沃尔玛企业战略分析

《企业战略管理》综合训练报告书年级专业：10财务管理〔投资学〕姓名：林华政学号：1002062107公司名称：沃尔玛目录内容页码PESTanalysis4-7Fiveforcesanalysis7-13Strategicgroupmapanalysis14-15Resources,capabilityandsustainablecompetitiveadvantage15-22SWOTanalysis22-25指导教师：陈青兰提交时间：2013年4月24日一、沃尔玛〔Wal-Mart〕简介沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的开展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，屡次荣登《财富》杂志世界500强榜首及中选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度〔2010年2月1日至2011年1月31日〕销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、效劳顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，效劳好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛中国概况沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业时机。已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业时机。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供给商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培养和开展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国外乡，商场总经理100%由中国外乡人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力开展委员会”，以加速推动女性的职业开展。沃尔玛中国经营业态沃尔玛购物广场在中国1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广阔顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制本钱，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的效劳准那么在购物广场得以充分表达。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的效劳。随着中国经济的蓬勃开展，沃尔玛也正加快其开展的步伐，以便更好地效劳顾客。山姆会员店在中国山姆会员商店是世界最大的零售商──美国沃尔玛百货的一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商──沃尔玛连锁店公司的创始人山姆·沃尔顿先生。该商店是专门效劳于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前已在全世界拥有超过500家山姆会员商店。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳，位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧，总营业面积为20,000多平方米。山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情效劳。山姆会员商店的主营商品有3,500多个品种，其中包括鲜食、干货、冷冻食品、饮料、烟酒、糖果、日用品、办公用品、五金家电等。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。此外，会员还可享受“会员权益方案”提供的各种生活上的便利及优惠。二、沃尔玛〔Wal-Mart〕在华开展历程----1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，并在深圳建立了第一家配送中心----2002年，全球采购办公室设立于深圳；----2007年2月27日，沃尔玛百货宣布购置好又多公司35%股权的协议----2008年9月，沃尔玛中国第一家节能环保新型店在北京开业----2010年，年底在深圳推出山姆会员网购效劳，并于2011年5月将网购效劳推广至北京----2011年5月13日，沃尔玛百货宣布已就投资开展迅速的中国电子商务企业1号店控股公司少局部股权达成协议----2011年6月27日，沃尔玛与上海市商务委员会签署了《关于推进沃尔玛在沪开展电子商务合作框架备忘录》，正式宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部----2012年2月19日，沃尔玛百货宣布已达成协议，增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%----2012年10月26日,沃尔玛宣布已完成对中国电子商务网站1号店的增加投资，沃尔玛持有股份增至近51%。----2013年沃尔玛今年将在华新开30家门店投5亿升级店面三、PEST分析(一)中国沃尔玛宏观环境分析1.政治环境〔PoliticalFactors〕1.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架:包括标准市场主体的法律，调整主体关系的法律，完善宏观调控的法律，保证社会开展的法律四局部。2.进出口方面的限制：随着社会开展，经济进步，各种高科技技术产品的进出口限制大大减小。3.从1978年后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励和引导非公有制经济开展4.