“管法-执行解码”课件分享

存量到增量，目标到激励，打胜仗、促增长干法：计划篇算法：预算篇考法：绩效篇

想法：目标篇奖法：激励篇管法：执行篇6法合1打胜仗促增长1.目标年年高，结果场场空，目标变成了老板一个人的自嗨2.想一套，做一套，规划成guihua(鬼话)，规划、执行两张皮3.规划一做，就坐等结果、望天收，想要惊喜，却往往是惊吓4.枪声一响，计划不管、预算不算，该怎么干还是怎么干5.不确定时代，计划赶不上变化，干脆不管计划，踩西瓜皮，干到哪算哪6.目标出现较大偏差，大家互相指责、抱怨、归因于外，却忽略根因分析和纠偏7.老问题重复犯、经验却未沉淀，大家总在低水平重复劳作8.经营分析会开成流水会、鞭尸会，未能瞄准目标暴露问题、洞察机会、优化作战策略规划执行过程中常见8大痛点典型问题：管理人员变成了消防员，将军干成了士兵公司陷入低水平重复劳作，大家手脚勤快都很忙，业务很难突破目录规划执行管理常见误区——4大误区规划执行管理核心要点——4个闭环全面全面预算管理的方法——七个环节

规划执行管理关键抓手——6个举措经营规划执行的四大认知误区误区一：老板只管抓机会和提目标，具体怎么干那是员工的事了误区二：只注重看结果、抓评价，不注重过程复盘找方法误区三：出现偏差，不暴露问题、不识根因误区四：过程管理是问题导向，而非目标导向、机会导向误区一：老板只管找机会和提目标，具体怎么干那是员工的事了老板与员工的认知鸿沟l为什么中高层都跟不上我的想法l为什么我们的想法得不到有效执行l为什么我们处于不断救火的状态l。。。。。。老板们的困惑 主管员工们的困惑l老板的想法太多、变化太快l不知道老板的想法和要求是什么l老板的想法太天真，无法实现l。。。。。。老板看到的都是机会，员工看到的都是问题老板认为完成目标有10万种可能性，员工就会有10万个理由证明说目标完不成领导者的使命就是：带着团队冲出迷雾，使命必达《中国机长》：我们要穿过去，这是唯一的机会标杆公司的具体做法

后疫情，VUCA(乌卡时代)，从“电梯模式”进入“攀岩模式”

领导就是带领团队走到他们从未走过的地方的能力

新业务突破（客户、产品）、卡脖子工程、攻山头项目、标杆打造，一把手工程

歼灭战、突击战、防御战，领导现场指挥、指挥所前移

定期下一线、每月3天下市场、假日慰问员工，保持与客户和一线员工的温度和手感

关键战役，战胜、战败均需要及时复盘，总结经验打法

定期开经营分析会议/作战会议，去一线开，及时纠偏误区二：只注重看结果抓评价，不注重过程复盘找方法。

只问结果，不问过程；只有鞭策，不躬身入局

考核很勤奋，按月甚至按日，“烤糊了”，“烤焦了”

复盘不到位，同样问题频频发生而不知根因，全民“打仗”，无人“修渠”

忙于各种突发性问题的“救火”，没有时间建立同样问题的“防火机制”误区下的现象我们是正确的做事，还是做正确的事？我们无法回避对未来的思考，我们愿意花时间去反复的修补想法，努力把事情做正确，却不愿花时间或者没有方法去研究如何保证我们做的是正确的事----任正非我们不能用手脚的勤快，掩盖我们思想的懒惰！u为了避免过于关注绩效评价结果，而忽视过程管理，组织绩效时间投入2：7：1u管理抓手主要是“经营分析会”（月度例行）、半年度/年终述职和作战会议（不定期，按需召开）；标杆公司的理念和做法l1、本月经营回顾：败兵先战而后求胜l差距及根因分析——鱼骨图+5WHY（多问几个为什么）l系统解决方案：彻底、系统（修灯泡）2、下月行动方案：胜兵先胜而后求战（原子弹黑板上爆炸）l详细作战方案l风险及对策3、求助和问题解决：一切为了打胜仗4、优秀实践——经验分享，构建持续成功的能力经营分析会——跟踪年度经营计划落地，瞄准当期经营结果及短期目标的实现误区三：出现偏差，不敢暴露问题，不识根因

