实施低成本战略-走集约精细之路

实施低成本战略，走集约精细之路2010年3月摘要：集约型经营是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，而精细化管理是保证低成本运营的过程控制、细节管理。本文通过分析中国航油在集约型经营、精细化管理方面的发展状况，旨在实现公司低成本战略，提高核心竞争力，对中国航油“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司目标的实现而有所借鉴。正文：集约（1958年\o"苏联"苏联\o"经济学"经济学家第一次引用“集约”一词）是一种经营理念，相对粗放而言，集约化经营是以效益为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的回报。精细化管理（最早由日本的企业在20世纪50年代提出，时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”）是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。集约和精细在企业的经营管理中相辅相成，不断提高公司的经营管理水平，是公司实施低成本领先战略的关键因素。在中国航油的发展战略中，低成本战略处于极其重要的地位。因为采购成本受国家航煤定价机制约束，毛利空间仅为9%，远低于其它成品油毛利空间，所以对于航油公司来说，规模扩大不等于利润就一定提高，除非成本得到有效的控制。以2009年为例，在中国航油的整个成本构成中，采购成本占94%，进货费用占3%，三项费用占3%。由此可见，实施低成本战略，扩大利润空间，走集约精细之路，是中国航油的必然选择。一、中国航油集约型精细化现状集约和精细作为中国航油企业文化内容中的经营理念和管理理念，为低成本领先战略实施奠定了基础。2006年，集团公司提出资源、市场、国际化三大战略，航油公司结合自身情况，适时提出低成本战略作为航油公司战略体系的有益补充，并得到集团公司的肯定。可以说，航油公司的战略定位，为公司未来的经营发展指明了方向，找到了核心竞争力。中国航油几代人用几十年的时间积累了极其宝贵的物质基础和经营管理经验，在全国范围内构建了他人无法在短时间内能够建设起来的航油供油体系，包括储、供、运、检测、加注设备设施和庞大的销售网络。以现有集约规模，精细化程度，相对于新的竞争对手，成本低、渠道完善是一个明显的优势。1、大宗商品集中采购，发挥价格优势大宗商品集中采购在大多数企业集团已经是一个成熟的经营手段。由于航油公司分、子公司众多，采购商品相对单一，而供应商又比较集中，集中采购的优势不言而喻，主要体现在价格优惠、质量更优、程序简化、遏制腐败等方面。目前航油公司已经实现了航油采购、大部分进货费用和部分高价配件耗材的集中采购、集中结算。航油采购通过与供应商积极沟通争取优惠采购价格、采取集中招标采购和固定价格采购等多种形式降低采购成本；进货费用中的管道运输费、中不是流程为组织而定。随着公司集约化程度的提高，精细化管理的延伸，机构单位的设置要符合集约精细，要加快对组织机构的调整，如果需要被集约的组织单元就要精简，需要精细组织单元的就要扩张，真正适应公司的集约精细化，提供工作效率也是低成本战略的重要内容之一。因此，航油公司只有从业务流程着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、\o"外包"外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的\o"成本"成本支出，有助于公司取得最佳的\o"集约化经营"集约化经营效果。如车辆维修外包，油库提高自动化程度，库、站、中心的各类计量检验统一管理等。3、实施财务集中管理，促进财务管理精细化一是实施财务集中管理，即由上级财务“统一领导、垂直管理、统收统支、分级核算”，达到集约精细的目的，实现以下的四统一。统一核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性；统一资金支付，扩大统支范围，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向上级财务报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出等均由上级财务直接向收款人支付；统一操作规程，按照上级财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。二是精细化财务管理。1998年底，厦航提出并推行“精细化财务管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长，实现了厦航的低成本战略。财务管理精细化是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。要实现财务精细化管理，当前航油公司最重要地就是细化以下几点：一是建立库站、班组成本核算员，财务核算与管理向最小单元延伸。二是精细化预算编制，比如将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。三是精细化核算，依据精细化预算做到精细化核算，将成本核算到部门，基层每一位员工；四是精细化考核，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精。航油公司运营成本较高,在航空公司总成本中航油成本也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力；另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降