政府继续实行拉动内需增加消费政策，正是沃尔玛塑造品牌，市场推广业绩增长的根本动力。沃尔玛中国的可持续开展方案与中国政府在环境，社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续开展目标同步。总结：从政治方面上来看，在政府的政策都让沃尔玛在中国朝着有利的方向开展。2.经济环境〔EconomicFactors〕1.中国经济飞速开展，自改革开放以来，我国经济总体保持高速开展，综合国力显著增强，国内生产总值年均以一定的幅度增长。2.社会经济转型，中国市场处于经济转型关键阶段行业变化和产业结构的调整会对零售业的前端供给链造成一定的影响。3.市场开放程度大，意味着沃尔玛有更大的发挥空间可以把一些固有的优秀营销以店面形式带入中国市场，丰富中国沃尔玛形态而增加盈利点。4.社会消费品零售额稳步增长，在此背景下正是零售业快速开展阶段，抢占市场的最正确时机，如果在此阶段能够取得稳定的市场比例，那么对以后的市场维持与开展会打下坚实的根底。5.国内城市居民个人收入的稳步增长，可支配收入增加，消费者的购置力逐渐加强。在其他条件不变的前提下，收入的增加一定会促进消费的增加，这就为沃尔玛市场消费的增加创造了必要条件。总结：在经济高速开展的今天，沃尔玛要在中国这土地上立稳脚跟必须抓住这个机遇，抢占市场，才能为今后的开展打下良好的根底。3.技术环境〔TechnologicalFactors〕科学技术的开展尤其是网络技术的开展加快了零售业开展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用和信息采集提高了工作效率。沃尔玛在全国第一个实现集团内部24小时计算机网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的事件浪费加快了物流的循环。随着社会科技的开展进步，网络越来越与人们生活密不可分。网络的开展同时也对超市零售业站成了影响。随着人们生活步伐的加快，更多的消费者选择在网上进行购物，网络的方便使得电子商务行业快速的开展，并对超市零售业造成了冲击。沃尔玛非常注重采用最新的IT技术，建立科学高效的供给链来降低物流本钱和采购本钱，通过商品的进销差价获取利润。通过优化供给链来来提升供给效率，降低供给本钱，要想最大程度的发挥作用都要以来于规模经济的实现。总结：技术的开展带动了沃尔玛的开展。利用高技术水平使得沃尔玛在货物配送、销售和采购等方面上减少物流的支出，这将让沃尔玛在中国越走越远。4.社会环境〔SocioculturalFactors〕文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵抗某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点那么会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。随着政治的解放，经济的开展中国的居民教育程度和文化水平大大提高，尊重个人的宗教信仰，风俗习惯、审美观点，价值观念，有利于沃尔玛在中国的开展，满足中国居民的消费欲望和对物质的要求沃尔玛厦门从消费习俗上来分析，在每年的农历8月，即传统节日‘中秋节’，是闽南地区超市零售业火爆的季节。每年的这个时候，超市零售业迎来一个销售的契机。在这个传统文化习俗的影响下，闽南地区的沃尔玛门店将比其他地方更具有销售优势。中国80、90后消费观的改变，及中国人民日益丰富美好的生活品质提升，使很多人放弃了传统的菜场买菜讨价还价，舍去了多地方购置所需的麻烦，采取倾向一次性购置多种所需，方便购置也不用担忧会出现品质受骗等情形的大型连锁超市。总结:适应着当地的风俗习惯，适当的进行节日活动，扩大沃尔玛品牌的群众化，让更多人熟知。(二)对沃尔玛公司PEST模型分析的结论和建议总体来说，无论是社会经济、还是技术、环境，包括政治法律等宏观因素，都是朝着有利于超市零售业行业开展的方向变化的。特别过去的二十年，随着经济全球化越来越快的步伐，中国开展的脚步日益加快，结合沃尔玛公司内部供给链的逐渐完善，人们日益加大的消费水平，都将对沃尔玛在中国地区开展的产生影响，特别是在厦门这个经济开展高速的特区。对于沃尔玛公司在厦门等闽南地区，应当着重利用特区的优势，结合当地的文化风俗活动，利用其先进的科学技术，使其资源采购的质量和物流本钱的降低，同时还能增加商品的销售。完善自己的采购链,在降低本钱的同时加快物流的运作。利用科技和网络的开展，加大电子商务方面上的业务推广。四、五力模型分析(一)五力模型分析1.现有企业间的竞争强度分析显而易见，零售行业竞争十分剧烈，国内外乡零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。以广州为例，比拟大的零售企业有：天河百货，广百百货，百佳超市，好又多超市，华润万家，屈臣氏，国美电器，苏宁电器以及刚刚开展的国美锐动等，而2009年10月底全球最大的零售商沃尔玛公司在广州的第一家山姆会员商店在番禺举行了隆重的开业庆典。世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营标准，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购置和货物自提”。日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。参加ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加剧烈的市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为剧烈；如果竞争者数量较少但规模实力根本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为剧烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。而实施本钱领先战略的企业，即使行业内有诸多竞争对手，仍然可以获得高于行业平均水平的利润。另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在效劳和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价廉价了消费者。