统自动合并主要实现功能-代保管、代储代销、自有物资管理每个总库设置一个物流中心工厂，作为分公司需求计划管理及库存管理单元每个供应站设置一个供应站工厂，作为供应站需求计划提报及库存管理单元自有物资利用SAP系统标准的寄售功能，实现供应商代储代销物资管理代储代销物资同样需要提报需求计划代储代销物资每个总库设置一个对应的代保管工厂，作为客户代保管物资利库及库存管理单元每个供应站设置一个对应的代保管工厂，作为对应矿业公司代保管物资利库及库存管理单元代保管物资系统实现计划、利库、入出库、盘点、核算等全过程管理价格优势监控优势资源优势集中采购采购组织资源优势：集团统一管控供应商资源，实现供应商资源共享价格优势：通过计划集中、采购集中，提高价格谈判的竞争力监控优势：统一管理，加强采购制度执行力度主要实现功能-集中采购业务优化主要实现功能-库存共享及监控系统在收、发、转、盘点等各个库房管理流程全面地体现了物资的流转，并在第一时间自动更新库存帐。同时，系统提供了详尽的报表和业务数据，方便管理层随时查询、分析库存情况，为合理降低库存量提供支持。集团集采集管物资库存民爆火工品进口设备备件……分公司总库物资库存钢材支护……供应站物资库存镙栓轴承……主要实现功能-电子寻源管理按预制规则封闭比价，并做加权评分，减少人为干预按小组封闭打分，评分结果加权平均竞争谈判招投标询价单一来源品类策略制定认证招标代理机构编制标书按法律要求通过认证媒体平台发布公开公布报价封闭打分供应商资格预审等分数按规则加权平均综合排名按法律要求做合规性评审按内控要求由业主单位做合规性评审按法律要求通过认证媒体平台发布遵守章程，招标结束退还保证金模板化管理引用合同条款按内控要求做合规性评审按内控要求预制比价、评分规则按内控要求做供应商短名单控制按内控要求做身份验证密封接受报价报价对所有人屏蔽按预制规则自动做综合评分或价格排名按内控要求设定审批流程采购计划汇总委托招标代理公司审定招标文件发布公告或邀标标前事务组建评标委员会开标唱标评标审核中标结果发布中标通知推荐中标候选退保证金收取中标费发布寻源文件接受供应商报价价格与技术评审决选审核寻源文件编制寻源文件专家随机抽取回避机制合同签订合同执行监控SRM寻源管理将规范寻源方式，标准化寻源流程编制招标文件委托代理公司提供招标内容收取保证金向投标供应商收取保证金商务条款技术条款建设优化深化物资类合同服务类合同法律部门初始化条款财务部门审核补充条款企业管理部门审核条款纪检监察部门审核条款物资部门备案条款通用条款库专用条款库(以合同类别为基础)非标准条款类别标准化条款编码标准化条款建成技术条款标准化管理体系，使大部分集采物资及小部分自采物资能有基于小类的标准技术条款，小部分集采物资具有基于编码的条款优化技术条款标准，基于MDM主数据管理平台覆盖面的扩大，将大部分物资的技术条款标准化水平提升到以小类为基准深化应用技术条款标准体系，完成供应商协同平台与合同建造体系建设，大幅提升成套设备、项目物资技术条款标准化水平分类设计一次固化一次建设分步深化主要实现功能-合同模板管理主要实现功能-合同生命周期管理商谈执行监控工作流创建合同:模板搜索版本通过工作流:讨论授权批准与供应商的协同:商谈集成报价流程跟踪更改的处理货源合同执行:根据合同创建

采购订单（PO）

复杂的价格传递合同到后台系统配额分配监控合同:跟踪合同的数量跟踪费用发生产生预警和更新处理

状态控制合同更新准备主要实现功能-供应商全生命周期管理供应商注册供应商资质认证供应商评估与绩效改进供应商分级分类供应商采购协同供应商开发供应商退出物资分类主要实现功能-计划、寻源、采购及供应商管理一体化目录蓝图阶段工作介绍II数据管理1物资采购2组织架构设计I业务流程清单II主要实现功能III未来业务提升IV物资管理未来业务提升整个集团统一物料编码，一物一码物料编码没有统一，各单位在提报计划、采购业务、库存管理业务时，容易造成混乱，很难利库及汇总整个陕煤化集团统一物料编码，在集团层面形成标准化管理，有利于各种业务的整合在陕煤化集团一物一码的基础上，有利于计划提报业务、集中采购业务、库存管理业务的开展，从而达到降本增效目的需求计划、采购计划、采购、库存管理一体化物资月度需求计划提报、利库、汇总及审批下达周期过长，影响采供时效物资需求计划从供应站提报、利库、汇总、审批，分公司利库、汇总、审批，到集团利库、汇总、审批，采购计划下达，寻源、签订合同、采购收货、以及库存管理一体化，体现业务连续性、准确性与一致性分公司内部供应站间调拨物资，分公司间调拨物资各个分公司或供应站库房的库存情况无法共享，很难实现跨站或跨公司调拨物资分公司内部各个供应站、以及各分公司的库存得到监控，使各供应站之间、分公司间的物资调拨成为可能，从而能避免物资库存不必要的积压、偏免过量采购在同一平台下管理各种不同物资自有物资、代储代销物资、代保管物资、随机免费备件、客户已售未提物资帐套众多，管理难度大。通过多个系统业务组织结构的设置，管理不同性质物资进出存业务，从而将不同性质物资管理条理化、账务处理明晰化电子采购平台管理未来业务提升所有采购业务在平台中运行，所有采购资源在平台中共享各业务单元信息系统参差不齐，各自的数据无法共享，相应的业务衔接脱节。采购相关的所有业务：采购计