问题重复犯、目标偏差大：ü避免谈问题，甚至害怕说问题，担心问题放大影响员工士气ü对于目标偏差和问题，要么互相指责、要么外归因，缺乏自我批判、自我归因的文化ü问题分析停留在“形式”的层面，不识根因，导致问题重复犯（修灯泡）误区下的现象优秀企业做法：正视问题，内归因，在解决问题中成长重点突出说明清楚报送及时预测准确①发现问题 措施得力②解决问题方案梳理经营分析财务分析财务解读问题发现专项分析跟踪落实诊断企业的“听诊器”

沿着财务结果与目标的偏差发现问题观察业务的“显微镜”

沿着业务链条分析根因、解决问题

直面问题，问题是企业持续发展和员工成长的磨刀石如何寻找根因——丰田5问法有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛周围聚集了大量的鸟WHY经常用化学性质很强烈的清洗液对其进行清洗为了清除大量的鸟粪有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重 被黄昏的灯光所吸引WHY WHYWHYWHY问题：“杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重”问题：“杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重”对策：天未黑前拉上窗帘误区四：强调问题导向，而非目标导向、机会导向

不作预测，走一步看一步：意愿和能力

问题是散点爆发的，解决问题是到处抓瞎的

前面月份目标没完成，后面也没有追赢计划，缺口越来越大

资源没有弹性管理机制，要么投入过量过早或过大，要么不够误区下的现象经营分析三个通病批斗会 务虚会同一批人排排坐、轮流做汇报，汇报完了会议结束。A汇报的时候，B不关心，B汇报的时候，

ACD不关心。当然，老板或者总裁在听、在提问、在解决问题；而其他人都在“陪开会”，都事不关己，各种处理邮件、开小差、刷微信。形式会1 2 3针对过去、针对问题现象或针对别人的问题，与会人员七嘴八舌个个神通，谈别人的问题和原因汗流浃背、谈自己的问题和原因泪流满面，且不拍板不做决策，开完没有决议或任务令。机会是年度经营目标的支撑，但我们谈过去、谈目标、谈梦想，谈资源配置，就是不谈机会。执行过程管理要集中力量打胜仗实现年度经营目标标杆公司的理念和做法聚焦目标对照目标谈结果对照目标谈差距对照目标谈行动唯一目标：年度经营目标聚焦问题业绩差距经营风险问题根因及行动聚焦机会机会清单机会能否支持目标对准机会谈策略行动资源目录规划执行管理常见误区——4大误区规划执行管理核心要点——4个闭环全面全面预算管理的方法——七个环节

规划执行管理关键抓手——6个举措好的规划只是实现经营目标的开始3分规划，7分执行用机制的确定性，应对结果的不确定性，将梦想照进现实，把目标变成结果规划执行管理的4个闭环1、从规划到执行的管理机制闭环2、从偏差识别到问题解决的闭环3、5个一致性“机会-目标-策略-行动-资源”的闭环4、从业务假设到认知升级的闭环1、规划到执行的管理机制闭环：HW战略到执行DSTEl春季务虚l秋季务实l月月抽鞭众恩SOPK体系——可视化的经营管理操作系统，对标华为战略到执行管理方法，对战略到执行进行闭环管理，特别适合成长型企业战略方向战略目标 关键绩效指标目标权重持平达标挑战分关键绩效指标KeyPerformanceIndicator策略与计划制定Plot&Plan战略解码StrategyDecoding目标澄清Objective公司愿景、使命经济目标l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流目标澄清管理目标l研发平台打造l销售到交付l人力资源l财务管理l……战略目标l客户关注l市场份额与准入l商业环境l业务开发客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境战略解码实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系提升订货量 扩大销售收入 提升贡献毛利率客户关系流程• 产品行销• 竞争管理• 客户群管理商务流程• 投标• 商务评审• 合作谈判• 融资销售• 回款运营流程• TK工程实施• 交付管理• 服务业务管理社会与合规• 合法• 合规客户细分：客户诉求：战术、策略及行动计划