所以，连锁超市只有实施本钱领先战略、处于本钱领先地位才可以减轻来自对手的竞争压力，避开剧烈的价格大战。由此可看出：现有企业间的竞争是很强烈的。目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向效劳竞争、特色竞争。2.新进入企业的潜在进入威胁分析新进入者或者潜在进入者指此前未进入中国零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反响。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为剧烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。进入壁垒现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。规模经济连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均本钱递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，假设现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为剧烈、平均利润率最低的行业之一。而本钱领先战略与规模经济是起着相辅相乘作用的，只有实施本钱领先战略，才能实现规模经济，只有实行规模经济，才能更好的推动本钱领先战略的实施。产品差异化产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差异。广告、售后效劳、行业地位等产品差异，构成了新进入者的重要进入障碍。但是，在连锁超市业中，各连锁超市商品经营种类和品种相差不大，产品差异化较小，差异化威胁较弱。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。未来20年全球零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代。什么样的企业能在这个时代胜出呢？价格领先者是未来的赢家。沃尔玛应当充分利用高度开展的生产力，继续坚持在全世界推行的天天低价模式并且沃尔玛一直在积极开发和推广品质有保障、价格更优惠的专卖品牌,为顾客带来更多的实惠，让顾客省钱、省时又省心。资本要求进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动以及其他的重要职能，都需要大量的资本投入。零售连锁企业，特别是连锁超市的超级大卖场需要很大的场地，且需要很大的仓储空间，并需要寻找比拟有吸引力的商圈范围，连锁超市的选址很重要。国外零售企业在进货上善于向供给商“借鸡生蛋”，一般来说，它们与供给，这样一来，货卖得越快，供给商往零商签定的合同付款条件是“月结60天数”售商里投入的资金就越多。外资零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好，对供给商的资金占用远远超过本地企业，利用供给商的资金周转，外资零售企业从而大大降低了自有的资金本钱。转换本钱：转换本钱是指由于顾客转向新的供给商所引起的一次性本钱的发生。购置新的辅助设备，重新培训员工，甚至是结束原有购置关系所引起的精神损失，这些都会导致转换本钱的产生。零售业的人员流动率较大，需经常招聘员工，从而会产生一批员工培训费用。零售连锁企业所提供的产品属于转换本钱较低的产品。零售连锁企业的转换本钱较低，新进入者必须提供足够低的价格才能吸引购置者。分销渠道的获得：进货渠道的建立要消耗较高的本钱，原有的进货渠道一般都是为已有企业服务的，新进入者需要通过让利、降低管理费等方式才能取得热销产品的进货权。例如，一些大型的生产企业在货物销售渠道的选择方面倾向于优先选择已有的大型连锁超市，新进入者在初期都要付出更高的本钱才能取得这些产品的经营权，从而加大了进入该产业的难度。国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率，从而提升资产收益率和利润率。大局部的国际零售巨头都采用中央采购政策，这样可以提高与供给商的谈判能力，降低采购本钱，使通道利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，标准采购行为。沃尔玛一直以来实施“营采别离”的经营模式，通过统一的低价采购获得商品差价，直接利润百分之百来自于商品毛利。与此同时，其竞争对手根本上都将“进场费”等后台利润列为除商品利润之外的一项很大的收入来源。政府政策与商业类上市公司的平均净资产规模相比汽车及配件、钢铁、能源等行业的上市公司要小得多，在各行业中处于中下等水平。因此，对于投资者来说，资本壁垒是较低的。对于国外零售商来说，进入中国零售市场的资本壁垒是微乎其微的，根本上没有什么问题，目前所面临的最大的壁垒在于政策。外资还无法大规模地以完全独资的形式进入中国市场。政策壁垒是外资进入所要面临的最大问题。虽然国家还没有完全放开对零售行业的外资准入，但是外资选择性地进入中国零售业早已经开始了。入世之前我国对零售业保护程度很高，而在入世之后，零售业又是开放程度最高的领域之一，而目前我国的零售市场增长迅速，这无疑是未来外资进入的重点领域。外商投资的领域、投资的股比都不再受限制，这样的话就意味着中国零售市场在更宽的领域，更高的层次，更大的范围对外开放，这种对外开放意味着以下几点。第一，中国的零售市场的竞争将提升为国际化的竞争，因为更多的国际零售的巨头进入中国市场，就把国际一流的零售业的经营水平、管理水平带到国内，国内的企业在提升自己竞争力的同时就在瞄准国际水平，也就是国内竞争将转向国际化的竞争。第二，国内企业和国际零售企业它的融合度将进一步加强，不管是国外的零售业在寻找中国的合作者，还是中国的零售业在寻找国外的合作者，在互相寻找博奕过程中会获得共同的开展。2、预期的报复由于受到政策的限制，合资建店是目前外资零售业进入的一种主流模式。随着政策的逐步放开，外资零售业会考虑新的进入方式。