徐明《企业战略管理》课件

主要内容一、企业战略管理的本质二、企业战略管理的内外部分析三、企业战略的类别与选择四、企业战略的执行与评价一企业战略管理的本质故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孙武《孙子兵法·谋攻篇》竞争冲突企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划一门关于战略制定、实施和评价以使组织实现其目标的跨职能决策的艺术与科学企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理战略制定战略实施战略评价由外而内形成战略由内而外形成战略战略的特点做对的事情，而不是仅仅将事情做对从首席执行官的观点出发、以组织的整体利益的高度考虑长期的承诺要有所取舍公司战略经营战略公司战略经营战略职能战略竞争优势战略制定者愿景与使命机会与威胁优势与劣势SWOT分析法（侧屏出）使命愿景核心价值观挑选一些有关使命陈述的文章作为背景材料发给管理者，要求他们研读要求每位管理者独立撰写愿景和使命陈述并提交给上级，专门机构或由高管组成的委员会综合大家提交的使命陈述形成企业使命陈述的初稿将初稿分发给所有管理者，征求修改意见召开会议形成最终文本不要涉及货币数量、数字、百分比、比例或指标言简意赅振奋人心可以识别企业产品的用途表明企业承担的社会责任包括九个构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、生存/发展/盈利能力、理念、独特竞争力、公众形象、员工……使命陈述的要点华为的企业使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值海尔的企业使命创中国的世界名牌，为民族争光阿里巴巴的企业使命让天下没有难做的生意二企业战略管理的内外部分析政治环境（P）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（T）技术创新速度、新技术的影响、产品生命周期等社会文化环境（S）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等经济环境（E）经济周期、经济指标、经济基础设施等PEST分析图企业竞争（侧屏出）波特五力分析模型新进入者顾客供应商替代品新进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代品的威胁竞争的激烈程度顾客讨价还价的能力修改新进入者顾客供应商替代品新进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代品的威胁竞争的激烈程度顾客讨价还价的能力波特五力分析模型EFE矩阵（侧屏出）社会文化人口经济环境政治政府法律技术竞争建立EFE矩阵的步骤（侧屏出）EFE矩阵案例修改0.180.18EFE矩阵案例为获取并维持竞争优势，企业的内部资源比外部因素更加重要企业资源理论（RBV）有形资源无形资源稀缺难以模仿不易替代企业能力来自于各种资源的组合，具有有效的资源组合构成的企业才具有采取竞争与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。公司管理研发营销信息管理生产制造分销和推销企业的核心竞争力有价值的能力帮助企业利用机会，减少威胁稀有能力不被竞争对手拥有难以模仿的能力历史因素模糊性因素社会关系因素不可替代的能力不具备战略对等的资源企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。IFE矩阵（侧屏出）三企业战略的类别与选择战略定义前向一体化对分销商或零售商取得所有权或者增加控制权后向一体化对供应商取得所有权或者增加控制权横向一体化对竞争者取得所有权或者增加控制权市场渗透通过加大市场营销力度，努力扩大现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额市场开发将现有产品或服务引入新地区产品开发通过改进现有产品或服务，或开发新产品，努力增加销量战略定义相关多元化增加新的相关产品或服务不相关多元化增加新的不相关产品或服务收缩通过降低成本、裁员或资产重组，扭转销售额与利润下滑的局面剥离卖掉组织的一个部门或一部分清算卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产修改波士顿（BCG）矩阵象限

I问题业务象限

II明星业务象限

III现金牛业务象限

IV瘦狗业务一体化战略多元化战略加强（进攻）型战略防御型战略进攻战防御战游击战侧翼战四企业战略的执行与评价战略执行逻辑体系建立战略组织完善战略分析机制以战略期限分期制定战略战略执行战略控制、战略评估和战略检讨战略修正和完善战略执行“七定”法定战略明晰方向定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人事事宜定流程工作程序定制度工作标准企业董事会职责控制、监督管理活动保证公司遵守法律关注利益相关者的利益促进股东权益整体核算体系优化预算体系建立战略管理中心流程优化与固化优化组织结构建立考核体系-BSC建立管理报表及绩效指标架构图平衡计分卡检查企业战略的内在基础比较预期结果和实际结果采取纠偏行动确保绩效符合预期计划① 竞争对手曾对我们的战略做何反应？② 竞争对手的战略曾发生哪些改变？③ 主要竞争对手的优势和劣势是否发生改变？④ 为什么有些竞争对手发生战略性转变？⑤ 为什么有些竞争对手的策略比其竞争者更加成功？⑥ 本企业的竞争对手对它们目前的市场地位和盈利能力满意度如何？⑦ 竞争对手采取报复措施前可以容忍多久？⑧ 我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？比较不同时期企业的绩效比较自身和竞争对手的绩效将企业绩效与产业平均水平比较保持过程简化和易于理解剔除模糊的规划术语避免例行公事的行为欢迎坏消息，鼓励质疑不要让技术主义者主导战略管理过程尽可能让公司各个领域的管理者都参与进来有效战略管理指南兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——《孙子兵法·始计篇》孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下