SOPK体系是公司企业战略解码、战术谋划以及战斗指挥系统，基于如何取得商业成功，强调目标对齐、全流程拉通以及部门间达成通识，并注重通过目标实现路径和策略的推演，促成握手及协同作战，从而保障目标设定及策略制定的合理性及可执行性，保障战略的落地实施以及目标的实现第二步 第三步 第四步 第五步2、从偏差识别到问题解决的闭环第一步打开分类•产品•客户•区域数据量化•把语文转化为数学•差距数据化•管理数据化归因于内•客户关系•产品技术•商务•交付•公司品牌等解剖麻雀•人（队伍配置/专家能力）•组织能力（平台/工具/方法）•管理（机制/流程/制度）建管理机制•向内提出改进措施•例外事件例行化•标准：能用这些措施解决已经发生的问题，且可以预判防止未来同样的问题面对问题和差距，不是为了追责，要刨根问底，挖出根因，通过改进措施构建组织能力，避免以后再次发生。如何进行问题定位：沿着5W2H分析路径寻找根因顺藤摸瓜，数学题+语文题增加利润增加产品和业务改变商业模式降低成本提高售价提高现有客户销量开发新客户推出新产品解决方案服务营销资源服用减少资源投入品牌营销改变配置价格平台及CBB建设任职资格能力提升提升交付能力引导控制需求中止项目人均毛利毛利 人数收入 毛利率新产品 新客户 老客户/老产品推出周期长市场需求未激发成单率低没建立样板点没做营销工具包没有培训销售人员Howtodo?Howmuch?

三个月内，完成客户定位，分析客户问题，识别客户通电，设计产品卖点；

完成新产品样板点和销售工具包建设；

对销售人员进行销售工具包的培训和考试Why1Why2Why3Why4Why53、“机会-目标-策略-行动-资源”五个一致性闭环管理差距机会 目标策略行动计划资源配置1.机会•确定类机会：重效率，交由士兵去打•风险类机会：清风险，交由专家干掉风险•线索类机会：找机会，交由主管带队转化2.目标•基于不同的机会类型，乘以把握度才能确定收入目标3.策略•价格策略：以盈利优先？还是规模优先？•竞争策略：是佛要压制对手？•品牌策略：2B和2C的品牌宣传打法有区别•......4.行动•PDCA循环，不断复盘，不断优化5.资源•人、财、物五个一致性

谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有员工要面向市场找机会。

规划执行的管理本质：是要验证目标策略计划的假设认知是否正确，为下一个经营循环提供认知进化的输入。4、从业务假设到认知升级的闭环“业务假设-目标及策略制定-执行-复盘”反复学习、持续迭代

执行复盘与业绩改进——干中学，学中干，训战结合，快速迭代，使命必达

问题总是会层出不穷，但是问题不应该一直是问题——复盘思维²如果你不知道钱是怎么赚的，一定会不知道钱会怎么赔，通过复盘厘清经营逻辑，实现持续增长!²如何汲取过去成功或者失败的经验与教训，通过反思快速迭代，转化为组织能力!