有两个原因将决定未来并购是外资进入的主流模式：一是零售业不可逆转的买方市场状态，剧烈竞争，持续两年多的零售价格负增长，不断下降的行业平均利润率，这决定了外资以新建方式进入中国市场将面临较大的风险；二是近两年内国内的零售企业掀起一场疯狂的“圈地运动”，理想的商业用地日益成为稀缺资源，而一家店面的成功与否有60—70%取决于选址，在这方面国内企业已占得先机，使得要扩大规模的国外零售企业将来会优先选择并购的方式。在新进入者这方面的威胁来看，这方面的危险也是比拟大的。零售业的进入壁垒很低，随着WTO的参加，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。3.供给商议价能力分析连锁超市供给商的力量主要表达在提高商品价格或降低商品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化商品供给本钱的增加，供给商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供给商是产业的威胁性竞争力量。但假设连锁超市实施本钱领先战略，必然是大宗采购，即使商品价格上涨，本钱领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化而继续获取超过平均水平的利润。强有力的本钱领先企业还可能迫使供给商维持原价，从而使供给商的毛利降低。所以连锁超市实施本钱领先战略相对于竞争对手具有较大的对商品价格上涨的承受能力。一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采别离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供给商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更廉价，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。从供给商方面来看，沃尔玛采用的是本钱领先战略，因此供给商的威胁相对较小，属于中等威胁。生产企业与零售企业的竞争日趋剧烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供给商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供给商所在行业大多数为竞争性行业，供给商议价能力并不强。4.顾客讨价还价能力分析沃尔玛作为最大的零售商，面对的购置对象是普通的终端消费者，其购置量一般较小，讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。在中国，消费者对连锁超市的商品价格尤其敏感，低价格是其青睐的对象。在经济学中，某些商品的长期需求远比短期需求要富有价格弹性，原因之一就是人们需要较长的时间才能改变他们的消费习惯。对于连锁超市销售额产品而言，大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，连锁超市销售的商品大多是此类，如食品、饮料、生活用品等等。但这并不意味着消费者对于价格变动不敏感，实际情况往往相反，这些商品的需求价格弹性系数都是大于1的，也即价格上升会使销售收入减少。原因就是这些商品的替代品非常多，因此一旦这些商品的价格上涨了，消费者就会迅速找到替代品，于是这些商品的价格就无法上涨。而连锁超市实施本钱领先战略后，即使强有力的买方可能会对商品价格更加挑剔并通过消费行为的选择对连锁超市形成威胁，但这个价格通常不会低于行业内第二位有效率的竞争者可以赚到的平均利润的水平。所以尽管强有力的买方可以迫使本钱领先者把价格降到这个水平，但他们通常不会这样做。因为在极低的价格下，其他企业可能纷纷退出该市场而只剩本钱领先者，使得本钱领先者的地位更强，最终行成垄断，对消费者反而不利。购置者议价能力较低。购置者能够通过压低价格、要求提高效劳质量或提供更多效劳，与竞争者接触等手段构成行业的威胁性竞争力量。对于沃尔玛而言，其销售的产品大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，如食品、饮料、生活用品等等。所以沃尔玛的议价能力是相当的强悍，使得许多购置者往往是敢怒不敢言。5.替代品分析零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态；另一种替代威胁是伴随着信息技术的开展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常兴旺，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一局部顾客。随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等获得了很快开展。这些替代业态的兴起，在一定程度上限定了连锁超市的价格、效劳等。当连锁超市的销售价格或者效劳难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换本钱非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。在这一点上，沃尔玛也在强化自己的网络平台，但是效果不是很理想。但是网络只会带来一定的冲击，不会对沃尔玛带来致命的击伤，所以供给商可利用的这点优势十分有限。在替代品方面：威胁为低。当一个行业存在较强力量的替代选择时，高价格显然是不利的，实施本钱领先战略是最好的选择。作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。(二)用五力模型分析沃尔玛公司后的结论和建议综上所述，从长远来看，沃尔玛要在日益剧烈的竞争环境中可持续开展，首要和关键一点就是要以顾客为中心，并做好准确的定位。在沃尔玛占有很大竞争优势的实施的“营采别离”的经营模式，在沃尔玛中央集权的管理模式下，总部采购部门的人员编制到达400-500人，牢牢控制着品类管理、谈判、订货等权力，而地方采购只是执行。只有采购权利下放才可以提高门店对商品的反响速度。沃尔玛分权改革的整体趋势是将中国细分到假设干个市场，并面向区域市场做出快速响应。因此，零售连锁企业因根据自身的实力，优缺点选择确定自己的目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供更好的效劳，同时处理好与供给商的关系，这样才能在剧烈的竞争中取得长足开展，立于不败之地。五、战略集团图分析(一)战略集团图分析沃尔玛战略集团分析如以下图：AAB宽B宽沃尔玛沃尔玛家家乐麦德龙家家乐麦德龙C产品线C产品线好又多超市家乐福好又多超市家乐福兴发超市旺家福兴发超市旺家福惠宜家超市惠宜家超市窄窄价格低高价格低高集团A:该集团是属于大型综合购物中心，无论在影响力还是产品线上在国内市场上都可称之为第一，它已经成为中国电子商务的代名词，无论是产品种类还是成交销量在国内乃至全球都首屈一指。该集团在其目标以及战略层面上已经不单单是攻城略地、抢占市场，而将更多精力提升到如何改善以及优化人们的生活方式，如何将电子商务等网络元素与人们的生活结合起来。该集团在国内只有几家，它们分别就是沃尔玛、家乐福和麦德龙等等。。。集团B：该集团以国内主要零售业企业为主，该集团中的企业超市有好又多超市、旺家福和家家乐等等。该集团是国内大型的购物超市集团，虽然其价格以及产品线宽度不及集团A，然而或者凭借着先入者优势，或者凭借着强有力的先进入优势，经过将近十年的努力，他们从众多超市中脱颖而出。由于该集团中的企业几乎都在做着促销和活动，所以相对来说比拟有竞争力。因此集团B企业的战略更多的是攻城略地、抢占市场，与此同时，除了原有优势市场外拓展新的市场为其优势市场。集团C：集团C主要是人们日常生活用品的购置处，为小型购物超市。该集团产品种类少，价格还偏高。但一般与集团A，集团B不构成竞争关系。(二)结论建议综上所述,无论是何种行业、何种市场定位的企业,未来的战略定位必须建立在明确自身竞争优势和识别直接竞争对手的根底之上。在行业外部环境分析的前提下,战略集团图开启了行业内部竞争分析的大门,它不仅架起了行业内外局部析的桥梁,也将竞争的视角切入到行业内部企业之间,为企业制定适用于内外竞争环境的战略奠定了扎实的根底,从而有利于使企业获得持久的竞争优势,把企业做强做大,把产业做大做活。沃尔玛在中国想持续的开展必须做出自己的特色效劳，做强自己的产品。在竞争剧烈的当下，沃尔玛必须保持价格上的优势，做到天天平价。将低本钱战略坚持到底。六、资源、能力与持续竞争优势分析(一)资源、能力与持续竞争优势分析资源分析：(一)有形的资源财务资源：沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低本钱战略，赢得的利润也是不容小觑的，正在中国市场开展。.组织结构：沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店又一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导着36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外，还有2个为高级副总裁分别负责新店开展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼有效。自然资源：沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行备货。商店的未知不管多远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商品成为可能。〔二〕无形资源人力资源：沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、开展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，他们是沃尔玛最珍贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原那么”，尽最大可能在太阳下山也就是下本之前把当天的问题全部解决，决不拖到第二天，沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等的竞争时机，因此，不少总经理都出自卖货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策；沃尔玛强调“老实”，每个沃尔玛的同时都知道，沃尔玛不怕员工犯错，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为老实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利开展；保障食品平安和消费者的身体欠款，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之前方可聘用，假设发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈前方可返岗；沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客效劳。名誉资源：沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利租住和公益事业进行捐赠时，却不吝啬金钱，十分慷慨。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。管理系统：每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实际传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中得各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改良订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。企业总体经营能力分析：1.研发方面：不断利用技术革新的成果，打造强势供给链作为全球最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。不仅如此，沃尔玛在利用技术革新的成果时，还具有非常前瞻性的眼光。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运程。