企业的“厄运之轮”显示，企业的目标是以组织层级70%的速度衰减，而复盘的“学习之轮”可以把业绩衰减率降低60%，通过复盘可以找到管理存在的问题，厘出本质问题，提升工作业绩!业务假设显性化，不断验证和修正，锤炼能力，提升认知1.预测汇率，1USD=6.24RMB2.中国用工成本上升，预计平均涨薪5%~10%关键业务假设（示例）业务假设分类宏观环境假设客户假设内部假设行业及竞争假设1.中国5G发牌，预计中国移动投资50亿USD建设，按40%份额获取2.1.某产品主流芯片采购降价30%，预计会带来单位制造成本降低8%1.某竞争友商进入新业务领域，将成为该领域的“鲶鱼”，预计会使公司份额降低2%业务关键假设清单假设随年度经营持续跟踪（评估合理性/相关性）经营分析例行回顾定期并复进盘行验修证正假和设迭合代理性业务假设闭环管理你永远赚不到认知以外的钱，即使赚到也会亏掉目录规划执行管理常见误区——4大误区规划执行管理核心要点——4个闭环全面全面预算管理的方法——七个环节

规划执行管理关键抓手——6个举措规划执行6个关键举措有效运行2.经营日历1.组织保障6.复盘机制5.经营分析机制4.报告机制3.监控预警机制1、组织保障机制：左右脑总经理营销中心研发中心生产中心财务中心人力中心用望远镜管 战略规划部 经营管理部理不确定性用放大镜和显微镜管理确定性规划执行的组织保障2、经营日历图，公司的经营管理需要有节奏感

执行跟踪机制：两会两报机制、预警机制

经营分析会：每月定期（15日前）召开，输出经营分析报告，跟踪年度经营指标的完成情况

总经理办公会：根据战略实施情况召开（原则上每月一次），输出总经理办公报告，推进战略事项的落地实施

AT会议：每月一次，针对人事安排、激励考核等有关“人事”的商讨、决策

预警机制：筛选关键目标、战略专项工作及关键节点，设定红、黄、绿预警机制2020年月9月10月 11月 12月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月15日，发布2021年公司经营目标及经营方针，开始实现策略推演11月11日，开展SOPK第一轮握手，启动全面预算1月中旬，召开年度SOPK会议12月12日,2021年SOPK第二次握手,全面预算收口•4月中旬，召开Q1季度经营分析会议7月中下旬，2021年半年度经营分析10月中旬，启动2022年经营目标设定2021年月1月2月底，实施2021年开门红专项活动8月初,辅导开展3-5年战略审视和优化3、经营监控及预警机制：仪表盘及红黄蓝预警l我们当前在哪里？l离目的地差多远？l是否有异常或风险？l后续路线是否清晰正确？

高配版：BI，经营驾驶舱

低配版：EXCEL手动动态刷新关键经营指标监控及预警机制指标类型 预警方法 绿灯正常 黄灯预警 红灯预警备注定量指标根据目标与实际业绩的偏差率确定预警等级偏差小于10%以内偏差大于10%，小于20%大于20以上 定性指标根据工作计划与实际实施进度的延迟时间确定延迟一个星期以延迟两个星期内 延迟超过两个星期应对措施—— •继续监控•重点关注，风险识别及防控•专题分析•连续不改善，直接干预、权限上移样

例4、报表/报告机制：及时性、有效性报表/报告体系

定期报告：财报、管报、考核报告、经营分析报告等

不定期报告：动态信息报告、突发及预警报告报表/报告形式与内容报表/报告的传递

报告要求：报告周期、填报单位、归口管理部门、报送时间、报告内容、报告如何进行规范化管理等要求

报告模板，权限设置

传递时间：周、月、季、半年、年、不定期

传递方式：电话、网络、公文、述职等

目的：−及时、准确的获取、流转经营管理信息−战略实施跟踪、纠偏−经营决策的科学依据−跨部门、跨组织配合协调、有效联动−资源调配、风险防范、应急处置5、经营分析会：以目标为导向，聚焦打胜仗全年预测提问：“你负责的业务单位，今年能不能达成目标？”，全年预测就是回答这个问题：能或不能，如不能、差多少。5个一致性实现目标5个一致性隆重登场：机会-目标-策略-行动-资源。差距分析打开并找到差距根因，然后谈改善行动。需讨论决策性事项业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。业务报告四股文经营分析的整体框架——一报一会经营分析报告 经营分析会议聚