沃尔玛的存货管理系统与决策支持系统很好地说明了这一点。2.营销：前瞻性的营销策略山姆·沃尔顿能够带着着自己的员工刨造出无数的“沃尔玛奇迹”,有一个重要原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。3.效劳：持“保证满意”的效劳宗旨沃尔玛制定了以下原那么来坚持其“保证满意”的效劳宗旨。日落原那么：这条规那么说明所有沃尔玛员工应该在受到顾客、供给商或其它员工的的当天日落之前对这些作出答复。盛情原那么：满足顾客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情效劳。三米微笑原那么：沃尔玛效劳顾客的秘诀之一就是“三米微笑原那么”。它是由沃尔玛百货的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“?我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”4.战略：有理有节的全球化扩张战略沃尔玛自创立之后，便一直在不断扩张，但是一些众业所常见病大企业病似乎与沃尔玛之间毫无关系，从一个偏僻小镇逐步壮大越来的沃尔玛，一直在稳定地执行自己有理有节的扩张战略，此举为其带来了巨大的利润。5.企业文化：永恒的主题：追求卓越沃尔玛从20个世纪60年代创立，1990年成为美国第一大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首——这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。别开生面的“周六例会”沃尔玛的“周六例会”最能表达其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带着喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开．在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。核心能力分析：根据普拉哈拉德〔C.K.Praha〕和哈默尔〔C.Hamel〕的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心效劳。核心效劳之下就是终端效劳，沃尔玛的终端效劳有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以核心效劳为中心，以终端效劳为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围效劳，如日落原那么、超越顾客期望、三米微笑原那么、无条件退货原那么、效劳当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛的核心能力就是其兴旺高效的供给链管理系统，它像沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心效劳到终端效劳的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供给商的协作、对物流配送系统的管理和对供给链信息的管理四种能力。沃尔玛的核心效劳一、“天天平价”天天平价”每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有Wesellforlessalways英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有局部商品如此打了折；不仅是局部打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格那么没有区别。这样的价格安排，对消费者来说显然愿意前去购物。但去超市是要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购置打折商品呢?一般总是要购置一些别的商品。那些不知道打折商品的人，虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢?再说厂家的反响。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那局部即使知道打折也不购置打折商品的消费者，最大限度地增加销售量。二、提供超值的名牌商品该核心效劳主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。1983年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过500家山姆会员店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网络品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动,会员可以享受同样优惠的消费折扣。天天平价与提供超值的名牌商品，就构成了沃尔玛的两大核心效劳。沃尔玛的核心能力一、沃尔玛核心能力的实质如前所述，支撑沃尔玛两大核心效劳的核心能力在于其兴旺高效的供给链管理。供给链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供给链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供给链管理。沃尔玛的供给链管理表达在下面四个方面：1.坚持以顾客利益为导向以顾客需求为驱动力，沃尔玛的供给链管理是典型的拉动式供给链管理，即以最终顾客的需求为驱幼力，整个供给链的集成度高，数据交换迅速，反威敏捷。坚决维护顾客利益，只要有关顾客利益，沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益，这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。坚持“让顾客满意”的效劳排在沃尔玛公司目标的第一位。2.与供给商良好的协作能力供给商参与了企业价值链的形成过程，对企业经营效益有着举足轻重的影响，因此，能否与供给商建立战略性的合作伙伴关系是零售商供给来呢管理的重点。供给商管理的关键就在于供给链上下游企业的无缝联接合作，企业供给链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供给商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。在众多供给商的眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％――6％，正好相当于销售代理的佣金数，结果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可催促制造商降低本钱，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛来时全面改善与共饮上的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供给商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供给商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供给商在店内安排适当的空间，有时还让这些供给商自行设计不知自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。沃尔玛与供给商协调的合作关系还表现在：沃尔玛不向供给商收取手续费用，如入场费、上柜费、周年庆、促销费等；沃尔玛向供给商提供免费的咨询指导，帮助供给商改善生产设计，产品流程，降低本钱等。3.高效的物流配送包括：⑴配送中心的建立；⑵配送中心的自动化管理；⑶一支平安高效的运输队伍。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚问送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供给商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供给商的运营本钱。4.对供给链进行信息化管理信息共享是实现供给链管理的根底。供给链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的根底上，因此，有效的供给链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅效劳器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供给商保持同步。沃尔玛的终端效劳沃尔玛购物广场沃尔玛购物广场是美国沃尔玛百货的一个分支机构，沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统百货业态相结合，“一站式”提供效劳，这种经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广阔顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。山姆会员店山姆会员商店是世界最大的零售商——美国沃尔玛百货的另一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商——沃尔玛连锁店公司的创始人山姆·沃尔顿先生。该商店是专门效劳于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前己在全世界拥有超过500家山姆会员商店。(二)结论建议运用普拉哈拉德的企业核心能力理论与核心能力模型对沃尔玛成功经验进行剖析，找到了沃尔玛的核心能力所在。沃尔玛的核心能力在于其兴旺高效的供给链管理，具体说来就是：以顾客利益为导向、与供给商的协作、对物流配送系统的管理和对供给链信息的管理四种能力。而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心效劳。沃尔玛所正确定位的这两种核心业务是天天平价与提供超值的名牌商品，而它所凭借的三种终端渠道是沃尔玛购物广场、山姆会员俱乐部与沃尔玛社区店。此外，沃尔玛还同时向消费者提供了众多的外围效劳，包括著名的日落原那么、超越顾客期望、三米微笑原那么、无条件退货原那么、效劳当地社区等等,以此来吸引顾客和培育顾客忠诚度。沃尔玛的核心能力、核心效劳、终端效劳和外围效劳是不可分割的整体，共同为沃尔玛的开展作出奉献。七、SWOT分析(一)SWOT分析罗列S、W、O、T优势〔Strength)沃尔玛是一个为群众所熟知的品牌，其品牌度高沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最廉价的承诺，并且向顾客提供超一流的效劳，获得顾客较高的认同度

沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生活

沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支持下每一件商品在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统下，它的采购过程也更加高效沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力强近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑

劣势〔Weakness)

由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够，管理不到位沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购置力存在巨大差异

时机〔Opportunity)1、中国市场前景广阔，中国参加WTO后，加大了对外资的保护，也放宽了限制2、沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和中国等几个特大市场，而且随着这些国家或地区的经济不断开展，人们的购置力也不断提高3、沃尔玛的卖场现在只限于